1、管控體系設計報告,2008年10,方大集團管控模式 管控模式綜述 管控模式選擇 方大集團法人治理結構與管理體系的建設 方大集團組織結構設置方案,當企業(yè)發(fā)展到集團規(guī)模的時候，需要集團總部對下屬業(yè)務單元實施有效的管控,目標,計劃,監(jiān)控,考核,激勵,流程,管理 控制 系統(tǒng),組織 結構,制度,集 團 管 控 模 式,企 業(yè) 戰(zhàn) 略,組織定位,權限劃分,組織設計,部門設置,崗位編制,有效的管控模式是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結構為靜態(tài)框架，以流程和制度為動態(tài)依托，以運營控制系統(tǒng)為核心的動態(tài)系統(tǒng),在確定集團管控模式的時候需要關注的重要問題,如何使集團既定發(fā)展戰(zhàn)略真正落地、有效實施？ 如何有效實施集團業(yè)務組合

2、戰(zhàn)略？ 如何使集團文化、核心價值觀趨同？ 如何保障集團整體資源高效共享和利用價值最大化? 如何實施集團不同業(yè)務的差異化管理？ 如何有效而合法地實施集團管控？ 如何確保子公司期望的投資回報和防范投資風險？ 如何保障集團預算的有效執(zhí)行？ 如何有效開展對子公司高管的績效考評和能力評估？ 如何使能人組織化、組織行為合法化？ 如何規(guī)避外行管理內(nèi)行？ 如何規(guī)避職業(yè)經(jīng)理人短期行為，留住人心？ 如何確保集團基本制度的一致性？,集團的產(chǎn)業(yè)擴展了、規(guī)模擴大了、地域拓展了、管理層次增加了、管理幅度擴大了、企業(yè)文化多元了，集團的飛速發(fā)展對管控提出了一系列所要關注的重要問題。,專業(yè)化分工的需要 資源整合與共享的需要 集

3、團戰(zhàn)略一致性與有效執(zhí)行的需要 公司法規(guī)范的需要 文化趨同性的需要,一定要加強對子公司的管控,集團公司常見的三種最基本的管控模式是財務控制型、戰(zhàn)略控制型和運營控制型,財務控制型,戰(zhàn)略控制型,運營控制型,分權,集權,以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 投資回報 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 追求公司價值最大化 財務控制 法律 企業(yè)并購 多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作,以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門 公司組合的協(xié)調發(fā)展 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 財務控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的 發(fā)展,通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)

4、營運作進行管理 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 新業(yè)務開發(fā) 人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域 局限性,公司與下屬業(yè)務單元的關系,發(fā)展目標,管理手段,應用方式,集團基本管控模式一：財務控制型,財務控制型的管控模式是指母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東，母子公司之間更類似于投資者與被投資者的關系。,集團基本管控模式二：戰(zhàn)略控制型,戰(zhàn)略控制型的管控模式是指母公司通過控股子公司，利用股東會和董事會，使子公司的經(jīng)營活動服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。,集團基本管控模式三：運營控制型,運營控制型的管控模式是指母公司通過絕

5、對控股子公司、分公司，取得子公司的控制權。母公司直接任命子公司的管理層，對子公司的財務、人事、經(jīng)營等活動采取直接控制的管理方式。,除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略運營型和戰(zhàn)略財務型,戰(zhàn)略財務型和戰(zhàn)略管理型的管控模式在母子公司的集分權關系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過渡狀態(tài)。,財務控制型,戰(zhàn)略控制型,運營控制型,分權,集權,以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 投資回報 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 追求公司價值最大化 財務控制 法律 企業(yè)并購 多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作,以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門 公司組合的協(xié)調發(fā)展 投資業(yè)務

6、的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 財務控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的 發(fā)展,通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進行管理 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 新業(yè)務開發(fā) 人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域 局限性,公司與下屬業(yè)務單元的關系,發(fā)展目標,管理手段,應用方式,戰(zhàn)略運營型,戰(zhàn)略財務型,方大集團管控模式 管控模式綜述 管控模式選擇 方大集團法人治理結構與管理體系的建設 方大集團組織結構設置方案,方大集團的發(fā)展經(jīng)歷了業(yè)務由單一到多元、管理由平面到立體的過程,方大集團,子公司1

7、,子公司2,方大集團,1級分公司,方大集團,1級子公司,2級 子公司,2級 子公司,單一型: 單一法人主體,母子型： 一個獨立法人主體的母公司，一個或多個獨立法人子公司,立體型（多子多孫）： 一個獨立法人主體終極母公司，一個或多個二級獨立法人子公司，一個或多個更多層次的獨立法人次級子公司,單一平面型,多元化平面型,多元化立體型,2級 分公司,2級 分公司,現(xiàn)階段,經(jīng)過最初的原始積累，方大目前正處于發(fā)展的快速成長期,起步期,衰退期,成熟期,成長期,市場認知度低 運營成本高 企業(yè)收入有限 企業(yè)發(fā)展更多依靠老板個人能力，管理對企業(yè)產(chǎn)生的效果不明顯,企業(yè)市場不斷拓展，占有率急劇上升 經(jīng)過原始積累，企業(yè)

8、擴張速度很快 收入和利潤增加較快 管理要求提上日程，并不斷得到應用，對企業(yè)的促進作用明顯,企業(yè)市場容量擴展，市場占有率達到最佳值 業(yè)務發(fā)展速度減慢，企業(yè)進入最佳發(fā)展時期 企業(yè)管理職能經(jīng)過完善過程進入成熟狀態(tài)，有效地促進了企業(yè)法展,企業(yè)市場萎縮，需求不旺，市場占有率下降 企業(yè)業(yè)務發(fā)展阻滯，呈現(xiàn)頹勢 企業(yè)的組織結構和管理水平需要變革,企業(yè)發(fā)展階段與集分權示意圖,企業(yè)發(fā)展的階段,分權,集權,企業(yè)權利的劃分,方大集團現(xiàn)狀,過去，方大集團是一家單一業(yè)務企業(yè)；目前，方大集團是一家主輔多元化集團公司；未來，方大集團屬于大型專業(yè)化成長型公司,影響因素,集權,分權,發(fā)展階段,企業(yè)規(guī)模,業(yè)務戰(zhàn)略,業(yè)務布局,行業(yè)特

9、點,管理水平,信息化水平,創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模小、地域集中、業(yè)務單一、組織簡單）,成長期（規(guī)模迅速擴張、業(yè)務趨于復雜、組織逐漸龐大）,成熟期（規(guī)模大、多點布局、業(yè)務復雜）,規(guī)模?。ㄈ藛T、資產(chǎn)少，組織簡單）,規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復雜規(guī)模）,一元化（業(yè)務單一，業(yè)務單元差異?。?多元化（業(yè)務多樣，業(yè)務單元差異大）,單點布局（業(yè)務集中在單個區(qū)域）,多點布局（業(yè)務集中在2個以上區(qū)域）,業(yè)務單元關聯(lián)度高（運作需要業(yè)務單元之間相互協(xié)作與支持）,業(yè)務單元關聯(lián)度低（業(yè)務單元可以獨立完成生產(chǎn)、服務過程）,總部管理水平高（能有效指導和監(jiān)督各業(yè)務單元）,總部管理水平低（不能有效指導和監(jiān)督各業(yè)務單元）,信息化水平高（信息

10、的收集、處理能力強）,信息化水平低（信息的收集、處理能力強差）,集權文化（總部具有權威、決策有統(tǒng)一性）,分權文化（業(yè)務單元積極性高、追求決策速度,企業(yè)文化,集權與分權,1,2,1,1,1,1,1,1,1,3,2,2,2,2,2,2,2,3,3,3,3,3,3,3,三個方面的需要決定了現(xiàn)階段方大集團的管控模式必須建立在相對集權的基礎之上,，,管控重點： 財務控制 人力資源控制,相對集權化管理模式,集團處于高速并購階段，關鍵發(fā)展階段對管理穩(wěn)定性的需要,集團處于業(yè)務的飛速發(fā)展階段，業(yè)務由單一向多元化轉變的需要,集團內(nèi)部各種管理制度、管理流程和管理關系尚未規(guī)范，管理職能尚不成熟，集團管理現(xiàn)狀的需要,在

11、財務控制上，中華咨詢項目組建議方大集團以預算為基礎，對子公司的資金、資產(chǎn)等進行嚴格管理,人力資源控制主要通過對子公司的關鍵崗位和制度體系的控制來實現(xiàn),在財務管理和人力資源管理相對集權的基礎上，方大集團各業(yè)務的管理模式的選擇要綜合考慮四個方面的內(nèi)容,方大集團業(yè)務管控模式,集團的業(yè)務發(fā)展定位,集團各業(yè)務的發(fā)展階段,各業(yè)務對集團的價值貢獻,集團對各業(yè)務的管理優(yōu)勢,1,3,2,4,通過戰(zhàn)略梳理，方大集團已經(jīng)明確了未來企業(yè)發(fā)展的業(yè)務板塊定位,向鋼鐵業(yè)務產(chǎn)業(yè)鏈延伸,以資源開發(fā)業(yè)務為基礎,發(fā)展房地產(chǎn)等其他多元化業(yè)務,河南高速,以炭素業(yè)務為核心,其他產(chǎn)業(yè)板塊,生產(chǎn)型產(chǎn)業(yè)板塊,幾大業(yè)務板塊處于不同的發(fā)展階段對母

12、子公司管控提出了不同要求,開發(fā)期,導入期,成長期,成熟期,衰退期,銷售收入曲線,投資收益曲線,業(yè)務發(fā)展的生命周期,資源性業(yè)務,炭素業(yè)務,房地產(chǎn)業(yè)務,業(yè)務發(fā)展處于種子期,即項目的孵化階段 需要集團給予業(yè)務發(fā)展的重點培育和支持,業(yè)務發(fā)展處于初創(chuàng)期 需要集團加強戰(zhàn)略控制和扶持,不斷提高業(yè)務的發(fā)展能力,業(yè)務處于快速成長階段 需要集團加強管理與控制,保障業(yè)務的良好發(fā)展態(tài)勢,業(yè)務處于平穩(wěn)盈利狀態(tài)；業(yè)務模式和管理模式比較成熟 需要集團需加強戰(zhàn)略指導和財務指標監(jiān)控,業(yè)務處于衰退階段，盈利能力下降；需要進行重組或者轉型 需要集團介入，重新對業(yè)務發(fā)展進行戰(zhàn)略規(guī)劃,鋼鐵業(yè)務,集團需根據(jù)各業(yè)務對集團貢獻程度的大小實行

13、不同的管控模式，保住優(yōu)勢業(yè)務的發(fā)展，并給予價值貢獻較小的業(yè)務一定的發(fā)展空間,方大集團各業(yè)務營業(yè)收入價值貢獻 （單位：萬元）,注：資源性業(yè)務包括沈陽煉焦和萊河礦業(yè),2007年改制，2008年16月份營業(yè)收入衛(wèi)列四大板塊業(yè)務第二名，對集團的價值貢獻較大，集團需加強對其管理管控,2007年和2008年16月份業(yè)務收入均最高，對集團的價值貢獻最大，集團需重點管控，保障業(yè)務價值貢獻的優(yōu)勢地位,炭素業(yè)務,鋼鐵業(yè)務,資源性業(yè)務,2007年營業(yè)收入排名第二，2008年16月份衛(wèi)列四大板塊業(yè)務第三名，對集團的價值貢獻較大，集團需加強對其管理管控,2007年剛剛開展業(yè)務，業(yè)務收入截止到2008年為0元，集團需適當

14、降低對其管控程度，在政策、資金等方面給予支持，給予企業(yè)一定的發(fā)展空間,房地產(chǎn)業(yè)務,集團應考慮對各業(yè)務管理優(yōu)勢的強弱，合理實施管控模式,炭素業(yè)務,資源性業(yè)務,鋼鐵業(yè)務,房地產(chǎn)業(yè)務,炭素業(yè)務在集團發(fā)展起步最早，管理上積累了大量的經(jīng)驗，且最新并購的上市公司為集團在對炭素業(yè)務的管理經(jīng)驗又添活力，集團管理能力最強,資源性業(yè)務在集團發(fā)展起步較早，管理上也積累了一定的經(jīng)驗，集團對其的管理能力較強，,1,2,鋼鐵業(yè)務加入集團改制時間不長，雖然集團對此業(yè)務的管理經(jīng)驗較少，但是由于同屬生產(chǎn)型業(yè)務，并已完成了人員的配備，具備了一定的管理控制能力。,房地產(chǎn)業(yè)務剛剛起步，且業(yè)務類型不同于以往的生產(chǎn)業(yè)務，集團的管理能力和

15、經(jīng)驗都非常欠缺，有待完善和加強。,管理優(yōu)勢,3,4,集團管理優(yōu)勢強,集團管理優(yōu)勢較強,集團管理優(yōu)勢較弱,集團管理優(yōu)勢弱,方大集團業(yè)務管控程度評價,高,低,方大集團業(yè)務管控模式選擇,高,中,低,高,中,低,集權程度,影響因素,集權程度：是指集團參與企業(yè)業(yè)務經(jīng)營管理的程度； 影響因素：是指綜合業(yè)務定位、發(fā)展階段、價值貢獻和集團的管理優(yōu)勢四類因素對業(yè)務的影響程度,炭素 業(yè)務,鋼鐵 業(yè)務,房地產(chǎn) 業(yè)務,運營控制型,戰(zhàn)略控制型,資源 業(yè)務,戰(zhàn)略運營型,運營控制型,戰(zhàn)略控制型,財務控制型,戰(zhàn)略運營型,各業(yè)務管控模式在集團功能角色和管理手段上的差異,核心功能,品牌公關 法律事務 審計監(jiān)察 營運管理 信息管理

16、 R&D 采購/物流 營銷管理 銷售網(wǎng)絡,管理模式,功能和集分權,集分權程度,相對授權,準集權,集權,重要功能,集團總部角色功能,功能實現(xiàn)的手段,集團總部在對業(yè)務統(tǒng)一進行戰(zhàn)略發(fā)展方向及核心經(jīng)營計劃控制的基礎上，對業(yè)務相關重大經(jīng)營事項進行決策，對核心流程運營狀況、風險額度及控制情況等進行監(jiān)控，確保業(yè)務運營與集團戰(zhàn)略目標的匹配性,集團總部對業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向及主要戰(zhàn)略措施進行統(tǒng)一規(guī)劃管理，并對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行監(jiān)控、評價，及時發(fā)現(xiàn)和修訂執(zhí)行偏差,集團總部對業(yè)務的發(fā)展方向及核心指標進行管理，并對核心指標執(zhí)行情況進行監(jiān)控評價和考核,財務/資產(chǎn)/回報 戰(zhàn)略規(guī)劃 中高層人員管理 財務管理 風險監(jiān)控 投資

17、管理,品牌公關 法律事務 審計監(jiān)察 營運管理 信息管理 R&D 采購/物流 業(yè)務網(wǎng)絡,財務/資產(chǎn)/回報 戰(zhàn)略規(guī)劃 中高層人員管理 財務管理 風險監(jiān)控 投資管理,財務/資產(chǎn)/回報 戰(zhàn)略規(guī)劃 中高層人員管理 財務管理 風險監(jiān)控 投資管理,綜上所述，中華咨詢項目組建議方大集團在現(xiàn)階段采用相對集權下的分業(yè)務差異化管控模式,戰(zhàn)略控制型,以相對集權式管理為基礎 1、集團總部集中對各控股子公司的財務資源進行統(tǒng)一配置，資金調度、預決算管理、經(jīng)營成本、財務指標等方面的控制和管理職能 2、集團總部集中對各控股子公司的中高層管理人員執(zhí)行招聘、任用、考核和獎懲的職能，行使對各控股公司一般員工在評聘和考核管理方面的監(jiān)督

18、職能,鋼鐵業(yè)務/資源業(yè)務,房地產(chǎn)業(yè)務,炭素業(yè)務,戰(zhàn)略運營型,運營控制型,分業(yè)務差異化管控模式,方大集團管控模式 方大集團法人治理結構與管理體系的建設 方大集團組織結構設置方案,科學的管控體系應是完善的法人治理體系與管理體系的有效結合,單純的法人治理也有特殊的難點：,角色錯位,信息失真,利益瓜分,風險難避,管理體系彌補了治理的難點，保障了管控的有效：,財務管理 投資管理 人力資源管理 審計監(jiān)察 。,管控既要合法又要有效,方大集團需要完善和規(guī)范所屬企業(yè)的法人治理結構，保障集團對下屬企業(yè)實現(xiàn)有效的運營控制,股東（大）會,經(jīng)理層,董事會,監(jiān)事會,縱向授權：公司各層級之間是由一組委托代理關系連接起來的。

19、從股東大會到公司最基層的作業(yè)班組，都是自上而下的縱向授權管理關系 責權明確：公司治理結構的領導體制由權力機構、決策機構、監(jiān)督機構和執(zhí)行機構組成。各個機構的責權明確、職責分明，共同推動公司的有效運作 分權制衡：公司治理結構的“三會四權”都是相互獨立和相互制約的。股東會、董事會、經(jīng)理人員和監(jiān)事會都在各自規(guī)定范圍內(nèi)獨立行使權力，承擔相應的責任，享有相應的利益；同時又彼此制約，誰都沒有無限的權力，也沒有不受監(jiān)督的權力 激勵與約束機制并存：通過建立激勵和約束機制促使代理人的行為目標同委托人所要達到的目標保持最大限度的一致,法人治理結構特征,業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展的需要 對下屬企業(yè)進行有效管控的需要 公司法規(guī)范的需

20、要,方大集團所屬公司法人治理結構的核心問題是如何通過對派出的董事和高層管理人員的管理，實現(xiàn)管理意圖，保障集團利益不受損害,集團派出董事/監(jiān)事,董事長,總經(jīng)理,財務總監(jiān),集團派出經(jīng)營管理人員,總（副）經(jīng)理、財務人員等,執(zhí)行董事：為董事會成員，同時擔任管理職務,非執(zhí)行董事：董事會成員，不擔任管理職務,控股公司董事及管理人員,集團外派董事、外派監(jiān)事負責事宜,外派董事,外派監(jiān)事,參與決定子公司的經(jīng)營計劃和投資方案 參與制訂子公司的年度財務預算方案 參與制訂子公司的利潤分配方案和彌補虧損方案 參與制訂子公司增加或者減少注冊資本的方案 參與決定子公司內(nèi)部管理機構的設置，擬定子公司合并、分立、變更公司形式、

21、解散的方案 參與對子公司重要負責人的聘任或者解聘決定 參與制訂子公司內(nèi)部管理機構的設置方案 定期了解子公司的經(jīng)營管理情況并提交分析報告 及時向集團公司匯報子公司重大經(jīng)營決策情況 負責完成集團公司交辦的其它有關子公司的工作,參與監(jiān)督檢查子公司財務狀況 負責對董事、子公司經(jīng)理執(zhí)行公司職務時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督 定期了解子公司的經(jīng)營管理情況并提交分析報告 及時向集團公司匯報子公司重大經(jīng)營決策情況 負責完成集團公司交辦的其它有關子公司的工作,集團外派高層經(jīng)營管理人員、外派財務人員負責事宜,外派高層經(jīng)營管理人員,外派財務負責人,負責組織實施子公司的經(jīng)營計劃 定期提交子公司的經(jīng)營管理情

22、況分析報告 及時向集團公司匯報子公司重大經(jīng)營決策情況 定期向集團公司進行述職,負責所在子公司的財務工作 定期提交子公司的財務分析報告； 定期向集團公司匯報子公司生產(chǎn)經(jīng)營和執(zhí)行財經(jīng)紀律情況 及時向集團公司匯報子公司重大財務事項，在必要時，提出審計建議 對所在子公司的資金籌措，使用和調度、貸款擔保、抵押、對外投資、基建技術改造、資產(chǎn)重組等重大決策實施財務監(jiān)督，并及時向集團公司進行匯報 定期向集團公司進行述職,在完善公司法人治理結構的基礎上，中華咨詢建議方大集團通過四類管理體系實現(xiàn)對下屬公司的有效管控,戰(zhàn)略控制,財務控制,人事控制,信息控制,戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評估與反饋 戰(zhàn)略調整 經(jīng)營計劃,運

23、營控制,財務人員控制 財務制度控制 財務指標控制,人員聘任控制 人員考核控制 人員獎懲控制,管理者定期述職 財務信息報告 經(jīng)營管理信息報告 重大專項事務報告 重大突發(fā)事件報告,良好的戰(zhàn)略管理是企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展的前提和基礎,經(jīng)營計劃,戰(zhàn)略制訂,戰(zhàn)略調整,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略評估與反饋,戰(zhàn)略管理,集團戰(zhàn)略規(guī)劃需進行調整的情況為: 當方大集團外部環(huán)境發(fā)生了重大變化 戰(zhàn)略規(guī)劃實施結果與戰(zhàn)略目標重大偏差時 當戰(zhàn)略合作者對經(jīng)營要求發(fā)生重大變化且必須改變戰(zhàn)略目標時,戰(zhàn)略規(guī)劃評估采取自下而上的方式，下屬公司對實施結果進行分析評價，并提出評估意見 戰(zhàn)略品牌中心綜合分析反饋意見，提出評估意見上報集團總裁，由集團總裁向

24、董事會提出戰(zhàn)略規(guī)劃調整意見,戰(zhàn)略控制,財務控制,人事控制,信息控制,集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定是從上到下的過程，子公司積極參與集團戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，集團結合外部環(huán)境分析對子公司戰(zhàn)略制定提供指導、審核、匯總與撰寫,經(jīng)營計劃是集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，是集團戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況的直接體現(xiàn),戰(zhàn)略目標分解：縱向分解為戰(zhàn)略目標和子公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標，橫向分解為中長期（510年）戰(zhàn)略目標、短期（35年）戰(zhàn)略目標,結合方大集團的發(fā)展階段，中華咨詢建議集團建立動態(tài)監(jiān)測及滾動調整的戰(zhàn)略控制機制,動態(tài)調整,動態(tài)調整,動態(tài)調整,方大集團戰(zhàn)略目標,業(yè)務戰(zhàn)略目標,業(yè)務預算目標,一,二,三,四,五,1,2,3,4,5,1,2,3,4,規(guī)劃第

25、一年,規(guī)劃第二年,規(guī)劃第三年,規(guī)劃第四年,* 規(guī)劃期第五年制定下一五年規(guī)劃,實際執(zhí)行情況,1,2,3,二,三,四,五,2,3,4,5,三,四,五,3,4,5,四,五,4,5,4,1,4,2,詳細指標,修訂（詳細）指標,總體指標,方大集團通過戰(zhàn)略規(guī)劃的統(tǒng)一制訂與實施確保下屬公司處于受控狀態(tài),戰(zhàn)略規(guī)劃是母子公司運營控制的基礎 對財務控制的影響：確定對下屬公司的財務運營控制程度及相關財務審批權限 對人事控制的影響：選擇確定下屬單位的高級管理人員和財務負責人 對信息控制的影響：確定下屬公司哪些經(jīng)營信息需要匯報 對權限控制的影響：通過戰(zhàn)略目標分解，重大事項、重大經(jīng)營活動界定，確定權限的層層劃分 對業(yè)績控

26、制的影響：確定下屬公司的任務指標，以此作為進行績效考核的根據(jù),戰(zhàn)略規(guī)劃制訂原則 戰(zhàn)略規(guī)劃是全集團發(fā)展藍圖的層層體現(xiàn)及細化，董事會是戰(zhàn)略規(guī)劃的決策機構 戰(zhàn)略品牌中心部是全集團戰(zhàn)略的具體規(guī)劃部門，具體化全集團經(jīng)營層的戰(zhàn)略構想，為戰(zhàn)略執(zhí)行單位提供戰(zhàn)略分解過程的支持，而非規(guī)劃決策者 戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)耐獠凯h(huán)境與內(nèi)部資源與能力分析為基礎 戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及滾動修正，以適應市場變化的需要,戰(zhàn)略控制,財務控制,人事控制,信息控制,集團各部門在戰(zhàn)略管理中的主要職責,戰(zhàn)略控制,財務控制,人事控制,信息控制,集團各部門在戰(zhàn)略管理中的權限劃分,董事會,戰(zhàn)略品牌中心,平級職能部門或下屬業(yè)務部/公司,戰(zhàn)略規(guī)劃,

27、A,R,外部分析,注：A: 決策方（ACCOUNTABLE） R: 執(zhí)行方（ RESPONSIBLE ） C: 參與方（CONSULTED） I: 知曉方（INFORMED）,主要內(nèi)容,內(nèi)部分析,制定長期規(guī)劃,確定目標,戰(zhàn)略執(zhí)行,制定年度計劃,執(zhí)行年度計劃,制定績效指標,戰(zhàn)略監(jiān)控,戰(zhàn)略階段質詢,績效指標分析,戰(zhàn)略回顧與調整,戰(zhàn)略回顧,動態(tài)調整,C,I,A,R,R,R,R,C,I,C,I,R,R,R,R,C,I,R,R,R,R,C,R,C,C,I,R,A,A,R,R,R,R,C,I,C,I,C,I,C,I,總裁,A,A,A,A,A,A,A,R,層級與部門,戰(zhàn)略控制,財務控制,人事控制,信息控制,

28、方大集團對下屬業(yè)務的財務控制首先是對下屬公司財務人員的控制,集團總部,子公司,集團總部對子公司的財務負責人和一般財務人員實行直線管理，財務人員代表方大集團對下屬子公司行使財務管理的職能,戰(zhàn)略控制,財務控制,人事控制,信息控制,財務負責人,一般財務人員,直線管理,集團總部對財務人員的直線管理 財務人員的人事檔案關系在下屬公司，但是人事任免權集中在集團總部，集團總部對財務人員的招聘、工作調動行使管理決策權，保障財務人員工作的獨立性； 財務人員的工資發(fā)放在下屬公司，但是在工作考核上，財務人員接受雙向考核，集團總部和下屬公司對財務負責人進行工作考核，財務負責人和下屬公司對一般財務人員進行考核，考核結果

29、作為員工工資發(fā)放的依據(jù)； 財務負責人與下屬公司主管領導之間是行政隸屬關系，一般財務人員與財務負責人之間是行政隸屬關系，所有財務人員在嚴格執(zhí)行集團總部財務制度的同時，對下屬公司的經(jīng)營管理工作給與財務上的支持與配合，推動下屬公司業(yè)務的順利開展。,財務管理與財務監(jiān)督是下屬公司財務人員的主要職責,制定子公司的預算，制定子公司的資金計劃 對子公司的資金、資產(chǎn)進行管理，從而加快資金、資產(chǎn)的運轉，以提高資金、資產(chǎn)的使用效率 對子公司的成本、費用進行管理，控制成本費用支出，提高效益 對子公司的經(jīng)濟業(yè)務活動進行分析決策,財務管理,完善會計監(jiān)督機制，依法組織開展會計核算和會計監(jiān)督，提高基礎管理水平，支持所在單位其

30、他會計人員依法行使職權 監(jiān)督和參加子公司資產(chǎn)營運、財務收支活動和執(zhí)行國家及公司財經(jīng)紀律情況，并對所在單位對外報送財務報告的真實性、完整性以及嚴重違反國家財經(jīng)紀律的行為承擔相應責任 定期向集團總部報告所在公司財務收支情況、重大經(jīng)營管理和違法、違紀事項,財務監(jiān)督,戰(zhàn)略控制,財務控制,人事控制,信息控制,中華咨詢項目組建議方大集團建立全面預算管理系統(tǒng),建立基于標準成本制度的全面預算管理，就是要在全集團內(nèi)自上至下建立多層責任中心，并層層分解預算責任，動態(tài)分析預算控制情況及出現(xiàn)偏差，使成本控制成為所有層次管理人員和下屬企業(yè)的責任。,方大集團預算,職能部門預算,業(yè)務部預算,下屬公司預算,中心 預算,部 預

31、算,中心 預算,部 預算,部 預算,部 預算,一級預算責任中心,二級預算責任中心,三級預算責任中心,各項預算目標責任層層向下分解傳遞,預算控制過程和效果層層向上反饋,中華咨詢項目組建議方大集團成立資金結算中心,成立資金結算中心：對所屬控股子公司的資金集中管理，各子公司收到現(xiàn)金收入時都必須轉帳存入結算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用 實行收支兩條線：核定各子公司日常留用的現(xiàn)金余額作為最高現(xiàn)金保存額，統(tǒng)一撥付各成員因業(yè)務需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向 ；將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉入結算中心設立的專門帳戶，當超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向結算中心提出申請 統(tǒng)一對外籌資：辦理各子公司之間的

32、往來結算，計算各子公司在結算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關的利息成本或利息收入,方大資金結算中心的主要運作方式,資金結算中心的功能,結算中心將下屬子公司暫時閑置和分散的資金集中起來，調劑給需要資金的子公司，實現(xiàn)公司內(nèi)資金相互調劑余缺,內(nèi)部監(jiān)控的功能：通過資金集中控制，可以監(jiān)控資金的流向,保持高信譽度，提高企業(yè)信用等級，建立通暢的融資渠道，能夠在最短時間內(nèi)進行籌資，為下屬子公司提供所需款項，具有籌資時間優(yōu)勢,能夠爭取到比任何一個子公司獨立向銀行等金融機構融資利率更低的利率，具有資金成本優(yōu)勢,戰(zhàn)略控制,財務控制,人事控制,信息控制,集團財務控制職能的實現(xiàn)依靠自上而下的財務指標評價系統(tǒng),財務指標分析評價體

33、系,獲利能力指標,營運能力指標,償付能力指標,成長性指標,財務預警指標,銷售利潤率 成本利潤率 資產(chǎn)收益指標 資本收益指標（營運資本收益率、資本報酬率） 收益期限結構 收益現(xiàn)金保障性分析指標（如銷售凈營業(yè)利潤、現(xiàn)金比率、凈利潤自由現(xiàn)金流量比率） 現(xiàn)金流量適合率,總資產(chǎn)周轉率 經(jīng)營性資產(chǎn)周轉率 總資產(chǎn)相對節(jié)約或浪費額 流動資產(chǎn)周轉率 固定資產(chǎn)營運效率 勞動效率 人力資源有效規(guī)模,正常情況償付能力分析指標： 現(xiàn)金流量比率 營運現(xiàn)金比率 納稅現(xiàn)金保障率 維持當前現(xiàn)金流量能力保障 營業(yè)現(xiàn)金凈流量償債貢獻率 自由營業(yè)現(xiàn)金流量比率 現(xiàn)金流入余裕率 經(jīng)營杠桿系數(shù) 財務杠桿系數(shù) 總杠桿系數(shù) 已獲利息倍數(shù) 非付

34、現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金流量比率,銷售增長率 凈利潤增長率 固定資產(chǎn)增長率 資本保值增值率 總資產(chǎn)增加率,現(xiàn)金流量適合率（如銷售現(xiàn)金凈流量、銷售變動系數(shù)） 核心業(yè)務資產(chǎn)收益率（如資金安全率、安全邊際率）,說 明,財務指標評價系統(tǒng)，是以方大集團財務目標為基礎制訂的自上而下的母子公司財務評價體系。 集團的財務目標確定后，可按目標管理的方法，將總體目標層層分解到各子公司，實行層層目標控制,戰(zhàn)略控制,財務控制,人事控制,信息控制,集團各部門在財務管理中的主要職責,戰(zhàn)略控制,財務控制,人事控制,信息控制,集團各部門在財務管理中的權限劃分,總裁,財務中心,平級職能部門或下屬業(yè)務部/公司,主要內(nèi)容,層級與部門,R,

35、R,R,C,注： A: 決策方（ACCOUNTABLE） R: 執(zhí)行方（ RESPONSIBLE ） C: 參與方（CONSULTED） I: 知曉方（INFORMED）,R,R,C,I,R,R,C,I,R,R,C,I,R,R,C,I,預算管理,成本管理,資金計劃,財務分析,資信管理,董事會,A,A,A,A,A,戰(zhàn)略控制,財務控制,人事控制,信息控制,方大集團要規(guī)范對下屬公司人事控制的對象、內(nèi)容及實現(xiàn)途徑,戰(zhàn)略控制,財務控制,人事控制,信息控制,重點建立對下屬公司外派人員的選聘、考核體系,提名,考核與薪酬管理,總經(jīng)理 等高層,中層管 理人員,財務 負責人,一般財 務人員,集團總裁,子公司總經(jīng)理

36、,集團總裁,財務負責人,由集團董事會批準，集團人力資源部執(zhí)行、備案,審核,集團董事會,集團總裁,集團董事會,集團總裁,任免,集團董事會,集團董事會,集團董事會,集團董事會,董事/監(jiān)事,集團總裁,集團董事會,集團董事會,由集團董事會批準，集團人力資源部執(zhí)行、備案,由集團董事會批準，集團人力資源部執(zhí)行、備案,由集團董事會批準，集團人力資源部執(zhí)行、備案,由集團董事會批準，集團人力資源部執(zhí)行、備案,戰(zhàn)略控制,財務控制,人事控制,信息控制,集團各部門在人力資源管理中的主要職責,戰(zhàn)略控制,財務控制,人事控制,信息控制,集團各部門在人力資源各模塊管理中的權限劃分,董事會,人力資源規(guī)劃,計劃上報至省公司,R,

37、人力資源規(guī)劃,注： A: 決策方（ACCOUNTABLE） R: 執(zhí)行方（ RESPONSIBLE ） C: 參與方（CONSULTED） I: 知曉方（INFORMED）,主要內(nèi)容,層級與部門,年度需求計劃,招聘管理,外部招聘,內(nèi)部招聘,試用期管理,職業(yè)生涯管理,職業(yè)生涯規(guī)劃,職位變動管理,培訓管理,合同續(xù)簽管理,培訓檔案管理,C,I,R,R,R,R,C,R,R,R,R,R,A,C,I,R,C,C,I,A,A,R,R,R,A,R,C,I,C,I,R,C,C,I,內(nèi)部調動管理,離職管理,培訓計劃執(zhí)行,臨時培訓執(zhí)行,員工技能評估,績效考核及薪酬,考核體系設計,組織績效管理,人員績效管理,薪資規(guī)劃

38、,員工福利管理,R,A,R,C,I,C,I,A,R,C,I,A,A,R,C,I,A,R,C,I,A,R,C,I,A,R,C,I,A,R,C,I,R,C,I,A,R,C,I,總裁,人力資源 管理中心,平級職能 部門或下 屬業(yè)務部/ 公司,A,A,A,A,A,R,R,A,R,戰(zhàn)略控制,財務控制,人事控制,信息控制,現(xiàn)代化企業(yè)集團的信息系統(tǒng)應該具備：戰(zhàn)略管理、投資決策支持、財務資金管理和人力資源管理等核心支持功能,OA系統(tǒng)/安全保衛(wèi)系統(tǒng),戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)據(jù)收集和分析 戰(zhàn)略規(guī)劃/制訂與評估 集團戰(zhàn)略的分解落實 監(jiān)控、分析戰(zhàn)略執(zhí)行情況,投資分析和評價標準 投資機會分析和相關決策 投資項目可行性分析 投資項目建

39、設管理 投資項目后評價 決策的基礎數(shù)據(jù)支持 對決策的其它知識貢獻,財務會計核算 預算編制 預算控制 報表合并與財務分析 管理會計分析 資金管理 信息實時集成,人力資源戰(zhàn)略管理 組織和崗位管理 人員基本信息管理 招聘管理 培訓管理 員工職業(yè)生涯規(guī)劃 時間管理 績效管理 薪酬和福利管理 員工自助服務 離退休人員管理 離職人員管理 信息實時集成,集團戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng),投資管理和決策支持信息系統(tǒng),財務和資金管理信息系統(tǒng),人力資源管理信息系統(tǒng),戰(zhàn)略管理支持,投資決策支持,財務資金管理支持,人力資源管理支持,戰(zhàn)略控制,財務控制,人事控制,信息控制,在完善的信息系統(tǒng)支持下，方大集團需重點加強五大管理信息制度

40、,戰(zhàn)略控制,財務控制,人事控制,信息控制,管理者定期述職制度,1,2,3,4,5,財務信息報告制度,經(jīng)營管理信息報告制度,重大專項事務信息報告制度,重大突發(fā)事件報告制度,信息控制的主要目的是保證子公司運營信息能夠及時準確地傳遞到集團總部，以便集團總部分析、評價、監(jiān)督子公司經(jīng)營管理活動,管理信息控制一：管理者定期述職制度,戰(zhàn)略控制,財務控制,人事控制,信息控制,管理信息控制二：財務信息報告制度,戰(zhàn)略控制,財務控制,人事控制,信息控制,管理信息控制三：以年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況與相關問題分析為核心的對口上報,戰(zhàn)略控制,財務控制,人事控制,信息控制,管理信息控制四：重大專項事務信息報告,戰(zhàn)略控制,財務控

41、制,人事控制,信息控制,管理信息控制五：重大突發(fā)事件報告制度,戰(zhàn)略控制,財務控制,人事控制,信息控制,方大集團管控模式 方大集團法人治理結構與管理體系的建設 方大集團組織結構設置方案,方大集團的發(fā)展戰(zhàn)略和管控模式?jīng)Q定了組織結構設置,發(fā)展戰(zhàn)略：業(yè)務板塊已經(jīng)確定,資源類業(yè)務,運營控制型,房地產(chǎn)業(yè)務,炭素 業(yè)務,相對集權化下的分業(yè)務管控模式,相對集權化：人力資源和財務總部直管,戰(zhàn)略運營型,戰(zhàn)略控制型,鋼鐵 業(yè)務,業(yè)務管理的專業(yè)化性：將相關業(yè)務進行戰(zhàn)略組合，建立專業(yè)的管理機構，實現(xiàn)對業(yè)務的專業(yè)化管理，發(fā)揮“內(nèi)行”管“內(nèi)行”的優(yōu)勢,業(yè)務職能管理的有效性：重要職能如人力資源和財務由集團直管，達到有效管控，

42、防范經(jīng)營風險的目的,對集團組織結構設置的要求,方大集團組織結構方案,。,鑒于方大集團業(yè)務布局已經(jīng)形成，但是業(yè)務地區(qū)分布聚合優(yōu)勢不明顯、且目前管理水平上尚未達到矩陣管理的現(xiàn)狀，建議采用產(chǎn)品業(yè)務部（單元）的形式,總裁,產(chǎn)品 業(yè)務部1,產(chǎn)品 業(yè)務部2,產(chǎn)品 業(yè)務部3,總裁,東部,西部,南部,方大集團業(yè)務部（單元）的關鍵特征,管理組織結構通常不同于法律結構,根據(jù)對經(jīng)營運作的管理權及責任而劃分的組織結構 管理組織結構的控制是通過業(yè)務匯報線、業(yè)績考核、外派產(chǎn)權代表的管理和關鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的,根據(jù)法律上的資產(chǎn)擁有權和控制權而劃分的組織結構 法律結構的控制是通過股權利益和法律權力來實現(xiàn)的,管理組織結構,

43、法律結構,總公司,業(yè)務單元1,業(yè)務單元2,業(yè)務單元3,業(yè)務部,業(yè)務部,業(yè)務部,總公司,二級 子公司1,二級 子公司2,二級 子公司3,三級子公司,三級子公司,三級子公司,=,戰(zhàn)略和管控決定組織，未來方大集團的組織結構會進一步發(fā)生變化,相關業(yè)務,組合經(jīng)營,以并購實現(xiàn)業(yè),務的多元化,戰(zhàn)略性行業(yè)整,合和資產(chǎn)重組,單一業(yè),務經(jīng)營,相關業(yè)務的,外部擴張,相關業(yè)務,組合經(jīng)營,以并購實現(xiàn)業(yè),務的多元化,戰(zhàn)略性行業(yè)整,合和資產(chǎn)重組,時間軸,價 值 軸,單一業(yè),務經(jīng)營,相關業(yè)務的,外部擴張,在優(yōu)勢行業(yè)的并購,必要整合,業(yè)務由單一到多元，企業(yè)規(guī)模逐漸壯大，在管理上由以創(chuàng)業(yè)者個人能力為主導向團隊管理為主導轉變，管理

44、模式上相對集權,業(yè)務多元化發(fā)展，規(guī)模大，管理逐漸向分權化轉變，監(jiān)控體系完善，組織結構進一步優(yōu)化調整，甚至是大規(guī)模重組,建議：業(yè)務部（單元）,未來：事業(yè)部，股權制？其他？,方大集團組織結構的設計要符合切合實際的指導原則，循序推進穩(wěn)步取得變革成功,持續(xù)性： 在企業(yè)發(fā)展的一段時期內(nèi)，能夠保障集團整個管理體系的穩(wěn)定性，減少組織變革對集團業(yè)務管理的影響，降低管理成本,實效性： 能夠針對集團在一段時期內(nèi)對管理的需求，能夠解決目前集團組織結構設置的弊端，發(fā)揮組織結構在集團管理需求中的支撐作用,可操作性： 結合企業(yè)實際，本著管理目標明確、精干高效、有效幅度、穩(wěn)定與適用相結合的原則進行組織結構設計,循序漸進，穩(wěn)

45、步取得根本性的變革成功,中華咨詢項目組為集團設計了兩種組織架構方案：業(yè)務部/業(yè)務單元,業(yè)務單元,業(yè)務部,根據(jù)集團的幾大業(yè)務板塊，設置業(yè)務部組織形式，目前炭素業(yè)務部為實設，其他業(yè)務部暫為虛設 業(yè)務部內(nèi)設立管理部門，業(yè)務部對下屬業(yè)務實行業(yè)務上的專業(yè)指導與管理，業(yè)務部由集團的業(yè)務副總裁進行分管 下屬業(yè)務公司的職能管理在集團總部，不在業(yè)務部,組織架構,根據(jù)集團的幾大業(yè)務板塊，設置業(yè)務單元組織形式 業(yè)務單元內(nèi)部不設立管理部門，業(yè)務單元由集團的業(yè)務副總裁進行分管，業(yè)務副總裁在業(yè)務的專業(yè)化管理上負有主要職責 下屬業(yè)務公司的職能管理在集團總部，不在業(yè)務單元,業(yè)務部方案VS業(yè)務單元方案：組織結構,方大集團目前的

46、組織結構現(xiàn)狀圖,股東大會,董事局,監(jiān)事會,黨委書記,總裁,董事局秘書處,總調度,財務總監(jiān),總經(jīng)濟師,總工程師,黨群工作部,證券事務部,財務部,人力資源部,辦公室,事業(yè)發(fā)展部,生產(chǎn)部,法務部,信息管理部,撫順方大機械化運輸有限公司,撫順萊河礦業(yè)有限公司,撫順碳素有限責任公司,成都蓉光碳素股份有限公司,沈陽煉焦煤氣有限公司,合肥碳素有限責任公司,子公司,副總裁,方大碳素有限責任公司,烏蘭浩特鋼鐵有限責任公司,撫順房地產(chǎn)有限責任公司,方案一：集團總部組織結構圖,業(yè)務 部門,職能 部門,總 裁,董事會,房地產(chǎn) 業(yè)務部,業(yè)務副總裁,職能副總裁,總工程師,財務總監(jiān),黨委書記,總裁辦公室,戰(zhàn)略品牌中心,財務

47、中心,人力資源管理中心,質量技術中心,資產(chǎn)管理中心,審計部,政府事務部,法務部,黨群部,資源 業(yè)務部,鋼鐵 業(yè)務部,炭素 業(yè)務部,戰(zhàn)略 業(yè)務部,監(jiān)事會,安全環(huán)保中心,方案一：集團總部職能部門主要職責,戰(zhàn)略品牌 中心,總裁 辦公室,人力資源 管理中心,戰(zhàn)略規(guī)劃,總裁事務 管理,招聘管理,經(jīng)營分析,質量技術 中心,資產(chǎn)管理 中心,行業(yè)分析,公文檔案,培訓管理,薪酬管理,信息化 建設,績效考核,職能部門,審計部,財務中心,預算管理,資金管理,會計核算,工程 審計,財務 審計,品牌建設,財務管理,黨群部,黨工團 管理,企業(yè)文 化建設,政府 事務部,法務部,政府 公關,合同 審查,法律 咨詢,訴訟 處理

48、,行政后勤 管理,經(jīng)營 審計,工程管理,技術管理,質量管理,投資者 關系管理,投資管理,股權管理,固定資 產(chǎn)管理,主席事務 管理,人事管理,公共關系 管理,安全環(huán)保 中心,安全 管理,環(huán)保 管理,方案一：集團總部業(yè)務部主要職責,業(yè)務部,炭素業(yè)務部,鋼鐵業(yè)務部,資源業(yè)務部,房地產(chǎn)業(yè)務部,戰(zhàn)略業(yè)務部,方大炭素有限公司,撫順炭素有限公司,成都蓉光炭素公司,合肥炭素有限公司,北京方大有限公司,遼寧國貿(mào)有限公司,生產(chǎn)管理,項目管理,綜合統(tǒng)計,經(jīng)營分析,烏蘭浩特鋼鐵公司,經(jīng)營分析,項目管理,綜合統(tǒng)計,生產(chǎn)管理,沈陽煉焦煤氣公司,經(jīng)營分析,項目管理,綜合統(tǒng)計,生產(chǎn)管理,萊河礦業(yè)有限公司,撫順房地產(chǎn)公司,工程

49、監(jiān)理,市場研究,項目投資分析,經(jīng)營分析,企業(yè)管理,貿(mào)易管理,業(yè)務發(fā)展研究,方案二：集團總部組織架構圖,方大集團高管層,方大炭素有限公司 撫順炭素有限公司 成都蓉光炭素有限公司 合肥炭素有限公司 遼寧國貿(mào)有限公司 北京方大有限公司,炭素業(yè)務 單元,烏蘭浩特鋼鐵公司,鋼鐵業(yè)務 單元,撫順方大房地產(chǎn)公司,地產(chǎn)業(yè)務 單元,沈陽焦化有限公司 萊河礦業(yè)有限公司,資源業(yè)務 單元,總公司職能部門,戰(zhàn)略品牌中心,質量技術中心,黨群部,戰(zhàn)略業(yè)務 單元,總裁辦公室,政府事務部,貿(mào)易業(yè)務,審計部,法務部,財務管理中心,人力資源管理中心,資產(chǎn)管理中心,安全環(huán)保中心,方案二：集團總部職能部門主要職責,戰(zhàn)略品牌 中心,人力

50、資源 管理中心,戰(zhàn)略規(guī)劃,招聘管理,經(jīng)營分析,質量技術 中心,資產(chǎn)管理 中心,行業(yè)分析,培訓管理,薪酬管理,績效考核,集團總部,財務管理 中心,資金管理,預算管理,會計核算,品牌建設,財務管理,技術 管理,質量 管理,投資者 關系管理,工程 管理,固定資 產(chǎn)管理,炭素,鋼鐵,資源,股權管理,總裁 辦公室,總裁事務 管理,公文檔案,信息化 建設,行政后勤 管理,審計部,工程 審計,財務 審計,黨群部,黨工團 管理,企業(yè)文 化建設,政府 事務部,法務部,政府 關系,社會 關系,合同 審查,法律 咨詢,訴訟 處理,經(jīng)營 審計,對外投 資管理,炭素,鋼鐵,資源,房地產(chǎn),炭素,鋼鐵,資源,安全環(huán)保 中心

51、,安全 管理,環(huán)保 管理,業(yè)務部方案VS業(yè)務單元方案：管理定位與主要職責,總部職能部門,業(yè)務部,下屬公司,總裁,財務中心,人力資源 管理中心,審計部,總裁,炭素 業(yè)務部,資源 業(yè)務部,鋼鐵 業(yè)務部,房地產(chǎn) 業(yè)務部,戰(zhàn)略 業(yè)務部,業(yè)務部,某 公 司,某 公 司,鋼 鐵 公 司,房 地 產(chǎn) 公 司,副總裁,管理定位比較,總部職能部門,下屬公司,某 公 司,某 公 司,業(yè)務單元,某 公 司,某 公 司,業(yè)務單元,方案一：,方案二：,總裁,炭素業(yè) 務單元,資源業(yè) 務單元,鋼鐵業(yè) 務單元,地產(chǎn)業(yè) 務單元,戰(zhàn)略業(yè) 務單元,質量技術中心,財務中心,主要職責比較,總部職能部門,業(yè)務部,下屬公司,總部職能部門,

52、下屬公司,方案一：,方案二：,業(yè)務部方案VS業(yè)務單元方案：管理權限,業(yè)務管理權限比較,職能管理權限比較,業(yè)務部方案VS業(yè)務單元方案：管理流程,業(yè)務管理與職能管理流程比較,下屬公司,業(yè)務部,總部職能部門,總裁,董事會,總部職能部門分管領導,業(yè)務部 分管領導,業(yè)務管理流程,職能管理流程,提供專業(yè)指導建議,進行專業(yè)指導與決策,方案一：,下屬公司,總部職能部門,總裁,董事會,總部職能部門分管領導,業(yè)務部 分管領導,提供專業(yè)指導建議,進行專業(yè)指導與決策,方案二：,總裁辦,業(yè)務部 分管副總裁,流程舉例：經(jīng)營管理類事項審批與決策流程對比,業(yè)務部,下屬公司,總裁,提出申請或報告,審核 上報,是否 越權,是否

53、越權,審批 決策,批示,批示,辦理批復,通過,未通過,是,否,是,否,董事會,呈送 上報,辦理批復,總裁辦,業(yè)務單元 分管副總裁,下屬公司,總裁,提出申請或報告,是否 越權,是否 越權,審批 決策,批示,批示,批示,是,否,是,否,董事會,呈送 上報,辦理批復,方案一：,方案二：,關鍵是 權限設定,關鍵是 權限設定,批示,關鍵是 權限設定,流程舉例：職能管理類事項審批與決策流程對比,總裁辦,下屬公司,總 裁,提出申請或報告,職能管理 分管領導,是否 越權,批示,批示,辦理批復,是,否,董事會,是否 越權,審批 決策,批示,否,是,審核 轉簽,通過,未通過,方案一：,關鍵是 權限設定,總裁辦,下

54、屬公司,總 裁,提出申請或報告,職能管理 分管領導,是否 越權,批示,批示,辦理批復,是,否,董事會,是否 越權,審批 決策,批示,否,是,審核 轉簽,通過,未通過,方案二：,兩種組織架構方案設置的利弊分析,中華咨詢項目組建議方大集團目前采用方案一業(yè)務部的設計方案,業(yè)務部對下屬公司業(yè)務進行管理，集團總部對下屬公司的職能進行管理，集團的整個組織架構脈絡清晰，職責明確，各司其職,業(yè)務與職能兩大組織板塊劃分明確,實現(xiàn)真正意義上的專業(yè)化管理,為未來組織結構改進打下基礎,業(yè)務部內(nèi)部設立部門和人員對下屬公司進行業(yè)務管理，在工作上由集團專門的業(yè)務副總裁進行分管，業(yè)務部強化資源共享，專業(yè)化分工，“內(nèi)行人”管“

55、內(nèi)行人”,按照集團目前的發(fā)展態(tài)勢，集團未來將向大型專業(yè)化成長型公司轉變，集團定位更加明確，管理水平更加成熟，業(yè)務部的組織結構管理經(jīng)驗為將來集團組織結構進一步的優(yōu)化調整打下基礎,集團總部部門主要職能及定崗定編建議,集團總部各部門定崗定編建議(崗位：89個；編制:104人),總裁辦公室職能,總裁辦公室定崗定編建議（崗位：9個；編制：12人）,董事局主席秘書主要負責董事局主席日常工作計劃、組織與安排；總裁秘書主要負責總裁日常工作計劃、組織與安排，并負責集團的公文檔案管理,行政事務管理專員主要負責辦公用品采購、印章、大樓清潔、安全保衛(wèi)、車隊等管理工作；公文檔案管理專員負責集團公文檔案管理；前臺主要負責

56、臺前接待,總裁辦公室設1個主任、1個副主任、2個董事長秘書、1個總裁秘書、1個行政事務管理專員、1個公文檔案管理專員、1個前臺、2個信息化專員和2個網(wǎng)絡管理專員,主 任：1人,總裁辦公室組織結構,崗位設置說明,行 政 事 務 管 理 專 員 1人,董 事 局 主 席 秘 書 2人,前 臺 1人,副主任：1人,信 息 化 專 員 2人,網(wǎng) 絡 管 理 專 員 2人,信息化專員主要負責集團的ERP系統(tǒng)的建設、維護和管理，在信息化初建時期可暫設2名人員，系統(tǒng)建成運行成熟之后可適當裁減人員；網(wǎng)絡管理主要負責集團辦公自動化設備維護、局域網(wǎng)管理、OA網(wǎng)管理,總 裁 秘 書 1人,主任主要負責辦公室的統(tǒng)籌規(guī)劃與管理,在與副部長的分工上，主任主要分管秘書和行政管理工作，副部長主要分管信息化建設和網(wǎng)絡管理,公 文 檔 案 管 理 專 員 1人,戰(zhàn)略品牌中心職能,戰(zhàn)略品牌中心定崗定編建議（崗位：6個；編制：9人）,戰(zhàn)略規(guī)劃主要負責集團的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度計劃的制訂和動態(tài)調整；品牌建設專員主要負責集團品牌建設與推廣活動,市場研究專員主要負責集團外部宏觀政策和市場、行業(yè)信息的收集與分析，并參與制定戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略品牌中心設1個經(jīng)理、1個戰(zhàn)略規(guī)劃專員、2個市場研究專員、3個經(jīng)營分析專員、1個品牌建設專員和一個公共管理管理專員，經(jīng)理主要負責整個部門工作的統(tǒng)籌規(guī)劃與管理,經(jīng)理：1人,戰(zhàn)略品牌中心組織結構,崗位設置