1、一、評價中心的定義與特點,（一）含義：評價中心是人事測評的一種綜合性方法，通過一系列科學測評手段對候選人的心理和行為特點進行評價，最突出的特點就是它使用了情境性的測驗方法對受測者的特定行為進行觀察和評價。 主要是對應聘者進行選拔或對現(xiàn)有人員進行評估。 評價中心中的測評人員是由企業(yè)內部人員和部門外部的心理學家共同組成的。 評價中心技術是一種程序而不是一種具體的方法。,（二）評價中心的特點,綜合性 采取了多種測評的手段，綜合了各種測評手段的優(yōu)越之處，從不同的角度對受測者進行觀察 動態(tài)性 對實際行動的觀察往往比受測者的自陳更為準確有效 模擬性 測評手段很多是對真實情境的模擬，而且很多情境是與擬任工作

2、相關的情境 復雜性 評價的主觀性程度較高，制定統(tǒng)一的標準化的評價標準比較困難,二、評價中心的形式,各種形式的使用頻率（1990年 美國資料）,三、無領導小組討論,（一）測驗原理 把被試者劃分為不同小組，每組48人，要求對某些事先準備好的問題進行討論。這些問題通常是公司經(jīng)營中經(jīng)常遇到的、爭議性大的實際問題，例如額外補助金的分配、任務分派、干部提拔等。 最后要求每個小組形成一致意見，以書面形式匯報。每個小組成員都應對討論問題簽字以表明同意該小組的匯報意見。,三、無領導小組討論,（一）測驗原理 主試人一般不坐在被試者討論現(xiàn)場，而是坐在隔壁房間通過電視屏幕或者其他信息手段觀察整個討論情形，通過擴音器傾

3、聽組員的討論過程?？凑l善于駕馭會議，屬于集中正確意見并說服他人達到一致決議。 主試人可以每隔一段時間給討論小組發(fā)布一些與議題有關的變化信息以增加情境壓力，迫使小組不斷改變方案并引起小組爭議。這時就可以觀察到不同應試者的不同表現(xiàn)（有的沉靜、有的焦慮）。,三、無領導小組討論,（二）測評維度 檢測受測者的組織協(xié)調、口頭表達、洞察力、說服力、處理人際關系的技巧、非言語溝通等各個方面的能力，以及領導欲望、主動性、自信程度、進取心、責任心、靈活性、情緒控制等個性特點和行為風格，以評價被試之間的優(yōu)劣。,三、無領導小組討論,（三）測評依據(jù) 發(fā)言次數(shù)，發(fā)言的主動性、反應的靈敏性如何。 是否善于提出新見解、新方案

4、； 是否敢于發(fā)表不同意見，敢于支持或肯定他人意見，敢于堅持自己的正確意見； 是否善于消除緊張氣氛，能說服別人，能調解爭議問題，是否能引導他人發(fā)言； 是否能傾聽他人意見，是否尊重他人發(fā)言。 語言表達能力如何，分析問題、概括或總結能力如何。,三、無領導小組討論,（三）測評依據(jù) 是否善于引導和影響別人 語言表達的流暢、準確性 分析問題透徹性 概括問題全面性 反應靈活行 是否情緒穩(wěn)定，不急噪,三、無領導小組討論,（四）適用對象 適用對象是具有領導潛質的人或某些特殊類型的人群（如營銷人員）。,三、無領導小組討論,（五）測試時間 一般安排30-60分鐘。整個討論可分為三個階段 考官宣讀試題，受測者了解試題

5、，獨立思考，列出發(fā)言提綱，一般規(guī)定為5分鐘左右； 受測者輪流發(fā)言闡述自己的觀點； 受測者自由發(fā)言，不但闡述自己的觀點，而且對別人的觀點提出意見，最后達成一致方案。,三、無領導小組討論,（六）測驗的施測過程 準備階段 指導語 安排場地 無領導小組討論應該用圓桌，而不要用方桌 具體實施階段 整個討論過程用攝像機錄像或者單向玻璃觀察 評價階段 至少要有2個或者2個以上的評價者，以相互檢查評價結果 總結階段,三、無領導小組討論,（七）無領導小組討論的準備工作 每小組成員以5-7人為佳 討論時間要根據(jù)人數(shù)多少而定，平均每人5-10分鐘 討論時最好用圓桌，體現(xiàn)人人平等 討論前應提供必要的背景材料，否則會泛

6、泛而談 討論的內容一般是一個案例 規(guī)定每個人必須最少發(fā)言一次，多發(fā)言不限，但時間不得超過15分鐘 主試人手一份評分標準,優(yōu)點 綜合性：同一時間可以考察受測者的多個特征：溝通能力、影響能力、團隊合作、領導力等； 效率高：可以在同一時間內對多名競爭同一個崗位的候選者進行測試； 自然性：可以讓受測者在無意中體現(xiàn)自己各方面的特征； 平等性：受測者在一個相對平等的環(huán)境中，不受考官的影響，可以充分考察出個體真實的差異。,三、無領導小組討論,本身的局限 對測試題目的要求比較高，一個良好的題目設計才能調動各個參與者的積極性； 對評價者的評分技術要求很高，評價者在評分之前應該受到專門的培訓； 參與者的經(jīng)驗可能會

7、影響其能力的真正表現(xiàn)。,三、無領導小組討論,討論題目的形式 開放式問題 這類問題的答案可以很廣。例如：你認為什么樣的領導是個好領導？ 這類試題容易出題，但是不容易評價，而且不易引起小組內各位成員之間的爭議。,三、無領導小組討論,兩難問題 讓受測者在各有利弊的答案中選擇一種，主要考察其分析能力、語言表達能力以及說服力。 例如：你認為是以工作為取向的領導是好領導，還是以人為取向的領導是好領導？ 這類題目互動效果比較好。但是在兩種備選答案一定要有相同程度的利弊，不能是其中一個答案比另外一個答案有很明顯的選擇性優(yōu)勢。,三、無領導小組討論,多項選擇的問題 這類問題是讓受測者從多種備選答案中選擇其中有效的

8、幾種或對備選的答案的重要性進行排序。主要考察受測者分析問題實質、抓住問題本質方面的能力。這類問題出題比較困難。 操作性問題 給受測者一些材料、工具，讓他們設計出指定的物體。主要考察受測者的主動性、團隊合作能力、以及在團隊中的角色。 例如：讓受測者搭建一個房子的模型。 這類題目能夠考察受測者的動手能力，但是對言語表達能力的考察比較少。,三、無領導小組討論,資源爭奪問題 這類問題用于指定角色的無領導小組討論。是讓處于同等地位的受測者就有限的資源進行分配，從而考察受測者的言語表達能力、分析能力、談判能力、發(fā)言的積極性和反應的靈敏性。 例如，每個受測者都是某公司不同部門的經(jīng)理，現(xiàn)在公司有一筆獎金，各個

9、部門要爭取自己部門的獎金額。 這類問題會引起激烈的爭論，但是出題的難度較高。,三、無領導小組討論,案例精選,無領導小組討論的實務操作 中層管理人才測評案例 （摘自中國人力資源開發(fā)2002年第9期）,某集團公司隨著業(yè)務的持續(xù)發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，人才支持日見乏力，特別是中層管理人員的使用捉襟見肘。公司高層經(jīng)研究決定：使用無領導小組討論、結構化面試等方法從基層管理人員中選拔出有發(fā)展?jié)撃艿娜瞬胖攸c培養(yǎng)，為企業(yè)發(fā)展建立人才梯隊，實現(xiàn)人才興企戰(zhàn)略。 公司在以往業(yè)績考核、直線上級領導推薦的基礎上，初步確定35人參與選拔，經(jīng)過結構化面試后，21人進入無領導小組討論（討論分為3組，每組7人）。,步驟1：確定素質

10、結構，選取測評要素 根據(jù)人-職-組織匹配的原則，在工作分析的基礎上，公司高層提出了中層管理人員必備的職業(yè)素質結構（見表1），根據(jù)無領導小組討論本身的特點，選取情緒穩(wěn)定性、人際相容性兩種職業(yè)個性，以及組織協(xié)調能力、團隊領導能力、人際溝通技巧三種管理能力共5個測評要素。,中層管理人員的職業(yè)素質結構模型,步驟2：選取討論情景，編制測評題目 無領導小組討論重在討論，選取討論情景尤為重要，一般來說，討論題目必須具有爭論性，每個參與者都有有話可說。本案例以“選人決策”作為討論情景，要求被評價人根據(jù)公司和候選人的背景材料，做出人事決策。（討論題目見下頁）,誰當總經(jīng)理最合適？ 某通信集團公司，擁有六家下屬工廠

11、，分別經(jīng)營計算機軟件開發(fā)、傳呼機裝配、手機制造等業(yè)務。為了達到二次創(chuàng)業(yè)的目標，董事會決定另外聘請總經(jīng)理?，F(xiàn)有甲、乙、丙三位優(yōu)秀候選人，請你根據(jù)他們各自的特點，進行分析比較，提出任用意見。 下面是甲、乙、丙三個候選人的個人資料：,附：討論題目,甲：學術帶頭人，是高科技企業(yè)的當然領導者！ 男，36歲，計算機專業(yè)博士，工齡5年。畢業(yè)后一直在本公司從事技術研發(fā)工作，主持開發(fā)過多種公司主干產品，曾負責過與某外資合作項目的建設，97-98年被任命為一分公司總經(jīng)理，業(yè)績優(yōu)良?，F(xiàn)任公司副總經(jīng)理，主管研發(fā)及企業(yè)戰(zhàn)略工作。 甲對通訊技術發(fā)展趨勢敏感，熟悉行業(yè)特性，能正確把握企業(yè)產品定位，做出果斷決策；現(xiàn)在公司主導

12、產品由他主持開發(fā)；精通英、日兩種外語，與外商談判水平高；愛惜技術人才，為他們提供良好的發(fā)展空間。,甲自信、堅韌，工作干勁大，精力充沛。但是個性內向，人際交往能力較欠缺，不喜歡應酬性的公關活動；在戰(zhàn)略重點上，主張把資金投向技術開發(fā)而不是市場開拓上，強調技術帶動市場。 乙：只有把握市場的人才能成為市場經(jīng)濟條件下的領導者！ 男，32歲，畢業(yè)于某名牌大學電信專業(yè)，本科學歷，在讀MBA，90-92年在某大型國營企業(yè)從事技術研究工作，93-95年在某外資通信企業(yè)從事市場營銷工作，96年至今一直在本公司從事市場營銷，業(yè)績優(yōu)良，現(xiàn)任公司副總經(jīng)理，主管市場。,乙有很強的品牌意識，重視廣告與經(jīng)營策略，注意市場研究

13、與營銷網(wǎng)絡的建設；強調企業(yè)必須以市場為導向組織生產經(jīng)營活動。他的企業(yè)策劃能力、市場洞察能力、公關能力和指揮協(xié)調能力都很強。有良好的社會關系，既與許多客戶保持良好的個人關系，又有許多同學與朋友在各省市與通信相關部門擔任領導職務。公司在其領導下營業(yè)額年年上升。 乙個性熱情，開朗，應變能力強，有魄力，開拓進取，雄心勃勃。但是乙自負，性情比較急躁，自我控制情感能力較差。,丙：優(yōu)秀管理人才是企業(yè)成功的關鍵！ 男，38歲，通訊技術專業(yè)畢業(yè)，大專畢業(yè)后在一中型國營電子企業(yè)工作10年，任技術員、技術科長、車間主任、副廠長、廠長。在工作期間，利用業(yè)余時間進修學習，獲得了上海交通大學MBA學位。96-99年進入一

14、家美國獨資企業(yè)上海辦事處任首席代表，全面主持工作，業(yè)績優(yōu)良。 丙重視企業(yè)內部管理，注重組織機構的合理設置，在理順企業(yè)內部關系、制定規(guī)章制度、企業(yè)文化建設等方面有豐富的經(jīng)驗；重視企業(yè)內部人才培養(yǎng)，上上下下關系都能搞好。主張通過管理創(chuàng)新推動技術創(chuàng)新和市場創(chuàng)新。,丙辦事沉穩(wěn)，喜歡深思熟慮，三思而后行；待人謙和，彬彬有禮，說話辦事通情達理，在群體中威望很高。但丙為人求穩(wěn)，開拓進取精神不是很強。,步驟3：確定觀察要點，編制測評量表 在無領導小組討論中，評論者是通過觀察獲取被評價者的行為信息，只有確定觀察要點，才能有的放矢。評價者一般從以下幾個方面進行觀察： 參與程度：被評價者的發(fā)言順序、發(fā)言時間、發(fā)言時

15、機和發(fā)言頻次； 觀點表達：被評價者采用什么策略提出觀點，是否堅持自己認為正確的提議，觀點沖突時采取什么策略；,扮演角色：旁觀者、協(xié)調者、激化者還是領導者？ 人際影響：誰推動討論的進程？誰起主導作用？誰親和力最強？ 無領導小組討論的具體實施包括4個階段：起始階段、獨立發(fā)言階段、交叉討論階段和總結陳詞階段（見下表）,無領導小組討論的實施程序,步驟1：起始階段 在起始階段，被評價者的主要任務是熟悉討論規(guī)則、閱讀討論題目、準備發(fā)言提綱，時間為5分鐘。評價者的主要任務是熟悉評價規(guī)則，統(tǒng)一評價標準，事前也可以安排充裕的時間培訓評價者。,步驟2：獨立發(fā)言階段 獨立發(fā)言階段要求被評價者每人必須做一次正式發(fā)言。

16、發(fā)言順序不做規(guī)定。要求發(fā)言時，先做1分鐘自我介紹，然后進入正題。發(fā)言時間控制在6分鐘以內。,步驟3：交叉討論階段 獨立發(fā)言結束后，進入交叉討論階段。交叉討論時，被評價者既可對自己第一次發(fā)言做補充，也可對別人的觀點進行分析或提出不同見解。這個階段要求小組成員形成統(tǒng)一意見（即要確定一個最佳的總經(jīng)理候選人），并規(guī)定：“在討論中，不能使用投票或舉手表決方式來達成統(tǒng)一意見，必須通過溝通、協(xié)調等方式達成統(tǒng)一的用人決策。,步驟4：總結陳詞階段 總結陳詞階段，要求被評價者模擬小組組長的角色，做3分鐘的討論小結。 整個討論過程中，由一位主持人控制時間，把握進程。 經(jīng)過無領導小組討論后，每個參與討論的人都有一份定

17、性分析和定量描述的資質清單。經(jīng)評價者反復討論后，形成一個最終的全面評價等級，并寫出進一步發(fā)展的建議，以書面的形式交給公司人事管理部門，以供選拔。,四、角色扮演,（一）測驗原理 角色扮演是一種行為模擬技術，向被試描述一種假想的工作情境，讓受測者想象它真的發(fā)生了，并按要求做出行為反應，評價者對受測者的言語和非言語行為及行為的有效性進行評定。 優(yōu)點：能夠比其他的形式更好的再現(xiàn)組織中的真實情況。 缺點：對被評價者的觀察和評價是比較困難的，需要對評價者進行系統(tǒng)的培訓。,四、角色扮演,（二）測評依據(jù) 1、角色的把握 2、角色的行為表現(xiàn) 3、角色的衣著、儀表與言談舉止 4、其他內容,對受測者的評估一般從總體

18、行為有效性和具體行為表現(xiàn)兩方面入手。 前者從總體水平上加以評定，給出一個大體的印象分。 具體的行為表現(xiàn)可選擇的指標很多，有角色把握、口頭表達、思維敏捷度、應變性、化解矛盾技巧、行為策略、目標導向、情緒控制等。,四、角色扮演,角色扮演中評價方的主要任務有： 在開始之前，向受測者做介紹與簡單的說明，以確保受測者了解整個活動的過程。 為受測者分配角色，描述一種具體工作情境。 在整個活動的過程中，必須隨時處于警覺狀態(tài)，處理各種意外的情況。 對受測者的各種行為保持足夠的敏感性，進行系統(tǒng)的觀察與評價。,四、角色扮演,（三）角色扮演的準備工作 事先要作好周密的計劃，把細節(jié)設計好 假試事先訓練好，講什么話，作

19、什么反映，都有要規(guī)范化，在每個被試前做到統(tǒng)一 編制好評分標準，主要考察心理素質和實際能力。 不要考察表演能力,四、角色扮演,五、公文筐,（一）測驗原理 假定受測者接替或頂替某個管理人員的工作，在其辦公桌上堆積了一大堆待解決的文件，這些文件包括信件、電話記錄、調查報告、請示報告、備忘錄、上級指示，它們分別是來自上級和下級、組織內部和組織外部的各種典型問題和指示、日?，嵤潞椭匾獣r間。這些文件要求在2-3個小時之內完成。 適當請示上級或授權下屬。規(guī)定時間完成，處理完后，還要求被試者填寫行為理由問卷，說明自己這樣處理的理由。 主要考察被試是否有輕重緩急之分，有條不紊地處理并,五、公文筐,（二）測驗目的 公文筐測驗是對實際工作中管理人員掌握和分析資料、處理各種信息以及作出決策的工作活動的抽象和集中。 該測驗模擬一個具體公司方的實際業(yè)務和管理環(huán)境，并提供給被試者一些必要的工作信息，包括財務、人事、市場、政府公文、客戶關系等材料。 這些材料的處理為中高層管理人員的選拔、考核、培訓提供了一個具有較有效的測評手段，為企業(yè)高層人力資源計劃和組織設計提供了科學可靠的信息。,公文筐,（三）適用對象 該測驗主要考察管理者從事管理活動時正確處理普遍性的管理問題，有效地履行主要管理職能所具備的能力，其適用對象為具有較高學歷的人或企業(yè)的中高層