1、李小平,QQ: 853991546 MP:Mail: ,南昌大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院,01:53,2/564,第一部分 導(dǎo) 論,01:53,3/564,“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢” 禮記中庸,【解釋】：預(yù)：預(yù)先，指事先作好計(jì)劃或準(zhǔn)備； 立：成就； 廢：敗壞。 不論做什么事，事先有準(zhǔn)備，就能得到成功，不然就會(huì)失敗。,01:53,4/564,“自古不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一隅?！?萬(wàn)世之謀，全局之謀， 就是戰(zhàn)略之謀。,01:53,5/564,田忌賽馬,01:53,6/564,聯(lián)想、方正初期戰(zhàn)略,聯(lián)想與方正這兩面中關(guān)村的旗幟，也可以說(shuō)是中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)的兩面大旗。中關(guān)村里

2、一直流行著這樣一句話“方正的技術(shù)，聯(lián)想的市場(chǎng)”，這句話簡(jiǎn)單的概括了兩家企業(yè)的發(fā)展區(qū)別。 20世紀(jì)90年代，在北京中關(guān)村最具實(shí)力的是北大方正，1995年前的聯(lián)想難望方正項(xiàng)背。,聯(lián)想 “貿(mào)、工、技”戰(zhàn)略 柳傳志曾說(shuō)：“什么事是不能干的呢？沒(méi)有錢(qián)賺的事不能干；有錢(qián)賺但投不起錢(qián)的事不能干；有錢(qián)賺也有錢(qián)投但沒(méi)有可靠的人去做，這樣的事不能干。” 方正 “技、工、貿(mào)”戰(zhàn)略 王選教授自主創(chuàng)新的激光照排技術(shù)，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)新聞出版業(yè)“告別鉛與火、迎來(lái)光與電”的第一次革命。,01:53,7/564,為什么要學(xué)戰(zhàn)略管理？,想什么，比做什么更重要！怎么想，比想什么更重要！ 企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理最可怕的是什么： “把錯(cuò)的事情做得很

3、好！” 彼德德魯克,01:53,8/564,我們最缺乏什么？我們?nèi)钡氖菓?zhàn)略性的思維，缺的是心態(tài)的高度、視野的高度！ 今天的成敗是由昨天造成的，明天的成敗是由今天造成的。 你可以沒(méi)有計(jì)劃做到今天，但是你不可能沒(méi)有規(guī)劃走到成功的明天。 讀書(shū)要從頭看到尾，但是經(jīng)營(yíng)企業(yè)卻恰恰相反，你要能先規(guī)劃好未來(lái)，然后集中一切力量去實(shí)現(xiàn)它。戰(zhàn)略管理就是在實(shí)踐這一過(guò)程。,01:53,9/564,為什么學(xué)？于本科生！,“企業(yè)戰(zhàn)略管理”是工商管理本科教育中最為宏觀和最具綜合性特點(diǎn)的一門(mén)課程，其主要教學(xué)目的就是幫助學(xué)生形成和提升“統(tǒng)籌能力”，具體包括： (1)在正確理解企業(yè)與環(huán)境關(guān)系的基礎(chǔ)上，具有預(yù)測(cè)環(huán)境變化和分析環(huán)境變化

4、對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生影響的知識(shí)和能力； (2)在正確理解環(huán)境、優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略關(guān)系的基礎(chǔ)上，能夠因應(yīng)環(huán)境變化進(jìn)行戰(zhàn)略選擇、建立優(yōu)勢(shì)和提升企業(yè)效益的知識(shí)和能力； (3)能夠在制定和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的過(guò)程中，正確處理宏觀與微觀、總體與局部、長(zhǎng)期與短期關(guān)系的知識(shí)和能力。,01:53,10/564,為什么學(xué)？ 于企業(yè)管理者！,企業(yè)窘?jīng)r？ “戰(zhàn)術(shù)”用盡了； 企業(yè)做大了； 事情更復(fù)雜了； 世界變化太快了？ 戰(zhàn)略家不一定是企業(yè)家, 企業(yè)家必須是戰(zhàn)略家。戰(zhàn)略思維是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)必備的素質(zhì)。 任何組織，無(wú)論員工多么努力，如果不能有效做出戰(zhàn)略決策，都會(huì)身陷困難。 做正確的事（效果）比正確地做事（效率）重要得多。管理是尋求效果與效率統(tǒng)一

5、，戰(zhàn)略管理就是決定效果的。,01:53,11/564,戰(zhàn)略管理學(xué)什么?,要使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中出類拔萃，管理者應(yīng)該將企業(yè)引向何方？應(yīng)該在何處做出優(yōu)秀業(yè)績(jī)？如何做出優(yōu)秀業(yè)績(jī)？這些問(wèn)題的答案實(shí)際上也就是本課程的任務(wù)。 不斷發(fā)現(xiàn)與抓住動(dòng)態(tài)變化的機(jī)會(huì)，要求企業(yè)有很強(qiáng)的環(huán)境應(yīng)變能力。戰(zhàn)略決策決定了一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)。,01:53,12/564,戰(zhàn)略管理要解決的六大課題,6W,戰(zhàn)略管理就是要鑄造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，是從目標(biāo)一走到目標(biāo)二的框架。,目標(biāo)一,目標(biāo)二,01:53,13/564,戰(zhàn)略管理研究根本,目標(biāo)追求：活得了、活得好、活得久！ 實(shí)踐回答：做什么、如何做、由誰(shuí)做！ 理論闡明：為何生、憑啥存

6、、因何亡？ 因此，戰(zhàn)略需要弄清楚“外部環(huán)境、內(nèi)部實(shí)力、使命偏好”這三方面的情況。 最終，實(shí)現(xiàn)“方向正確、運(yùn)作高效、心情舒暢”的運(yùn)營(yíng)效果。即“讓人愉快高效地做正確的事”。 體現(xiàn)出管理的科學(xué)性、藝術(shù)性和道德性。,01:53,14/564,戰(zhàn)略管理的重要性,企業(yè)的壽命有限、淘汰速度加快： 據(jù)統(tǒng)計(jì)，上世紀(jì)70年代初名列“財(cái)富500強(qiáng)”排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)銷(xiāo)聲匿跡。世界500強(qiáng)，從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命為45歲，世界1000強(qiáng)的平均壽命為30歲，跨國(guó)公司平均壽命為11.5歲。在美國(guó)，有62%的企業(yè)平均壽命不到5年，存活能超過(guò)20年的企業(yè)只占企業(yè)總數(shù)的10%，只有2%的企業(yè)能活50年。在日本和歐洲，

7、企業(yè)的平均壽命為12.5歲。中國(guó)企業(yè)平均壽命是7.5歲，民營(yíng)企業(yè)為2.9歲。,01:53,15/564,因此，企業(yè)組織總體上呈現(xiàn)出高死亡、短壽命的特征。企業(yè)倒閉85%在于戰(zhàn)略決策失誤。 然而，一些優(yōu)秀的企業(yè)卻能夠擺脫這種“短壽”的“宿命”。我國(guó)有“同仁堂”、“全聚德”這樣的百年老店，而瑞士勞力士、美國(guó)杜邦和德國(guó)西門(mén)子等公司的年齡都超過(guò)200歲，斯托拉公司甚至超過(guò)了700歲。在美國(guó)，花旗銀行、寶潔公司、強(qiáng)生公司、默克制藥、通用電氣公司、福特汽車(chē)、IBM公司、3M公司、波音公司、迪士尼公司、摩托羅拉、惠普公司、索尼公司、沃爾瑪?shù)?8家企業(yè)平均年齡已超過(guò)了100歲。,01:53,16/564,“自然

8、競(jìng)爭(zhēng)”轉(zhuǎn)為 “戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)”： 自然競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)漸進(jìn)的、隨機(jī)互動(dòng)的過(guò)程和自發(fā)的適應(yīng)性行為。行為者主要依靠本能或直覺(jué)做出反應(yīng)，或是對(duì)成功者的追隨與模仿，或是敢冒風(fēng)險(xiǎn)，希望好運(yùn)垂青。自然競(jìng)爭(zhēng)奉行“優(yōu)勝劣汰”的規(guī)則。 戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)將競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)理解為一個(gè)完整的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，而這個(gè)系統(tǒng)是由目標(biāo)、戰(zhàn)略、環(huán)境、資源等構(gòu)成的。戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)建立在對(duì)客戶價(jià)值深刻理解的基礎(chǔ)之上，重在創(chuàng)造差異，而非簡(jiǎn)單的追隨或模仿。如APPLE. 美國(guó)一項(xiàng)對(duì)101家零售、服務(wù)和制造企業(yè)進(jìn)行歷時(shí)3年的跟蹤研究，結(jié)果：采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)比那些不采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)更為成功，前者明顯地增加了銷(xiāo)售、盈利并提高了生產(chǎn)率，還有80%的公司將依靠改變戰(zhàn)略方向來(lái)

9、實(shí)現(xiàn)盈利能力的提高。,01:53,17/564,戰(zhàn)略管理是企業(yè)成功發(fā)展的保障： 許多中國(guó)企業(yè)以前運(yùn)用“游擊戰(zhàn)”實(shí)現(xiàn)了資本的原始積累。在當(dāng)今全球化時(shí)期，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到正規(guī)軍的水平，繼續(xù)采用游擊戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)非常高。這種風(fēng)險(xiǎn)不僅來(lái)自于可能無(wú)法應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的抗衡，可能來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵利益相關(guān)者的分崩離析和眾叛親離。,戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的最高層次，是統(tǒng)御企業(yè)活動(dòng)的綱領(lǐng)，也是克敵制勝的法寶。可以說(shuō)，在企業(yè)的發(fā)展歷程中，戰(zhàn)略雖然不是萬(wàn)能的，但沒(méi)有戰(zhàn)略卻是萬(wàn)萬(wàn)不能的。,01:53,18/564,中國(guó)國(guó)家強(qiáng)盛的需要,從有文字記載的夏朝開(kāi)始，我國(guó)歷史上經(jīng)歷了夏、商、周、秦、漢、晉、隋、唐、宋、元、明清

10、等主要朝代。其中最強(qiáng)大的王朝是周王朝、漢王朝、唐王朝、明王朝。按歷朝時(shí)間間隔來(lái)算，恰恰是700年?？芍^700年一輪回，現(xiàn)狀正是中華民族偉大復(fù)興的時(shí)代。 當(dāng)前中國(guó)已成生產(chǎn)大國(guó)但非強(qiáng)國(guó)。 中國(guó)世界工廠 印度世界辦公室 發(fā)達(dá)國(guó)家世界董事會(huì) 美國(guó)世界董事會(huì)主席 產(chǎn)品“中國(guó)的身子，外國(guó)的心臟” 我國(guó)許多工業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈的加工、組裝的低端環(huán)節(jié)。有制造，沒(méi)有創(chuàng)造；有技術(shù)，沒(méi)有產(chǎn)權(quán)。,01:53,19/564,財(cái)智時(shí)代要求企業(yè)戰(zhàn)略制勝,財(cái)智時(shí)代是相對(duì)于西方知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的中國(guó)式的解讀方式 西方謂為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，而在農(nóng)業(yè)文明、工業(yè)文明和后工業(yè)文明同時(shí)并存的中國(guó)，財(cái)智時(shí)代才是其更為準(zhǔn)確貼切的表述方式。它既非純粹的知識(shí)

11、經(jīng)濟(jì)社會(huì)，也不同于往昔財(cái)為主、智為仆的所謂財(cái)富時(shí)代，而是一個(gè)財(cái)智平等、以財(cái)求智、以智生財(cái)、財(cái)智相融相生的特殊時(shí)代。 財(cái)智時(shí)代，中國(guó)企業(yè)面臨著許多新的挑戰(zhàn)，比如經(jīng)濟(jì)國(guó)際化、市場(chǎng)全球化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)銷(xiāo)合一、技術(shù)進(jìn)步、價(jià)值重構(gòu)、微利時(shí)代、社會(huì)責(zé)任。,01:53,20/564,經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型速度在加快 幾千年的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì) 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)（五十年代八十年代） 半市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)（九十年代今，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)） 全球經(jīng)濟(jì)一體化、 國(guó)際化,我國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境機(jī)會(huì)變化： 有人將我國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌中的“發(fā)財(cái)”分為四個(gè)輪次：,第一輪次發(fā)政策財(cái)，天上掉餡餅； 第二輪次發(fā)關(guān)系財(cái)，幕后抱餡餅； 第三輪次發(fā)技術(shù)財(cái)，自己造餡餅

12、； 第四輪次發(fā)管理財(cái)，小餅變大餅。,01:53,21/564,每一個(gè)新的時(shí)代浪潮到來(lái)的時(shí)候，總是有一小部分人先知先覺(jué)，絕大多數(shù)的人不知不覺(jué)，還有一小部分人無(wú)知無(wú)覺(jué)。誰(shuí)先知先覺(jué)，率先洞察到時(shí)代的本質(zhì)，抓住時(shí)代的機(jī)遇，誰(shuí)就有可能成為最終的贏家。,01:53,22/564,20世紀(jì)80年代中期以前，我國(guó)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)初步轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)品相對(duì)短缺，生產(chǎn)管理是核心，是生產(chǎn)制勝時(shí)代；80年代中期90年代中期，有效供給增加，競(jìng)爭(zhēng)加劇，營(yíng)銷(xiāo)管理是核心，是營(yíng)銷(xiāo)制勝時(shí)代；90年代中后期至今，不同所有制企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，技術(shù)變革加快，世界經(jīng)濟(jì)一體化，戰(zhàn)略管理是核心，是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)時(shí)代。,01:53,23/564,怎樣學(xué)？,在

13、課程學(xué)習(xí)中，變單向溝通為雙向溝通。 系統(tǒng)明確和掌握本課程的理論、分析方法。 運(yùn)用案例理解原理和方法，大量閱讀、深入分析。,01:53,24/564,目 錄,第一部分 導(dǎo)論 第一章 戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理 第二部分 戰(zhàn)略分析 第二章 外部環(huán)境分析 第三章 內(nèi)部條件分析 第四章 戰(zhàn)略選擇的分析工具 第三部分 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 第五章 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 第六章 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 第七章 專一化戰(zhàn)略 第四部分 公司層戰(zhàn)略 第八章 一體化戰(zhàn)略 第九章 多元化戰(zhàn)略 第十章 聯(lián)盟戰(zhàn)略 第十一章 兼并與收購(gòu)戰(zhàn)略 第十二章 國(guó)際化戰(zhàn)略 第五部分 戰(zhàn)略選擇、實(shí)施與控制 第十三章 戰(zhàn)略選擇、實(shí)施與控制 附：案例分析與討論,01:53,

14、25/564,課程性質(zhì)及教學(xué)安排,專業(yè)課程，總學(xué)時(shí)：48 ，總學(xué)分：3 課程目的和任務(wù)：企業(yè)戰(zhàn)略管理是管理類一門(mén)整合的專業(yè)課，要求學(xué)生在系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理專業(yè)課的基礎(chǔ)上，培養(yǎng)學(xué)生從戰(zhàn)略高度，系統(tǒng)地分析企業(yè)戰(zhàn)略中的各種問(wèn)題，以便從整體上設(shè)計(jì)解決問(wèn)題的方案，培養(yǎng)學(xué)生的戰(zhàn)略思維觀念。 教學(xué)方法及要求：課程講授為主，輔以案例教學(xué)。平時(shí)成績(jī)占30%，考試占70%。,01:53,26/564,參 考 書(shū),企業(yè)戰(zhàn)略管理(第二版)，藍(lán)海林 編著 ，北京：科學(xué)出版社，2013.8,戰(zhàn)略管理：創(chuàng)建持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)孟衛(wèi)東，張衛(wèi)國(guó)，龍勇 編著，北京：科學(xué)出版社 ，2004.4,01:53,27/564,一個(gè)企業(yè)不是由它的名字、

15、章程和條例來(lái)定義的。建立一個(gè)明確的企業(yè)愿景與使命，應(yīng)成為企業(yè)家的首要責(zé)任。企業(yè)只有具備了明確的愿景與使命，才可能制定明確而現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 彼得德魯克,幾個(gè)基本概念愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo),01:53,28/564,企業(yè)愿景 ( Vision),愿景（遠(yuǎn)景）：是用文字描繪的企業(yè)未來(lái)圖景（期望和描述），是企業(yè)將來(lái)期望達(dá)到的一種狀態(tài)。它回答了“企業(yè)在未來(lái)將成為什么樣”。指明企業(yè)發(fā)展的方向，而且這種方向并不需要陳述得非常具體。,戰(zhàn)略家的任務(wù)不在于看清企業(yè)目前是什么樣子，而在于看清企業(yè)將來(lái)會(huì)成為什么樣子。 彼德德魯克,01:53,29/564,準(zhǔn)確的愿景可以起到鼓舞并激發(fā)員工全心全意投入工作的作用。 杰克

16、韋爾奇曾說(shuō)：“優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)袖創(chuàng)立愿景、傳達(dá)愿景、熱情擁抱愿景、并不懈推動(dòng)直至實(shí)現(xiàn)愿景?！?公司愿景包括： 成員愿意看到的（期望的）； 成員愿意為之努力的（主動(dòng)的）； 通過(guò)努力可以步步接近的（可接受的）。,01:53,30/564,企業(yè)愿景陳述要回答三個(gè)問(wèn)題： 1. 本企業(yè)是個(gè)什么企業(yè)？（企業(yè)為什么而存在？）如迪士尼要成為全球的超級(jí)娛樂(lè)公司。 2. 企業(yè)將走向哪里？（用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)看企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么？）如福特公司要成為世界上汽車(chē)產(chǎn)品與服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。 3. 指引企業(yè)行動(dòng)的信念是什么？（企業(yè)的價(jià)值觀是什么？）如騰訊公司的價(jià)值觀：正直、盡責(zé)、合作、創(chuàng)新。,愿景陳述會(huì)涉及9方面要素：顧客、產(chǎn)

17、品或服務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)、對(duì)企業(yè)生存發(fā)展和盈利的關(guān)切、企業(yè)哲學(xué)、自我認(rèn)知、對(duì)公眾形象的關(guān)切、對(duì)員工的關(guān)心。2004年國(guó)內(nèi)學(xué)者從我國(guó)一批知名企業(yè)及上市公司中隨機(jī)抽取了近200家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)擁有愿景陳述的只有46家（占23%）。,01:53,31/564,公司戰(zhàn)略愿景陳述,例:,01:53,32/564,伊利愿景 ： 引領(lǐng)中國(guó)乳業(yè) 打造世界品牌！,蘇寧愿景： 科技蘇寧，智慧服務(wù)！,這些提法的好處首先是粗中有細(xì)，有針對(duì)性地規(guī)定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)選擇、經(jīng)營(yíng)方式和自我要求；其次是言簡(jiǎn)易懂，易于上口和記憶，非常具有感染力和鼓動(dòng)性。,聯(lián)想集團(tuán)愿景 ： 未來(lái)的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、 服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想！

18、,中國(guó)移動(dòng)愿景 ： 成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者！,01:53,33/564,企業(yè)使命 (Mission),企業(yè)使命（mission），是企業(yè)一種根本的、崇高的責(zé)任和任務(wù)，是對(duì)企業(yè)目標(biāo)的構(gòu)想。闡明“企業(yè)存在的理由”，即一個(gè)企業(yè)在社會(huì)中所產(chǎn)生價(jià)值貢獻(xiàn)的基本定位，回答“我是誰(shuí)”或“為何追尋”這一問(wèn)題。戰(zhàn)略使命決定了一個(gè)企業(yè)做什么，不做什么。它是企業(yè)中人們思考、決策和行動(dòng)共同的根本依據(jù)。 有些教科書(shū)也稱企業(yè)使命為企業(yè)宗旨。,“人是要有點(diǎn)精神的”，企業(yè)也要有點(diǎn)精神、有點(diǎn)追求，其實(shí)這就是企業(yè)使命范疇的內(nèi)容。,01:53,34/564,使命指明了一個(gè)公司從事的和想要從事的業(yè)務(wù)，以及所要服務(wù)的顧客。 即回答為誰(shuí)創(chuàng)造

19、價(jià)值，以及創(chuàng)造什么樣的價(jià)值。我們處在哪一行業(yè)？誰(shuí)是我們的客戶？我們?yōu)榭蛻籼峁┦裁磧r(jià)值？主要關(guān)注企業(yè)的目前業(yè)務(wù)和服務(wù)的顧客需要。,01:53,35/564,企業(yè)使命應(yīng)涵蓋的主體：,01:53,36/564,企業(yè)使命的定位： 生存目的定位，說(shuō)明企業(yè)要滿足顧客某種需求，非某種產(chǎn)品； 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)定位，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)本質(zhì)性認(rèn)識(shí)的高度概括，包括企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)行為準(zhǔn)則及企業(yè)信仰等管理哲學(xué)； 企業(yè)形象定位，通過(guò)理念識(shí)別、視覺(jué)識(shí)別、行為識(shí)別三部分來(lái)體現(xiàn)。,企業(yè)使命的作用： 保證整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的一致性； 為資源優(yōu)化配置提供基礎(chǔ)或標(biāo)準(zhǔn)； 保證員工對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方向的協(xié)同運(yùn)動(dòng)； 便于形成共同語(yǔ)言和企業(yè)文化。,01:53

20、,37/564,企業(yè)使命的產(chǎn)品導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向,01:53,38/564,01:53,39/564,一些企業(yè)的使命陳述：,例,01:53,40/564,微軟：讓每一張桌面上和每一個(gè)家庭中都有一臺(tái)計(jì)算機(jī) 伊利集團(tuán)：“不斷創(chuàng)新，追求人類健康生活” 英特爾： “在電腦業(yè)成為一位超越群倫的供應(yīng)商,以充分滿足我們的客戶、員工和股東。 ” 福特：使每個(gè)家庭都擁有一輛小汽車(chē)。 海爾：創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球 安利：通過(guò)直銷(xiāo)，為每個(gè)人提供實(shí)現(xiàn)其人生目標(biāo)的良好機(jī)會(huì)。 萬(wàn)科：建筑無(wú)限生活。,公司戰(zhàn)略使命陳述,例,01:53,41/564,價(jià)值觀是對(duì)好壞、善惡、美丑、成敗、貴賤、貧富、是非、對(duì)錯(cuò)的一種基本價(jià)值信仰。 愿景要

21、描述的是“我要到哪里去”，企業(yè)使命要描述的是”我是誰(shuí)“，“去干什么”，那么核心價(jià)值觀要描述的是“如何去”，靠什么實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命和愿景。,核心價(jià)值觀,核心價(jià)值觀的特征： 1、本質(zhì)的、起決定作用的價(jià)值觀； 2、“買(mǎi)不來(lái)、偷不走、拆不開(kāi)、帶不走”,核心價(jià)值觀的類型： 客戶至上型；以人為本型；普世價(jià)值型；開(kāi)拓創(chuàng)新型。,01:53,42/564,企業(yè)愿景、使命與核心價(jià)值觀的關(guān)系,01:53,43/564,共同愿景、使命和核心價(jià)值觀，是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的保證； 企業(yè)的使命和核心理念不再是裝飾、時(shí)髦或外表，而是企業(yè)得以生存的本質(zhì)； 企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀必須融入企業(yè)的肌體和血液。,企業(yè)愿景、使命、與核心價(jià)值

22、觀的功能：,01:53,44/564,目標(biāo)是企業(yè)愿景和使命的具體化。 目標(biāo)由四個(gè)部分組成： 目的 衡量實(shí)現(xiàn)目的的指標(biāo) 企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的指標(biāo) 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間表 目標(biāo)可分為長(zhǎng)期目標(biāo)和具體目標(biāo)，長(zhǎng)期目標(biāo)也即為戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)目標(biāo),01:53,45/564,企業(yè)貢獻(xiàn)目標(biāo) 產(chǎn)量產(chǎn)值、銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售利潤(rùn)、勞動(dòng)生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量、成本與損耗 技術(shù)開(kāi)發(fā)與進(jìn)步目標(biāo) 技術(shù)改造、新技術(shù)、工藝設(shè)備、性能改善、發(fā)展新產(chǎn)品、信息技術(shù)的影響 建設(shè)目標(biāo) 擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)能力、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、固定資產(chǎn)投資 經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo) 擴(kuò)大資金來(lái)源、組織變革、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)立名牌、公共關(guān)系、改進(jìn)服務(wù)、管理方法手段 員工福利與社會(huì)責(zé)任目標(biāo)目標(biāo) 員工培訓(xùn)、

23、工資與福利、消除污染、增加就業(yè)機(jī)會(huì),定性目標(biāo),01:53,46/564,企業(yè)運(yùn)行總資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債比率達(dá)%產(chǎn)值萬(wàn)元，利潤(rùn)萬(wàn)元 企業(yè)年經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度%（按產(chǎn)值、收入、產(chǎn)量等） 凈資產(chǎn)收益率達(dá)到%，資產(chǎn)收益率達(dá)到% 勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到人均萬(wàn)元 集團(tuán)企業(yè)總數(shù)達(dá)家，其中控股子公司個(gè)，關(guān)聯(lián)公司個(gè)，協(xié)作層企業(yè)個(gè) 企業(yè)員工總數(shù)達(dá)人。其中大學(xué)以上學(xué)歷占人，碩士、博士占人，職工人均收入達(dá)到年元 企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力在全國(guó)排名位 到年，企業(yè)擁有家股票上市公司；到年，成為有全國(guó)或世界知名公司或跨國(guó)公司,定量目標(biāo),01:53,47/564,麥當(dāng)勞的企業(yè)目標(biāo),去除那些無(wú)法產(chǎn)生足夠收益、或與戰(zhàn)略不匹配的業(yè)務(wù) 取得 20% 的

24、資產(chǎn)收益率 取得每年10%的凈銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 每股平均收益每年保持15%的增長(zhǎng)率 保持資產(chǎn)負(fù)債率低于40%,例,01:53,48/564,戰(zhàn)略目標(biāo)：是企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，明確未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)意圖實(shí)現(xiàn)的一種理想成效，是對(duì)企業(yè)愿景和使命的明確化和具體化。是企業(yè)在戰(zhàn)略管理中要達(dá)到的地位和要求。 一般從兩個(gè)大方面考慮建立戰(zhàn)略目標(biāo) 財(cái)務(wù)目標(biāo) 戰(zhàn)略地位目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)的層次： 總公司戰(zhàn)略目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略目標(biāo) 職能戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo),01:53,49/564,戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，表明的是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其使命和任務(wù)過(guò)程中要達(dá)到的長(zhǎng)期結(jié)果。戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略的時(shí)間跨度應(yīng)當(dāng)一致，國(guó)外通常為25年，國(guó)內(nèi)一

25、般為5年。,戰(zhàn)略目標(biāo)包含兩方面： 一是通過(guò)為顧客創(chuàng)造盡可能大的價(jià)值感受而實(shí)現(xiàn)短期利潤(rùn)的增長(zhǎng)； 二是通過(guò)創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期利潤(rùn)收入的最大化。,01:53,50/564,01:53,51/564,戰(zhàn)略目標(biāo)的功能：,戰(zhàn)略目標(biāo)是制定、選擇戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)略實(shí)施控制的依據(jù)； 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)資源配置的依據(jù)和指導(dǎo)原則； 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)評(píng)價(jià)新機(jī)會(huì)是否值得利用的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。,01:53,52/564,第一章 戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理,01:53,53/564,“戰(zhàn)略”一詞原本是軍事的術(shù)語(yǔ)，其中“戰(zhàn)”是指戰(zhàn)斗或者戰(zhàn)爭(zhēng)，“略”則是指籌劃、策略與計(jì)劃。 在軍事上，我國(guó)早在左傳、史記中已經(jīng)開(kāi)始使用“戰(zhàn)略”一詞；在西方，戰(zhàn)略一詞

26、來(lái)源于希臘文“strategos”，其含義是將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)。 毛主席：“戰(zhàn)略問(wèn)題是研究戰(zhàn)爭(zhēng)全局的規(guī)律性的東西?！?一、 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理,01:53,54/564,現(xiàn)代西方學(xué)者將“戰(zhàn)略”一詞引入企業(yè)管理領(lǐng)域，主要基于： 第一，企業(yè)戰(zhàn)略管理者面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜多變，要求對(duì)影響企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期、整體和重大的決策予以高度的重視并承擔(dān)更大的責(zé)任； 第二，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，與軍事對(duì)抗越來(lái)越相似，需要通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略將計(jì)劃、謀略和博弈引入企業(yè)決策。,01:53,55/564,1、 企業(yè)戰(zhàn)略（ Strategy ）,什么是企業(yè)戰(zhàn)略？對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的總體謀劃；對(duì)達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃;對(duì)企業(yè)

27、資源配置的謀劃。,謀事在人,01:53,56/564,企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)以未來(lái)為基點(diǎn)，為了實(shí)現(xiàn)其使命或長(zhǎng)期目標(biāo)，在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的現(xiàn)狀及其變化趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，為尋求和維持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略。 簡(jiǎn)言之：戰(zhàn)略乃取勝之道！是企業(yè)關(guān)于如何獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的理論。 戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是幫助企業(yè)建立和維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,01:53,57/564,企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、策略的區(qū)別： 戰(zhàn)略與策略主要是目的與手段的關(guān)系。先有戰(zhàn)略、后有策略，策略必須服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)主要是全局與局部的關(guān)系，戰(zhàn)略是指企業(yè)為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，而戰(zhàn)術(shù)是指為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)所采取的具體行動(dòng)

28、。,是否研制原子彈 戰(zhàn)略部署； 是否真的使用 策略規(guī)劃； 應(yīng)怎樣使用 戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。,01:53,58/564,戰(zhàn)略管理就是“戰(zhàn)略+戰(zhàn)術(shù)”。 戰(zhàn)略要浪漫，企業(yè)家應(yīng)浪漫，要敢于做夢(mèng)。戰(zhàn)術(shù)要現(xiàn)實(shí)。 大戰(zhàn)略看市場(chǎng)、小戰(zhàn)略看對(duì)手,01:53,59/564,企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃與計(jì)劃的關(guān)系,企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃、計(jì)劃的區(qū)別：,01:53,60/564,戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)運(yùn)營(yíng)層次,01:53,61/564,企業(yè)為什么要制定戰(zhàn)略？,Customer ，“顧客” Competent,“競(jìng)爭(zhēng)” Change ，”變化”,01:53,62/564,企業(yè)倒閉85%在于戰(zhàn)略決策失誤 美國(guó)鄧恩布拉德斯里特公司： 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不了解自己企業(yè)的目標(biāo)

29、和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)原則，決策變化無(wú)常 主管人員不了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn) 企業(yè)資源分配不當(dāng)造成財(cái)務(wù)危機(jī),警鐘長(zhǎng)鳴 時(shí)不我待,01:53,63/564,如何進(jìn)行戰(zhàn)略定位 確定該做什么？,分析：現(xiàn)狀 可做：機(jī)會(huì) （大勢(shì)、規(guī)律） 能做：實(shí)力 （絕對(duì)/比較優(yōu)勢(shì)） 想做：使命 該做：戰(zhàn)略 篩選：現(xiàn)有 拓展：潛在 （藍(lán)海領(lǐng)域）,01:53,64/564,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 一般來(lái)講，一個(gè)完整無(wú)缺的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，需要回答以下八個(gè)主要經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題： 企業(yè)將來(lái)發(fā)展成為什么（即愿景）； 企業(yè)將來(lái)需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么（即長(zhǎng)遠(yuǎn)、年度目標(biāo)）； 企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)應(yīng)該從事什么業(yè)務(wù)（即使命）； 企業(yè)應(yīng)采取什么樣的策略

30、，于預(yù)定的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)； 在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)，企業(yè)將變成什么樣子； 企業(yè)發(fā)展中可能存在的主要風(fēng)險(xiǎn)是什么； 這些風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該如何加以控制； 企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的戰(zhàn)略性資源是什么。,01:53,65/564,聯(lián)想集團(tuán) 定位：做國(guó)內(nèi)一般公司不容易做而國(guó)外公司不愿意做的業(yè)務(wù)：以漢卡 起家，以板卡確立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；走“買(mǎi)得起用得放心”的 大眾品牌之路。 步驟：先做國(guó)外品牌代理，熟悉市場(chǎng)，學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)，再推出自己的 品牌。 海爾集團(tuán) 定位：國(guó)際化星級(jí)服務(wù)：與國(guó)外名牌相比，資金、技術(shù)都不占優(yōu)勢(shì)， 唯一的優(yōu)勢(shì)就是售后服務(wù)。 戰(zhàn)略措施：名牌戰(zhàn)略。,國(guó)內(nèi)知名企業(yè)戰(zhàn)略概要,01:53,66/564,企業(yè)外部環(huán)境。

31、 企業(yè)內(nèi)部資源及能力的現(xiàn)狀。 制訂戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。 戰(zhàn)略目標(biāo)。 為達(dá)到目標(biāo)所選擇的途徑。 為達(dá)到目標(biāo)所采取的手段。,企業(yè)戰(zhàn)略的要素：,01:53,67/564,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的一種定位。 企業(yè)的一種商業(yè)模式的創(chuàng)新。 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的一種價(jià)值觀念。 企業(yè)管理的一種創(chuàng)新。 企業(yè)的一種行動(dòng)計(jì)劃。,企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)：,企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)簡(jiǎn)言之： 就是優(yōu)化整合價(jià)值鏈，確定獨(dú)特的商業(yè)模式，獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)永續(xù)存在和發(fā)展。,01:53,68/564,全局性及綱領(lǐng)性 未來(lái)性及風(fēng)險(xiǎn)性 系統(tǒng)性及層次性 競(jìng)爭(zhēng)性及合作性 穩(wěn)定性及動(dòng)態(tài)性,企業(yè)戰(zhàn)略的特征：,中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略的附加特性： 動(dòng)態(tài)性及短期性、復(fù)雜性及風(fēng)險(xiǎn)性、

32、競(jìng)爭(zhēng)性及合作性、調(diào)整性及重組性。,01:53,69/564,企業(yè)戰(zhàn)略的分類： ？,（1）按戰(zhàn)略的目的性：成長(zhǎng)戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略）。 （2）按戰(zhàn)略的領(lǐng)域：有企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略，如一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、兼并戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟、國(guó)際化戰(zhàn)略。 （3）按戰(zhàn)略對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的適應(yīng)性程度：進(jìn)攻戰(zhàn)略、防守戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略 （4）按戰(zhàn)略的層次：公司戰(zhàn)略、事業(yè)單位戰(zhàn)略、職能部門(mén)戰(zhàn)略、執(zhí)行層戰(zhàn)略,01:53,70/564,自發(fā)型戰(zhàn)略、意圖型戰(zhàn)略,意圖型戰(zhàn)略(intended strategy)：始于明確的使命和目標(biāo)，然后進(jìn)行外部和內(nèi)部分析，再做戰(zhàn)略選擇，最后進(jìn)入戰(zhàn)略實(shí)施階段。（企業(yè)最初設(shè)想的

33、、經(jīng)過(guò)詳細(xì)籌劃的戰(zhàn)略。） 這種戰(zhàn)略可能在執(zhí)行中發(fā)生了變化，只有一部分最初的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，這部分戰(zhàn)略稱為蓄意型戰(zhàn)略(deliberate strategy)，而另一部分則沒(méi)有實(shí)現(xiàn)最初的戰(zhàn)略目標(biāo)或根本未被落實(shí)，這部分稱為未實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略(unrealized strategy). 而面對(duì)快速變化的市場(chǎng)，企業(yè)發(fā)現(xiàn)原先的理論邏輯必須經(jīng)過(guò)根本性的調(diào)整才能適應(yīng)，最終采取了最初可能沒(méi)有想到、但后來(lái)卻以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來(lái)，稱為自發(fā)型戰(zhàn)略(emergent strategy)。自發(fā)型戰(zhàn)略是企業(yè)關(guān)于如何在新興或者快速變化的市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的理論。,01:53,71/564,亨利明茨伯格（Henry Mintzbe

34、rg,管理學(xué)大師，加拿大）關(guān)于意圖型戰(zhàn)略與已實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略關(guān)系的分析：,蓄意型戰(zhàn)略與自發(fā)型戰(zhàn)略共同構(gòu)成了已實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略(realized strategy)。 企業(yè)快速改變其戰(zhàn)略以響應(yīng)行業(yè)發(fā)展變化的能力，同樣能成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。,01:53,72/564,企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式,商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)在邏輯！ 商界評(píng)論雜志,管理大師彼得德魯克說(shuō)： “當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已不再是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)?！?01:53,73/564,商業(yè)模式（Business Model），簡(jiǎn)言之，就是企業(yè)系統(tǒng)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)或運(yùn)營(yíng)的方案、方法等，是企業(yè)價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)的模式。 詳細(xì)些講，是指在環(huán)境復(fù)雜性增加和對(duì)創(chuàng)新

35、不斷激勵(lì)的條件下，企業(yè)必須不斷地尋找新的價(jià)值增值的機(jī)會(huì)，為企業(yè)獲得新的利潤(rùn)，同時(shí)也為客戶及價(jià)值鏈上的合作者帶來(lái)新價(jià)值。 通俗地講：商業(yè)模式就是一個(gè)企業(yè)如何賺錢(qián)的故事，也即企業(yè)賺錢(qián)的途徑或方法。,01:53,74/564,好的商業(yè)模式會(huì)使企業(yè)達(dá)到“事半功倍”的效果，且更容易被資本市場(chǎng)欣賞，從而推動(dòng)企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展；而差點(diǎn)商業(yè)模式則往往使企業(yè)經(jīng)營(yíng)“事倍功半”。 企業(yè)在價(jià)值鏈的每一環(huán)節(jié)上的創(chuàng)新，都可能成為一種成功的商業(yè)模式，這就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。,01:53,75/564,洞察行業(yè)本質(zhì)特征ZARA的成功：,01:53,76/564,當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已不僅僅是商品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)之間的競(jìng)爭(zhēng)，

36、是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新要與合適的商業(yè)模式創(chuàng)新相配合，才能實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新的價(jià)值。 當(dāng)前一個(gè)企業(yè)獨(dú)享利潤(rùn)的行為已行不通了，企業(yè)要和上游供應(yīng)商、下游渠道商、顧客、員工、股東與其他利益相關(guān)者共同分享利潤(rùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。 企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策的重要內(nèi)容，傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)過(guò)時(shí)，中國(guó)企業(yè)需要向新的商業(yè)模式過(guò)渡和轉(zhuǎn)換。 在知識(shí)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域，商業(yè)模式可通過(guò)法律手段保護(hù)創(chuàng)新方面的優(yōu)勢(shì)，使商業(yè)模式成為專利注冊(cè)的對(duì)象。,當(dāng)前強(qiáng)調(diào)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新有以下幾點(diǎn)原因：,01:53,77/564,企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新體系,01:53,78/564,顧客的重新定位及其價(jià)值創(chuàng)新（例如藍(lán)海戰(zhàn)略）,01:53,79/

37、564,商業(yè)模式和企業(yè)戰(zhàn)略之間存在著內(nèi)在的邏輯關(guān)系與現(xiàn)實(shí)的相互聯(lián)系： 企業(yè)戰(zhàn)略包含商業(yè)模式，商業(yè)模式已成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心問(wèn)題。 有生命力的的商業(yè)模式都需要建立在成功的企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上，而成功的企業(yè)戰(zhàn)略必然有成熟的商業(yè)模式予以支撐。,01:53,80/564,企業(yè)商業(yè)生態(tài) 按照經(jīng)營(yíng)性質(zhì)的不同，企業(yè)大致可以分為三類： 一類是經(jīng)營(yíng)性公司。企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)自于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，管理者需要對(duì)所經(jīng)營(yíng)的行業(yè)有一定的經(jīng)驗(yàn)。 二類是投資型公司。公司一般不直接介入目標(biāo)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作，而是通過(guò)對(duì)不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進(jìn)行投資，持有這些企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，依靠企業(yè)本身的發(fā)展?jié)摿?shí)現(xiàn)投資回報(bào)。由于不介入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，因而一般不存在進(jìn)入壁壘和經(jīng)營(yíng)資

38、源分配的問(wèn)題，主要考慮目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展前景，以及采取什么樣的投資組合。 三類是混合型公司。這類企業(yè)的運(yùn)作特點(diǎn)是，通過(guò)資本市場(chǎng)獲得企業(yè)的產(chǎn)權(quán)和控股權(quán)之后，對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的資源進(jìn)行整合和重組，為企業(yè)注入優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)或技術(shù)，使目標(biāo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展。即可多元化、也可專一化。,01:53,81/564, 按照經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的不同，企業(yè)大致可以分為七類：,不同商業(yè)形態(tài)的企業(yè)構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)生態(tài),01:53,82/564,商業(yè)模式與商業(yè)形態(tài)。商業(yè)模式與商業(yè)形態(tài)既有關(guān)聯(lián)又有本質(zhì)差異。,商業(yè)模式與商業(yè)形態(tài)異同,01:53,83/564,企業(yè)商業(yè)模式構(gòu)成,企業(yè)商業(yè)模式構(gòu)成,01:53,84/564,歐美成功的企業(yè)更多關(guān)注：企業(yè)的核心

39、技術(shù)第一，規(guī)模經(jīng)濟(jì)（也就是成本優(yōu)勢(shì)）第二，對(duì)供應(yīng)鏈的管理能力第三，品牌價(jià)值第四，資源壟斷第五。 微軟靠核心技術(shù)起家，但到后來(lái)品牌價(jià)值也很高。沃爾瑪供應(yīng)鏈管理能力很強(qiáng)，反過(guò)來(lái)又增加了其成本優(yōu)勢(shì)，使得它的商品售價(jià)很低?？傊?，企業(yè)發(fā)展到一定程度，這些因素能夠互相促進(jìn)、共同作用。 反過(guò)來(lái)看，中國(guó)今天的大企業(yè)之所以成為大企業(yè)靠的是什么？靠的是資源壟斷第一，規(guī)模經(jīng)濟(jì)第二，品牌價(jià)值第三，供應(yīng)鏈管理能力第四，核心技術(shù)第五。資源壟斷是中國(guó)企業(yè)目前進(jìn)入世界500強(qiáng)行列的最重要因素。所以，目前中國(guó)的大企業(yè)很尷尬，而且這種增長(zhǎng)前景很不樂(lè)觀。第一，我們的資源壟斷拼不過(guò)別人的核心技術(shù)；第二，我們的成本優(yōu)勢(shì)拼不過(guò)別人的品牌

40、優(yōu)勢(shì)；第三，我們的生產(chǎn)能力拼不過(guò)別人的供應(yīng)鏈管理。因此，這些大企業(yè)下一步如何發(fā)展確實(shí)是值得探討的重大問(wèn)題。,01:53,85/564,沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式,01:53,86/564,顧客都希望買(mǎi)到價(jià)廉物美的商品； 索價(jià)越低，賺得越多。越與員工共享利潤(rùn)，公司的利潤(rùn)就越多； 大規(guī)模采購(gòu)、高效物流配送； 擴(kuò)張的方式是，先向外搶占據(jù)點(diǎn)，再向內(nèi)填滿，最后全面占領(lǐng)市場(chǎng)； 開(kāi)店的原則是必須先有分銷(xiāo)中心，每家分店與分銷(xiāo)中心的距離不能超過(guò)一天的車(chē)距； 對(duì)分銷(xiāo)系統(tǒng)以及計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和衛(wèi)星通信進(jìn)行大量投資，使大規(guī)模分銷(xiāo)能力和實(shí)時(shí)監(jiān)控每家商店的交易成為競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。,沃爾瑪商業(yè)模式主要的幾個(gè)方面：,01:53,87/564,超

41、市亂收費(fèi)：一筒薯片六成利潤(rùn)被拿走,每筒售價(jià)在10元左右的薯片，5元左右的成本，至少有3元利潤(rùn)被超市拿走了，占總利潤(rùn)的六成，付款周期長(zhǎng)達(dá)一到兩個(gè)月甚至更長(zhǎng)。超市“坐地生財(cái)”。,01:53,88/564,1.3 戰(zhàn)略層次： 公司層戰(zhàn)略：是指企業(yè)在多個(gè)市場(chǎng)或行業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)時(shí)，為贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所采取的行動(dòng)。是企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長(zhǎng)方向等。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：（也稱經(jīng)營(yíng)級(jí)戰(zhàn)略）是指企業(yè)在單一市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)中，為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所采取的行動(dòng)。也稱經(jīng)營(yíng)單位（戰(zhàn)略事業(yè)單位 (SBU，Strategic Business Unit)）的戰(zhàn)略。主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上的

42、競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。 職能部門(mén)策略（戰(zhàn)略）：是為了貫徹、實(shí)施和支持公司層與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略而在職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略，目的是提高職能活動(dòng)的有效性和效率。如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略、人力資源策略等。,01:53,89/564,大型企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng),01:53,90/564,三個(gè)層次戰(zhàn)略的比較,01:53,91/564,多元化企業(yè)的戰(zhàn)略的層次,公司戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略,運(yùn)作戰(zhàn)略,公司層次的管理者,經(jīng)營(yíng)單位層次的管理者,運(yùn)作層次的管理者,職能層次的管理者,(研發(fā)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人力資源等),(區(qū)域或地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里各部門(mén)),01:53,92/564,單一業(yè)務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略層次,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略,運(yùn)作戰(zhàn)略,主管經(jīng)理,運(yùn)

43、作經(jīng)理,職能經(jīng)理,(研發(fā)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人力資源等),(區(qū)域或地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里各部門(mén)),01:53,93/564,2、 戰(zhàn)略管理 （Strategy management）,戰(zhàn)略管理是“決定企業(yè)基本的長(zhǎng)期目標(biāo)與任務(wù)，制定行動(dòng)方案，配置必要的資源以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。” 錢(qián)德勒,01:53,94/564,戰(zhàn)略管理是分析目前與將來(lái)環(huán)境，形成組織目標(biāo)，并且制定、執(zhí)行和控制在目前和將來(lái)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的決策的管理過(guò)程。 簡(jiǎn)單說(shuō)戰(zhàn)略管理就是把戰(zhàn)略的分析與制定、評(píng)價(jià)與選擇、實(shí)施與控制三者形成一個(gè)完整的、相互聯(lián)系的整體，使企業(yè)能夠達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。,01:53,95/564,戰(zhàn)略管理的宏觀

44、定義： 制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)能夠使組織達(dá)到其目標(biāo)的跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué)。 戰(zhàn)略管理的微觀定義： 獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一切方法和途徑。也就是一個(gè)公司比起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更加出色的所有事情。（技術(shù)、設(shè)計(jì)、品牌、服務(wù)、體驗(yàn)等）,戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵,01:53,96/564,戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段 戰(zhàn)略分析與制定（analysis （2）,01:53,371/564,春秋航空公司實(shí)施的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而“維多利亞的秘密”實(shí)施的是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品差異化是一個(gè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。憑借產(chǎn)品差異化，企業(yè)能夠提升客戶對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的認(rèn)知，由此獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一旦提升了產(chǎn)品或服務(wù)的感知價(jià)值(Perceived value)，

45、企業(yè)就能夠索取更高的價(jià)格，從而增加收入，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 *感知價(jià)值就是顧客所能感知到的利益與其在獲取產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)所付出的成本進(jìn)行權(quán)衡后對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)效用的總體評(píng)價(jià)，而區(qū)別于產(chǎn)品和服務(wù)的客觀價(jià)值。簡(jiǎn)言之即是消費(fèi)者根據(jù)自身的感覺(jué)對(duì)某一品牌或商品的價(jià)值做出的評(píng)判。,01:53,372/564,一、 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 所謂產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略(differentiation strategy): 是指生產(chǎn)行業(yè)內(nèi)別具一格的產(chǎn)品或服務(wù)，目標(biāo)是那些對(duì)價(jià)格不太敏感的消費(fèi)者。憑借產(chǎn)品差異化，企業(yè)能夠提升客戶對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的認(rèn)知，一旦提升了產(chǎn)品或服務(wù)的感知價(jià)值，企業(yè)就能夠索取更高的價(jià)格，從而增加收入，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

46、 因此，關(guān)注顧客訴求，改變產(chǎn)品或服務(wù)的物理特性，使其產(chǎn)品的感知價(jià)值與眾不同，向愿意支付高價(jià)格的顧客提供他們認(rèn)為滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，來(lái)實(shí)施企業(yè)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。 勞力士采用堅(jiān)固的金屬表殼，使它的手表與天美時(shí)手表、卡西歐手表區(qū)別開(kāi)來(lái)；梅賽德斯通過(guò)精密復(fù)雜的工程技術(shù)、優(yōu)越的性能，使它的汽車(chē)與現(xiàn)代汽車(chē)區(qū)別開(kāi)來(lái)。,01:53,373/564,為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，企業(yè)必須關(guān)注使其產(chǎn)品或服務(wù)有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有諸多方式，見(jiàn)下表：,企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的方式,01:53,374/564,二、 產(chǎn)品差異化的價(jià)值,檢驗(yàn)一種資源或能力（如能使企業(yè)獲得差異優(yōu)勢(shì)的能力）能否為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)方法是，這種資源或能力能否有助于企業(yè)

47、消除外部的威脅，或者能否有助于企業(yè)開(kāi)發(fā)、利用外部的機(jī)會(huì)。差異化的競(jìng)爭(zhēng)手段賴于存在的基礎(chǔ)必須是有價(jià)值的。 差異化優(yōu)勢(shì)的價(jià)值體現(xiàn)在，它能幫助公司減少行業(yè)內(nèi)五種力量的威脅。,01:53,375/564,差異化戰(zhàn)略的價(jià)值鏈分析,01:53,376/564,1、產(chǎn)品差異化與環(huán)境威脅 成功的產(chǎn)品差異化使企業(yè)能夠?qū)ξ辶δＰ椭械拿恳粋€(gè)環(huán)境威脅作出反應(yīng)。 產(chǎn)品差異化迫使?jié)撛谶M(jìn)入者在進(jìn)入該行業(yè)時(shí)，不但要承擔(dān)開(kāi)業(yè)所需要的一般性成本，還要承擔(dān)由現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品差異化優(yōu)勢(shì)所帶來(lái)的額外成本，由此減弱了新進(jìn)入者對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的威脅。 產(chǎn)品差異化可以減弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，因?yàn)樾袠I(yè)中的每一個(gè)企業(yè)都會(huì)去開(kāi)拓各自獨(dú)特的利基市場(chǎng)。不同企業(yè)所瞄

48、準(zhǔn)的客戶群體雖然在一定程度上會(huì)有重疊，因而競(jìng)爭(zhēng)不可能完全消除，但由于每一個(gè)企業(yè)都在尋求不同的客戶，競(jìng)爭(zhēng)還是被弱化了一些。,01:53,377/564,產(chǎn)品差異化使企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品比替代品更有吸引力，從而有助于企業(yè)減少替代品的威脅。 產(chǎn)品差異化也可以減少供應(yīng)商的威脅。高度差異化的產(chǎn)品或服務(wù)，會(huì)擁有忠誠(chéng)的顧客，消費(fèi)者可以接受企業(yè)的提價(jià)行為，企業(yè)可以轉(zhuǎn)嫁供應(yīng)商對(duì)原材料或產(chǎn)品提價(jià)增加的成本。 產(chǎn)品差異化可以減少買(mǎi)方的威脅。企業(yè)在銷(xiāo)售高度差異化的產(chǎn)品時(shí)，可在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)享受到“準(zhǔn)壟斷”的待遇，因?yàn)閷?duì)某產(chǎn)品感興趣的買(mǎi)方只能從特定的企業(yè)購(gòu)買(mǎi)。,01:53,378/564,2、產(chǎn)品差異化與環(huán)境機(jī)會(huì) 產(chǎn)品差異化也

49、有助于企業(yè)開(kāi)發(fā)、利用環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)。在細(xì)分市場(chǎng)中，企業(yè)可以利用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略來(lái)鞏固市場(chǎng)。 在新興行業(yè)中，企業(yè)可以通過(guò)成為行業(yè)先行者，獲得消費(fèi)者可感知的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，優(yōu)先占有有價(jià)值的資產(chǎn)，形成高轉(zhuǎn)換成本，由此創(chuàng)造顧客忠誠(chéng)，獲得產(chǎn)品差異化優(yōu)勢(shì)。 在成熟行業(yè)中，產(chǎn)品差異化的方法一般是用新技術(shù)改進(jìn)舊產(chǎn)品，并可能會(huì)夸大它們對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)所作的改進(jìn)。,01:53,379/564,在衰退行業(yè)中，產(chǎn)品差異化也可以成為重要的戰(zhàn)略選擇，可能會(huì)使企業(yè)成為此類行業(yè)的領(lǐng)先者（基于它們的聲譽(yù)，獨(dú)特的產(chǎn)品特性或其他產(chǎn)品差異化的來(lái)源）。高度產(chǎn)品差異化的企業(yè)也許可以發(fā)現(xiàn)利基市場(chǎng)，盡管整個(gè)行業(yè)處在衰退過(guò)程中，但這個(gè)利基市場(chǎng)也可以

50、使它們繼續(xù)生存下來(lái)。 (利基是指獲取利益的基礎(chǔ)。利基市場(chǎng)是指對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)細(xì)分出來(lái)的市場(chǎng)。),01:53,380/564,三、產(chǎn)品差異化與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略可使產(chǎn)品或服務(wù)的定價(jià)大于平均總成本，從而增加價(jià)值。成功實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略的公司可以減少環(huán)境中的諸多威脅，利用環(huán)境中的機(jī)會(huì)。 一個(gè)為公司增加價(jià)值的戰(zhàn)略，必須與稀缺的、難以模仿的組織優(yōu)勢(shì)聯(lián)系起來(lái)，才能形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,01:53,381/564,四、產(chǎn)品差異化實(shí)施的組織設(shè)計(jì) 一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的好不好，取決于與之相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)、管理控制和薪酬政策。實(shí)施產(chǎn)品差異化的企業(yè)關(guān)注變革、創(chuàng)新和產(chǎn)品性能，需要強(qiáng)調(diào)個(gè)性、特色。,實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的組織特征,

51、01:53,382/564,五、產(chǎn)品差異取勝戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 一般來(lái)說(shuō)，采用差異化戰(zhàn)略取勝的企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自于： 1、顧客認(rèn)為采用差異化戰(zhàn)略企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)定價(jià)太高； 2、顧客認(rèn)為企業(yè)所創(chuàng)造的“差異”不重要或者不再是重要的； 3、采用差異化戰(zhàn)略取勝的企業(yè)可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿和學(xué)習(xí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有可能以更低的價(jià)格為顧客提供同樣的產(chǎn)品或者服務(wù)； 4、采用差異化戰(zhàn)略取勝的企業(yè)可能在銷(xiāo)售規(guī)模擴(kuò)大方面存在困難。 例如，海爾集團(tuán)最初的成功得益于其在品牌、渠道和售后服務(wù)方面所建立的差異優(yōu)勢(shì)，而要想保持和強(qiáng)化這種差異取勝的定位戰(zhàn)略就需要約束規(guī)模。因此，當(dāng)海爾集團(tuán)追求規(guī)模試圖進(jìn)入世界500強(qiáng)的時(shí)候，一些學(xué)者擔(dān)心它們會(huì)因此失

52、去原來(lái)的定位戰(zhàn)略而陷入“夾在中間”的位置，事實(shí)證明這種擔(dān)心是有一定道理的。,01:53,383/564,產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的缺點(diǎn) 要保持產(chǎn)品的差異化，往往要以成本的提高為代價(jià)，因?yàn)閷?shí)行這種戰(zhàn)略要增加設(shè)計(jì)及研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用，要用高檔的原材料，要把保持產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)特色放在第一位，成本降低放在第二位，因此，企業(yè)產(chǎn)品差異化所取得利潤(rùn)的一部分或大部分要被產(chǎn)品成本的提高所抵消。 顧客對(duì)差異化所支付的額外費(fèi)用是有一定支付極限的，若超過(guò)顧客的支付極限，低成本、低價(jià)格產(chǎn)品對(duì)顧客的吸引力與高價(jià)格差異化產(chǎn)品對(duì)顧客的吸引力相比就顯示出競(jìng)爭(zhēng)力。 由于產(chǎn)品價(jià)格較高，很難擁有很大的銷(xiāo)售量，因此該戰(zhàn)略不可能迅速提高市場(chǎng)占有率。 一般來(lái)講

53、，該戰(zhàn)略對(duì)生活消費(fèi)資料企業(yè)較為重要，對(duì)生產(chǎn)資料企業(yè)因其產(chǎn)品不存在多少差異，購(gòu)買(mǎi)者對(duì)所購(gòu)生產(chǎn)資料性能都有充分的了解，因此該戰(zhàn)略對(duì)生產(chǎn)資料企業(yè)不太重要。 產(chǎn)品差異化使同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的不同企業(yè)產(chǎn)品之間減少了可替代性。,01:53,384/564,六、能否同時(shí)實(shí)施差異化和成本領(lǐng)先 成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異化這兩種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，都可以帶來(lái)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)企業(yè)能否同時(shí)實(shí)施兩種戰(zhàn)略？ 1、 不行：兩個(gè)戰(zhàn)略不能同時(shí)實(shí)施,實(shí)施成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異戰(zhàn)略對(duì)組織的要求,01:53,385/564,從表中可以看出，兩個(gè)戰(zhàn)略對(duì)組織的要求基本是矛盾的。在一個(gè)行業(yè)中通常只有兩種方法去賺取超額利潤(rùn)：要么出售高價(jià)的產(chǎn)品，獲得小的市場(chǎng)份額；要

54、么出售低價(jià)的產(chǎn)品，獲得大的市場(chǎng)份額。試圖用中等價(jià)格占領(lǐng)中等市場(chǎng)份額，或者想要同時(shí)實(shí)施兩種戰(zhàn)略，都會(huì)失敗。,波特指出：如果一個(gè)企業(yè)不能在（成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異）中選定一個(gè)作為自己的發(fā)展，這個(gè)企業(yè)就會(huì)“夾在中間”（stuck in the middle）。,01:53,386/564,2、 行：兩個(gè)戰(zhàn)略可以同時(shí)實(shí)施 近來(lái)的研究和實(shí)踐表明，如果企業(yè)采用能兼顧品種、質(zhì)量、成本的生產(chǎn)方式，并掌握有效管理兩種戰(zhàn)略的內(nèi)在矛盾，有可能同時(shí)做到成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異。這些企業(yè)實(shí)施的是綜合成本領(lǐng)先/產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，將能夠獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 差異化、市場(chǎng)份額和成本領(lǐng)先 能夠成功實(shí)施產(chǎn)品和服務(wù)差異化的企業(yè)，可以吸引很多潛在的

55、消費(fèi)者，從而實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量的增長(zhǎng)。銷(xiāo)量增加可以導(dǎo)致規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)效應(yīng)以及其他形式的成本降低。所以，成功的產(chǎn)品差異化可以降低成本，從而實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先。 麥當(dāng)勞就屬于這種情況。麥當(dāng)勞在傳統(tǒng)上是實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的，強(qiáng)調(diào)干凈、一致性和用餐的樂(lè)趣。隨著時(shí)間的推移，麥當(dāng)勞通過(guò)其差異化的產(chǎn)品在快餐業(yè)中獲得了領(lǐng)先的市場(chǎng)份額。這個(gè)市場(chǎng)地位使它降低了成本，所以它現(xiàn)在也是快餐業(yè)中的成本領(lǐng)先者。這兩個(gè)戰(zhàn)略中的任何一個(gè)都無(wú)法單獨(dú)為麥當(dāng)勞帶來(lái)成功。兩個(gè)戰(zhàn)略一起實(shí)施，為麥當(dāng)勞贏得了非常難以復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,01:53,387/564,管理組織的矛盾 成功實(shí)施產(chǎn)品差異化的企業(yè)，有很多的組織特征。企業(yè)了解管理成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

56、之間的矛盾，就有可能同時(shí)實(shí)施這兩種戰(zhàn)略。而這些矛盾的管理取決于員工和員工之間，員工和使用的技術(shù)之間、員工和企業(yè)之間復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系。這些關(guān)系不但有價(jià)值（使公司能實(shí)施成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略），且具有社會(huì)復(fù)雜性，因此非常難以模仿，可以成為持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。,01:53,388/564,第七章 專 一 化 戰(zhàn) 略,01:53,389/564,專一化戰(zhàn)略 專一化戰(zhàn)略（也稱集中戰(zhàn)略）(focus strategy): 是指企業(yè)集中力量提供一種產(chǎn)品，或者專為一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的顧客需求服務(wù)，滿足這些小群體的消費(fèi)者的需要，以此來(lái)建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其市場(chǎng)地位。中小型企業(yè)比較適合采用此戰(zhàn)略。 專一化戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)是，

57、要么能從比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本服務(wù)小市場(chǎng)（即成本領(lǐng)先專一化戰(zhàn)略），要么能為小市場(chǎng)中的顧客提供他們認(rèn)為更好的產(chǎn)品（即產(chǎn)品差異專一化戰(zhàn)略）。,01:53,390/564,成本領(lǐng)先專一化戰(zhàn)略取決于是否存在這樣一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，滿足該市場(chǎng)顧客需求所付出的代價(jià)比滿足其他細(xì)分市場(chǎng)顧客需求的代價(jià)更??； 產(chǎn)品差異專一化戰(zhàn)略則取決于是否存在這樣一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，該市場(chǎng)的顧客對(duì)產(chǎn)品屬性具有特殊的需求。 而專一化戰(zhàn)略的最突出特征是專門(mén)服務(wù)于總體市場(chǎng)的一部分，即對(duì)某一類型的顧客或某一地區(qū)性市場(chǎng)作密集型的經(jīng)營(yíng)。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)在其勢(shì)力范圍內(nèi)其他競(jìng)爭(zhēng)者不易與之競(jìng)爭(zhēng)，故其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位較為穩(wěn)定。專一化戰(zhàn)略有賴于該目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)與行業(yè)中其他

58、細(xì)分市場(chǎng)之間要具有明顯的差異性。,01:53,391/564,實(shí)施專一化戰(zhàn)略的條件 在行業(yè)中（或某一地區(qū)）有特殊需求的市場(chǎng)，目標(biāo)小市場(chǎng)有一定規(guī)模，可以贏利； 沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖在該目標(biāo)細(xì)分小市場(chǎng)中采取專一化戰(zhàn)略； 產(chǎn)品在目標(biāo)小市場(chǎng)的規(guī)模、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面有較大差別，因而使部分細(xì)分市場(chǎng)有一定吸引力，但不是主要競(jìng)爭(zhēng)廠家爭(zhēng)奪的重點(diǎn)； 采用專一化戰(zhàn)略的企業(yè)擁有能有效服務(wù)目標(biāo)小市場(chǎng)的資源和能力，但其實(shí)力較弱，不足以追求廣泛的市場(chǎng)目標(biāo)； 采用專一化戰(zhàn)略的企業(yè)能憑借其所建立起來(lái)的產(chǎn)品聲譽(yù)和顧客忠誠(chéng)來(lái)防御挑戰(zhàn)者。,01:53,392/564,專一化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)專一集中，管理簡(jiǎn)單方便，可以集中使用企業(yè)的人、財(cái)、物等資源，專精專門(mén)技術(shù)、爭(zhēng)得產(chǎn)品及市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、熟悉用戶及同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況。 生產(chǎn)高度專業(yè)化，可以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，降低成本，增加收益。很適合中小企業(yè)，以小補(bǔ)大、以專補(bǔ)缺、以精取勝，成為受大公司歡迎為其提供配套產(chǎn)品的友好伙伴。 缺點(diǎn)： 當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化