1、團隊績效考核培訓(xùn),第五章 團隊績效考核,團隊與團隊績效 團隊績效與部門績效的比較 團隊績效考核的基本流程 團隊績效考核指標(biāo)的確定方法 如何對知識型團隊進行績效考核 跨部門團隊績效考核的注意事項,團隊的概念,團隊是指兩個以上具備互補知識與技能的人所組成的、 具有共同目標(biāo)和具體的、可衡量的績效目標(biāo)的群體， 團隊成員為達到共同的團隊目標(biāo)相互負責(zé)、彼此依賴。,一、團隊與團隊績效,團隊類型,項目團隊負責(zé)一種新產(chǎn)品的開發(fā) 流程團隊為某個顧客群提供服務(wù) 變革團隊重新設(shè)計工作方式 部門團隊自我管理的工作團隊,棒球隊 各有其位，分工明確，各自發(fā)揮，接力賽跑 美式足球隊 分工明確，平行運作，統(tǒng)一指揮，整體和諧 網(wǎng)

2、球雙打隊伍 分工明確，及時補位，各展所長，整體運作,團體與團隊,由于團隊特殊的運作方式，要求團隊成員在團隊 和個人兩個層次上都負有責(zé)任，因而傳統(tǒng)的以個 人導(dǎo)向為基礎(chǔ)的考核體系必須有所改變。 團隊績效的考核，不僅要對團隊的績效目標(biāo)進行考 核，還要對團隊成員的工作表現(xiàn)及團隊績效對組織 目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻進行考核。,適度的團 隊規(guī)模,合理的團 隊構(gòu)成,樹立共同 目標(biāo),團隊精神,成員過多，在相互交流時會遇到很多困難，甚至無法在 討論問題時達成一致的意見 成員過多還會導(dǎo)致“搭便車”的現(xiàn)象，造成凝聚力、忠誠度 和相互信賴的缺乏,具有技術(shù)專長的成員，技術(shù)專長在一定程度上是互補的 具有解決問題和決策技能的成員，他

3、們能夠就解決問題 的各個建議進行權(quán)衡并做出有效的決策 具有善于傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的 人員,共同的目標(biāo)是團隊存在之基礎(chǔ)，它是團隊凝聚力的源泉 也是團隊合作的關(guān)鍵 團隊還應(yīng)將它們的共同目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、可以衡量的 現(xiàn)實可行的績效目標(biāo),它的作用是把成員的技能、積極性、創(chuàng)造性向著同一個 方向進行整合以形成強大的合力指向組織共同的目標(biāo) 培養(yǎng)團隊精神要注意加強對團隊內(nèi)沖突的管理 關(guān)鍵是要區(qū)分認(rèn)知沖突和情感沖突,如何保證團隊的高績效,二、團隊績效與部門績效的比較,表51 團隊與部門簡單比較,團隊績效與部門績效的比較（續(xù)）,表52 團隊績效考核與部門績效考核的比較,三、團隊績效考核的基本流

4、程,確定對團隊層面績效考核的指標(biāo)和對個體層面績效考核的指標(biāo) 劃分團隊和個體績效所占的權(quán)重比例 在確定的考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，分解績效考核的關(guān)鍵要素 考慮如何用具體的考核指標(biāo)來衡量這些要素。,下列具體步驟可為企業(yè)提供參考,人力資源部發(fā)布考核通知，啟動考核程序，確定考核的時間和要求 對團隊負責(zé)人的績效進行考核 根據(jù)員工所在團隊負責(zé)人的考核成績確定團隊成員的考核結(jié)果分布（見表53） 團隊負責(zé)人根據(jù)實際發(fā)生的業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重與員工溝通，進行調(diào)整 員工進行自評、提交給直接上級，并且提醒上級進行下一環(huán)節(jié)的操作 員工的直接上級進行考核，與員工進行溝通并將考核意見交給員工 員工填寫意見并交給間接上

5、級 員工的間接上級提出考核意見、提交給員工的直接上級 員工的直接上級填寫最終意見，提交人力資源部 員工的直接上級與員工溝通并達成下一季度的業(yè)務(wù)目標(biāo)（考核結(jié)束后5個工作日內(nèi)）,表53 團隊負責(zé)人考核結(jié)果 與團隊成員考核結(jié)果分布對應(yīng)表,四、團隊績效考核指標(biāo)的確定方法,一家節(jié)日禮物及賀卡制造商把所有負責(zé)圣誕節(jié)工作的員工 組成了一個全功能團隊，該團隊負責(zé)與圣誕節(jié)有關(guān)的所有賀卡 的開發(fā)、銷售和配送。 該廠的目標(biāo)是要打破公司下設(shè)商店這種單一的渠道，并希 望增加其利潤、銷售額及實現(xiàn)銷售渠道的多樣化。 該團隊及成員能夠影響的公司目標(biāo)包括利潤額、銷售額 及除公司下設(shè)商店之外的銷售額。,舉例,四、團隊績效考核指標(biāo)

6、的確定方法,（一）利用平衡記分卡來確定團隊績效的測評指標(biāo),圖51 團隊平衡記分卡的樣式,團隊發(fā)展,（二）利用團隊設(shè)計變量,團隊工作設(shè)計（如團隊中自我管理的程度） 團隊成員間的相互依賴 團隊構(gòu)成（特別是成員的異質(zhì)性） 群體內(nèi)運行過程 情景因素,界定幾項團隊可以影響的組織績效目標(biāo) 團隊要做出什么樣的業(yè)績才能有助于組織達到其目標(biāo) 把這些成果細化為考核指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進行團隊績效的考核,（三）利用組織績效目標(biāo)確定團隊績效考核指標(biāo),這種方法適用于為幫助組織改進績效而組建的團隊,增值產(chǎn)出原則 客戶導(dǎo)向原則 結(jié)果優(yōu)先的原則 設(shè)定權(quán)重原則,零售商,零售消費,供應(yīng)臨時訂單 展品架 回答問題 定價信息,制造部門

7、,公司管理層,公司會計部,銷售額,銷售數(shù),設(shè)計生產(chǎn)規(guī)格,贈送各種人的,圣誕節(jié)團隊,圖52 圣誕節(jié)團隊顧客圖,（四）利用客戶關(guān)系圖的方法確定團隊績效的測評指標(biāo),當(dāng)團隊的存在主要 是為了滿足客戶的 需求時，采用此法,可以通過回答有關(guān)工作成果的問題來構(gòu)筑績效金字塔 什么是整個組織的宗旨或功能？組織需要什么樣的績效產(chǎn)出？ 需要什么樣的業(yè)績水平來支撐組織績效的產(chǎn)生？ 在這些績效中的哪幾項是團隊負責(zé)創(chuàng)建的？,向客戶提供的最終產(chǎn)品 整個團隊?wèi)?yīng)負責(zé)的重要的工作移交 整個團隊?wèi)?yīng)負責(zé)的重要的工作步驟,（五）利用績效金字塔確定團隊績效測評指標(biāo)（見圖53）,（六）利用工作流程圖來確定團隊績效測評指標(biāo)（見圖54）,三個

8、內(nèi)含的績效指標(biāo),績效金字塔,展覽,滿意的零售商,銷售,商店現(xiàn)貨,制造的產(chǎn)品,產(chǎn)品設(shè)計,關(guān)于產(chǎn)品的看法,消費者廣告,競爭情況總結(jié),消費者需要,零售商的訂單,零售商廣告,圖53 績效結(jié)果金字塔,工作流程圖,研究競爭情況,調(diào)查客戶需要,獲取訂單,創(chuàng)辦展覽會,裝運展品,銷售產(chǎn)品,消費者,消費者廣告,購買原材 料與設(shè)備,創(chuàng)建經(jīng)營計劃,獲取融資,雇傭并培訓(xùn)員工,工作流程中的三個評價點,整個流程的周期,檢測設(shè)計,制造產(chǎn)品,裝運產(chǎn)品,貨架,設(shè)計產(chǎn)品,設(shè)計的質(zhì)量,時間,最終產(chǎn)品,圖54 工作流程圖,職能結(jié)果矩陣,表54 職能結(jié)果矩陣,五、如何對知識型團隊進行績效考核,“知識工作者比他們的老板更了解他們的工作，否

9、則他們 就不能發(fā)揮什么作用。事實上，因為他們比組織里的任 何人更懂得他們的工作，也是他們被稱之為知識工作者 的部分原因?！?德魯克,“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”現(xiàn)象,1.知識型團隊的特點,知識型團隊的工作一般是創(chuàng)造性的，不是例行的、重復(fù)的,結(jié)果導(dǎo)向,作為“外行”的管理者與團隊成員一起確定共同的價值觀、 工作標(biāo)準(zhǔn)和績效標(biāo)準(zhǔn) 雖然強調(diào)充分授權(quán)，還是需要控制的，只不過不是通過 權(quán)威、命令甚至理性的分析過程加以控制,2.制定知識型團隊的績效考核指標(biāo),表55 知識型團隊的績效指標(biāo),3.知識型團隊的績效考核方法,目前最常用的一種綜合計分方式加權(quán)平均計分法,團隊的績效考核得分為： Aa%B b% C c% D d%,一

10、個團隊是否成功主要是看它能否“既做了對的事情，又把事情作對了”， 即希望效率型指標(biāo)和效益型指標(biāo)同時達到標(biāo)準(zhǔn)。 遞延型指標(biāo)不能用以加權(quán)平均。（例如顧客滿意度） 盡管風(fēng)險型指標(biāo)需要納入考核團隊績效的指標(biāo)之內(nèi)，但它不屬于反映 團隊直接目標(biāo)的指標(biāo)（例如“一票否決”制）,這種方法的不足,一種改進的綜合計分法示意表,團隊的綜合計分成績?yōu)椋?(a a/100 a) a /100,六、跨部門團隊績效考核的注意事項,打破部門考核的標(biāo)準(zhǔn)，建立以人為中心的跨部門考核體系 為了避免因為競爭導(dǎo)致不合作，可以： 附加“行為考核” 還可以引入“自我考核” 或者引入“考核面談”制度 注意與人力資源部門的合作 做好標(biāo)準(zhǔn)化工作：

11、 考核目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化 考核程序標(biāo)準(zhǔn)化 組織標(biāo)準(zhǔn)化 方法和手段標(biāo)準(zhǔn)化,小結(jié),團隊考核不同于部門和員工個人的考核 團隊考核應(yīng)遵循的流程 團隊績效考核指標(biāo)的六種確定方法 知識型團隊的績效考核 跨部門團隊的考核應(yīng)該注意的幾個問題,復(fù)習(xí)思考題,1.如何理解團隊績效？團隊績效考核和部門績效考核的區(qū)別是什么？ 2.團隊績效考核的基本流程是什么？ 3.確定團隊績效考核指標(biāo)的方法有哪些？它們是如何操作的？ 4.如何考核知識型團隊？ 5.跨部門團隊的績效考核應(yīng)當(dāng)注意哪些問題？,參考書目,1.付亞和，許玉林主編，績效管理，復(fù)旦大學(xué)出版社，2003年8月第一版 2.陳清泰，吳敬璉主編，公司薪酬制度概論，中國財經(jīng)出版社，2

12、001年9月第一版 3.尼爾 M 格拉斯【英】，卓越管理的新思維，中國標(biāo)準(zhǔn)出版社，2000年1月第一版 4.Gary Dessler,HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 清華大學(xué)出版社，2000年英文第八版,第六章 績效評估結(jié)果的應(yīng)用及其他,績效評估結(jié)果的用途,用于報酬的分配和調(diào)整,用于職位的變動,用于員工培訓(xùn)與發(fā)展的績效改進計劃,作為員工選拔和培訓(xùn)的效標(biāo),人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的能力，即處在 勞動年齡的已直接投入建設(shè)和尚未投入建設(shè)的人口的能力。,人力資源開發(fā)與管理，指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的 人力進行合理的培訓(xùn)、組織與調(diào)配，使人力、

13、物力經(jīng)常保持最佳比例，同 時對人的思想、心理和行為進行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的 主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。,人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能 健康等綜合的價值存量。,人力資源與人力資本,關(guān)鍵資產(chǎn)學(xué)習(xí)、遠見、智慧、創(chuàng)新、信息 價值組織形式學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)不僅是提高自己的手段，而且是求生存的工具，活到老，學(xué)到老 每個員工都應(yīng)該是自覺學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)人 領(lǐng)導(dǎo)者類型 培養(yǎng)下屬是領(lǐng)導(dǎo)者的第一項職責(zé) 領(lǐng)導(dǎo)者帶頭進行終身學(xué)習(xí)，形成終生學(xué)習(xí)的核心價值觀,管理模式文化管理 核心價值觀是企業(yè)文化的關(guān)鍵內(nèi)容 企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)經(jīng)營管理的牛鼻子

14、 人性假設(shè)前提自我實現(xiàn)人 管理的重點觀念，間接地影響人的行為 溝通方式通過電腦網(wǎng)絡(luò)溝通、輔以面對面的溝通,績效評估結(jié)果的用途,用于報酬的分配和調(diào)整 用于職位的變動 用于員工培訓(xùn)與發(fā)展的績效改進計劃 作為員工選拔和培訓(xùn)的效標(biāo),工作成績,工作態(tài)度,工作能力,60,40,30,30,40,30,50,20,獎 金,提 薪,晉 升,考核結(jié)果的運用,考核結(jié)果的運用,業(yè)績工資（激勵工資） 提成 考核分?jǐn)?shù)決定工資/獎金系數(shù) 成就工資 考核決定職位從而決定薪酬 將報酬與公司績效或團隊績效聯(lián)系,考核與分配,業(yè)績工資是否鼓勵短期行為？ 對個體業(yè)績的注重是否會導(dǎo)致雇員將自己的利益置于組織的利益之上？ 業(yè)績工資對團隊

15、工作和合作工作有什么影響？ 是否能全面地定義業(yè)績工資？ 業(yè)績工資是否適合組織文化？ 有多大部分的業(yè)績是處于個體的控制之內(nèi)的？ 用什么標(biāo)準(zhǔn)來測量業(yè)績、產(chǎn)出和投入？又用什么標(biāo)準(zhǔn)同時測量產(chǎn)出和投入？ 是否能夠客觀而公平地測量個體的業(yè)績？ 在雇員眼里，多大數(shù)量才算是工資的顯著提高？ 業(yè)績工資是否會產(chǎn)生性別歧視（或其他非法的歧視）？ 部門經(jīng)理是否愿意，并且具有所需的能力來操作業(yè)績工資？ 業(yè)績公司是否會產(chǎn)生雇員之間的不和？ 如何對待業(yè)績平平的雇員？ 是否有信任的風(fēng)氣（特別是在部門經(jīng)理同下屬的關(guān)系中）？ 業(yè)績工資是否會削弱原有獎勵的價值？,考核結(jié)果的運用,業(yè)績工資的操作困難,上司或管理者的責(zé)任，考核要素之一

16、。 教育、指導(dǎo)和培養(yǎng)部下的過程（“在崗培訓(xùn)”）。 培訓(xùn)部門制定和實施培訓(xùn)計劃的依據(jù)。,考核與培訓(xùn),考核結(jié)果的運用,績效改進計劃,個人發(fā)展計劃，是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定時期 內(nèi)完成的有關(guān)工作績效和工作能力改進和提高的系統(tǒng)計劃。 個人發(fā)展計劃的內(nèi)容： 有待發(fā)展的項目： 通常是指在工作能力、方法、習(xí)慣等方面有待提高的地方。 發(fā)展這些項目的原因 目前的水平和期望達到的水平 發(fā)展這些項目的方式 例如培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)、他人幫助提高改進等。 設(shè)定達到目標(biāo)的期限,個人發(fā)展計劃的實例,姓名：李強 職位：印刷部主管 部門：印刷部 直接主管姓名：張賓 制定計劃時間：2003年12月20日,運用強化的

17、方法改進績效,要依據(jù)不同的對象不同的情況采取不同的強化措施 使用正強化的方式比使用負強化的方式更為有效 采取小步子前進，分階段設(shè)立目標(biāo)的形式有利于達到預(yù)期的目的 及時提供反饋 在使用強化方法的同時，還要促使需要改進績效的主觀努力,與績效考核密切相關(guān)的薪酬管理的基本知識,薪酬（Compensation）：企業(yè)因使用職工的勞動而付給職工的錢或?qū)嵨铩?工資：根據(jù)勞動者所提供的勞動的數(shù)量和質(zhì)量，按事先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)付給勞動者的勞動報酬。也可以說工資是勞動的價格。 Salary：從事管理工作和負責(zé)經(jīng)營等的人員按年或月領(lǐng)取的固定薪金。 Wages：工人按件、小時、日、周或月領(lǐng)取的工資。 獎金(Bonus)：對

18、職工超額勞動的報酬。（作獎勵用的錢） 津貼與補貼(Allowance)：對職工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償。通常把與生產(chǎn)（工作）相聯(lián)系的補償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補償稱為補貼。 福利（Welfare/Benefit）：現(xiàn)代漢語辭典“對職工生活的照顧”。是勞動的間接回報。,薪酬管理的基本概念,薪酬的職能,補償職能：勞動力消耗補償 激勵職能 調(diào)整職能：地區(qū)之間、部門（產(chǎn)業(yè)）之間、企業(yè)之間、職業(yè)（工種、崗位、職務(wù)）之間 效益職能,薪 酬,工資,福利,基本工資,基礎(chǔ)工資,工齡工資,職務(wù)工資,津 貼,崗位津貼,工作津貼,獎勵工資,獎金,效益獎,效益獎,效益獎,成

19、就工資,基本福利,特殊福利,獎金,全勤獎,生產(chǎn)獎,不休假獎,年終獎,傷病補助,慶賀慰問,撫恤金,社會保險,帶薪假期,養(yǎng)老保險,大病醫(yī)療保險,工傷保險,失業(yè)保險,法定節(jié)假日,帶薪休假,病假,婚假,探親假,事假,喪假,工傷假,帶薪旅游,退休金,醫(yī)療費,宿舍設(shè)施,交通設(shè)施,制服,工作餐補貼,福利設(shè)施,住院慰問,教育訓(xùn)練,住房補貼,住房信貸,住房公積金,購車信貸,交通工具,交通補貼,通訊工具,通訊補貼,薪酬體系,基本工資（Base Pay),職工只要仍在企業(yè)就業(yè)就能定期拿到的一個固定數(shù)額的勞動報酬。,工資的基本形式,工資中隨著職工工作努力程度和勞動成果的變化而變化的部分。,激勵工資（Incentive

20、 Pay）,成就工資（Merit Pay）,當(dāng)職工在企業(yè)工作卓有成效，為企業(yè)作出了突出的貢獻后，企業(yè)以提高基本工資的形式付給職工的報酬。,實行激勵工資時應(yīng)注意的問題,激勵工資和基本工資比重要適當(dāng) 激勵工資所誘發(fā)的“替代效應(yīng)” 激勵制度的可行性,激勵工資,工資制度,技術(shù)等級工資制 年功序列工資制 職務(wù)等級工資制 崗位工資制 提成工資制 計件工資制 崗位技能工資制 崗位等級工資制 結(jié)構(gòu)工資制 薪點工資制 保密工資制,自然人工資 崗位工資 績效工資 混合工資,技術(shù)等級工資制,勞動復(fù)雜程度 勞動繁重程度 勞動精確程度 工作責(zé)任大小,年功序列工資制,流行于日本，與終生雇傭制密切相關(guān) 由基本工資、獎金、津

21、貼構(gòu)成，基本工資為主 基本工資由年齡、企業(yè)工齡和學(xué)歷等因素決定,工資制度自然人工資,職務(wù)等級工資制,職務(wù)的重要性 責(zé)任大小 技術(shù)復(fù)雜程度,工資制度崗位工資,崗位工資制,要求,有明確的崗位分類 有嚴(yán)密的崗位勞動規(guī)范 勞動對象和生產(chǎn)工藝比較穩(wěn)定 同一崗位內(nèi)技術(shù)復(fù)雜程度基本一致,工資率確定,技能要求、責(zé)任、勞動負荷、勞動條件 一崗一薪,好處,促進勞動組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)合理 管理簡單,工資制度崗位工資,崗位等級工資制,崗位工資制 + 等級工資制,崗位技能工資制,工資構(gòu)成,技能工資 崗位工資,決定因素,勞動技能 勞動責(zé)任 勞動強度 勞動條件,確定方法,科學(xué)測定：勞動寫實、能量代謝測定、毒害物質(zhì)測定、數(shù)理統(tǒng)計

22、、計算和分析等 民意評價,工資制度混合工資,提成工資制,創(chuàng)值提成 除本分成 “保本開支，見利分成”,確定適當(dāng)?shù)奶岢芍笜?biāo) 確定恰當(dāng)?shù)奶岢煞绞剑ㄈ~提成、超額提成） 確定合理的提成比例,形式,三要素,工資制度混合工資,結(jié)構(gòu)工資制,基礎(chǔ)工資 職務(wù)（崗位、技術(shù)）工資 年功工資 獎勵工資（獎金、業(yè)績工資，效益工資）,工資制度混合工資,在崗位評價的基礎(chǔ)上，用點數(shù)和點值來確定職工的工資。點值企業(yè)、部門實績掛鉤，通過量化考核確定職工實際勞動報酬。,含義,工資標(biāo)準(zhǔn)用薪點數(shù)表示 點值取決于經(jīng)濟效益,特點,薪點數(shù)構(gòu)成（例）,基本點（生活保障點） 崗位勞動要素點（隨崗位變化） 個人技能點（素質(zhì)點）：技能等級點、學(xué)歷點

23、、兼會工種點 積累貢獻點（動態(tài)點）：工齡點、考評升級點、獎勵晉級點,薪點工資制,工資制度混合工資,分配公式（例）,工資收入=薪點數(shù)點值車間掛率工段掛率班組掛率個人掛率+其它收入（中夜班費、交通費等） 車間（工段、班組、個人）掛率=某一車間當(dāng)月考核得分（工段、班組、個人）/本部門所有車間當(dāng)月考核得分的平均值（工段、班組、個人）,特點,工資分配直接與企業(yè)效益和職工個人的勞動成果掛鉤 客觀地反映職工的勞動差別 可促進職工學(xué)習(xí)技術(shù)，一專多能，勇挑重擔(dān) 通過量化考核，對職工形成壓力和動力 把各類津貼和獎金納入職工的薪點數(shù)中，逐步做到了收入工資化，便于管理,工資制度混合工資,保密工資制,減少攀比和矛盾。

24、工資是由企業(yè)和員工共同商定，雙方都可以接受，一般都比較滿意，有利于調(diào)動職工的積極性。 工資水平隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務(wù)市場供求狀況而升降，促使員工轉(zhuǎn)向緊缺的工種，保持各類人員之間的合理的比例關(guān)系。 有利于員工在最佳年齡期間取得最佳報酬。,容易出現(xiàn)同工不同酬。 在制度不健全和仲裁機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)不健全的情況下，容易使以權(quán)謀私者從中舞弊，產(chǎn)生親者工資高、疏者工資低等不合理現(xiàn)象。 激勵作用有限。,利,弊,工資制度混合工資,Pay for,Performance Job (Job-based pay) Skill (Skill-based pay) Competency (Competency-based

25、 pay),成功績效薪酬方案的共性,績效和薪酬之間有直接的相關(guān)性和一致性 薪酬方案必須關(guān)注公司成功所需的因素。 亞馬遜：以低于市場標(biāo)準(zhǔn)的水平支付工資，但以股票期權(quán)方式彌補差距。 西爾斯公司（Sears）：公司利潤與公司對待員工的方式直接相關(guān)。主管人員的可變薪酬中1/3基于員工的滿意度，1/3基于顧客的滿意度，l/3基于其負責(zé)單元的財務(wù)結(jié)果；商店員工的可變薪酬支付體系則強調(diào)顧客滿意度和財務(wù)績效。 合理的薪酬方案能夠增強公司員工的責(zé)任心 薪酬方案應(yīng)支持并體現(xiàn)出員工個人的作用、貢獻和重要性，并使員工從他們創(chuàng)造的價值中真正獲得相應(yīng)的價值回報。 責(zé)任心的培養(yǎng)并不取決于提供給員工的薪酬數(shù)量，而取決于薪酬的

26、授予方式。理想的做法是制定明確的績效標(biāo)準(zhǔn)，讓公司員工能直接分享他們?nèi)〉玫慕Y(jié)果。此外，績效目標(biāo)必須是可實現(xiàn)的，而且激勵性薪酬的授予應(yīng)當(dāng)是公司的一項重要儀式。 制度的靈活性 原封不動地照搬其他公司的薪酬方案并不可取 沒有一種方案能全面地說明公司可能會經(jīng)歷的所有情況和形勢,成功績效薪酬方案的共性,將各種互有所長的薪酬計劃組成一個完整的薪酬方案 綜合使用基本工資、激勵計劃、股票期權(quán)或特別獎勵等各種計劃能增強公司的競爭優(yōu)勢。 基薪通常是吸引員工進入公司的一個主要原因 適當(dāng)?shù)目勺冃匠暧媱潉t能夠顯著提高績效。只要計劃的支付機會有足夠的吸引力，同樣可以留住公司的人才。 績效突出的公司一般能夠很好地利用以上各種

27、計劃的優(yōu)點并盡量減少其不足，這些公司根據(jù)每種計劃的特點讓它們?yōu)樘囟ǖ哪康姆?wù)，同時用一種計劃的優(yōu)勢抵消一種計劃的不足，從而使各種薪酬計劃組成一個完整的體系。結(jié)果/過程；短期/長期；團隊/個人。 把薪酬方案納入管理體系中 薪酬方案本身并沒有生命，其價值取決于公司的具體管理和執(zhí)行情況。 薪酬方案效果的顯現(xiàn)需要一定時間 西南航空公司的創(chuàng)始人兼CEO赫伯科勒赫（Herb Kellerher）：薪酬方案的確很重要，但如果與管理和執(zhí)行脫節(jié)則會變得毫無意義 在績效突出的公司內(nèi)，以下各種行為幾乎是連續(xù)發(fā)生的,在績效突出的公司內(nèi)，以下各種行為幾乎是連續(xù)發(fā)生的： 經(jīng)理人員用清晰、具體和有意義的方式傳達公司成功需要

28、的因素； 反饋制度使員工明確自己在績效考察期內(nèi)的績效進展情況； 員工得到關(guān)于如何提高績效的指導(dǎo)和協(xié)助； 指出并解決工作過程中的問題，從而使員工實現(xiàn)目標(biāo)績效； 隨著績效進展不斷向目標(biāo)績效靠攏，會有更多的鼓勵和幫助。,成功績效薪酬方案的共性,Skill-Based Pay,Pay for the range, depth, and types of skills and knowledge the employees are capable of using.,Competencies, in brief, are those behaviors that excellent performers

29、 exhibit more consistently and more effectively than average performers. Simply defined, competencies are the skills, knowledge, abilities, characteristics, and other factors that, in the right combination and for the right set of circumstances, predict superior performance.,Competency-based pay,Current Trends in Compensation,將能力與報酬相結(jié)合的成功