1、采購辭職范文 朋友經營一家貿易公司，聽朋友說，自己公司一位老員工辭職，讓他感到非?？上?，同事也覺得員工太傻了；朋友說，小張在自己公司工作了5年，期間幫公司拿下了幾個大單，對于公司而言也是雪中送炭，自己作為老板，對小張也是非常器重，于是把公司采購的權利交給小張。 但小張卻覺得，自己為公司做了這么多貢獻卻沒能得到相應的回報，幾年來工資還是老樣子，于是小張?zhí)岢隽宿o職申請，他非常失望，但其中的緣由又不能給他點通，只能批準離職。 一家企業(yè)和家庭一樣要平衡，不平衡就會出問題；他確實能干，但是不能給他太高的工資，因為一起的人員會產生排擠心理，到時他工作會遇到阻力扯皮推諉，其他員工易產生“你工資高你去干”的心

2、理。 但是我給了他采購權，哪個供貨商不給點好處，你采購和市面上的價格合理就行，多余的就自己留下，回來說一聲就可以了，他不懂還每次抱怨，搞到人心惶惶，我只能忍痛割愛了。 在職場上，對一家公司而言，“聚才才能聚財”，只有平衡人心才能更好的經營一家公司；如果你是公司的老板你會批準小張辭職嗎？會選擇忍痛割愛嗎？ 干不好就辭職了，但其實反思的不是辭職這個問題。而是要問下自己，什么工作自己能夠做的好，所有行業(yè)基本都一樣，最起碼得做幾個月或者一年以上才有資格發(fā)言。才能使得自己的經濟獨立。才能夠讓獵頭看重。好的公司意味著好的起點。意味著好的前途。 謝邀！這要看你的學習能力和心態(tài)了。采購文員是對采購物品的數據吧

3、！對人員的數字敏感度和耐心有很高要求，有能力的有機會做采購經理或數據分析師或投資分析師！認真學習不會很差的！ 藝術村流水操作！ 要看那個方面了 1688(內貿)alibaba(外貿）made in China 慧聰 都可以啊 再不就是這種展會 還有就是渠道了要靠積累的 回答這個問題，應該是根據個人的人生定位鋪墊角度來講的話，那就分為“個人成長創(chuàng)業(yè)者”和“職業(yè)經理”定位發(fā)展方向等兩個層面來講比較好。 中小型加工制造工業(yè)企業(yè)采購買辦人員：可以接觸到不同行業(yè)的材質、材料學、面料、做工、結構、工藝、成本、報價分析，采購物料管理知識以及各行業(yè)產品包材、包裝制品打包方法、講究及成本控制等。 分工比較雜、比

4、較繁瑣，除了不僅可以接觸到半成品部件、外發(fā)加工、輔料采購，對于個人成長來講反而更能歷練人，與外界接觸比較多比較廣，也能接觸到社會各界的高、中、低層次不等老板、創(chuàng)業(yè)者、各行業(yè)社會精英，更能學到不少溝通、協調、做人處事的分寸尺度，善于做人處事老練者做得久，個人灰色收入回報方面也是比較樂觀的，但前提是根據不同的每一個企業(yè)的運作狀況和企業(yè)老板和部門經理對于采購環(huán)節(jié)重視程度和抉擇者的思維習慣和對你的信任程度。 大型工業(yè)制造企業(yè)、跨國企業(yè)采購、國外開發(fā)國內加工型的外企的采購買辦、溝通協調人員：分工比較細，甚至某個環(huán)節(jié)的部件、工藝的采購買辦，雖然這個是能在某個行業(yè)領域能接觸到比較系統、專業(yè)的行業(yè)知識，固定工

5、資也比較高，但弊端是接觸一個企業(yè)的產品成本細節(jié)比較片面，但可以接觸到各方面國內外綜合素質、文化、修養(yǎng)比較高的社會精英，設計精英、工程師、國內外項目職業(yè)管理人員。 本人xx年參加社會工作，民營企業(yè)(50-300人)做過1年半多,其中也包括一些中型港資企業(yè)（500-1000人規(guī)模不等），跨國企業(yè)項目開發(fā)采購+項目溝通協調人員+大陸工廠審核（Sourcing Officer,Project Coordinator,Factory Auditor）6年多,xx年后就開始出己創(chuàng)業(yè)了,現在在廣東省東莞市橫瀝鎮(zhèn)從事倉儲物流叉車托盤、塑膠棧板、塑料地臺板這個領域。 總而言之，要成為一個對生活的一個有心的人，才

6、會成長更多，收獲也會更多，把心態(tài)放好，做到內心寧靜，才能把事情做穩(wěn)妥，屬于你的財富、財運是靠自己努力和用心修來的。 采購預算是指采購部門在一定計劃期間（年度、季度或月度）編制的材料采購的用款計劃。 公司的采購主要分四類，一是原料，二是輔料，三是設備及備品備件，四是易耗品。原料的采購受到渠道和國家計劃的影響，雖然占公司采購的90%，但是實際需要采購部門進行獨立采購的部分很?。徊少彶块T的精力主要在于處理輔料和設備等。 比如，某公司年底進入關賬周期后，要求各部門迅速處理有關單據，于是發(fā)現一些采購尤其是備品備件的供應商有了新增，價格也有所上升，同時伴隨著付款方式的改變。根據了解，主要是有幾個項目維修同

7、時開展，因為年底工人需要回家過年，想趕在春節(jié)前維修完畢，一些采購趕了工期導致的。從這個方面看，采購預算的重要性就體現出來了。 采購預算取決于經營預算，備品備件的采購是根據設備部門的修理計劃編制的，根本源頭不在采購部門。但是由于采購臨時任務增加導致采購預算變更，成本會發(fā)生較大變化。 一、采購預算的編制 預算的編制步驟一般分為以下幾步： 1審查企業(yè)以及部門的戰(zhàn)略目標； 2制定明確的工作計劃； 3確定所需的資源； 4提出準確的預算數字； 5匯總； 6提交預算。 二、采購預算變更 （一）主要體現在三個方面 1過分關注“交貨期”：臨時采購基本是緊急采購，采購的交貨期成了采購的第一因素，質量、價格等退到次

8、要地位。日常的供應商往往無法保證供貨周期或者供貨質量，這就帶來了采購成本的直接上升，后期可能還會有維護成本上升的問題。 2導致“腐敗”發(fā)生：在緊急采購中，往往會采取例外管理的原則，許多約束和監(jiān)管流程往往失去作用，有時候甚至會有事后補辦手續(xù)的現象出現。這些會“創(chuàng)造”一些機會給采購人員犯錯誤。 3破壞內控制度：由于例外管理的情況，使得這些采購的效率比較高，會在經辦人和管理層造成一些不好的例子，覺得下次采購也可以這樣操作，慢慢的內控就會淪為形式。 （二）影響因素 1年度銷售計劃。除非市場出現供不應求的狀況，否則企業(yè)年度的經營計劃多以銷售計劃為起點；而銷售計劃的擬訂，又受到銷售預測的影響。銷售預測的決

9、定因素，包括外界的不可控制因素，如國內經濟發(fā)展情況（GDP、失業(yè)率、物價、利率）、人口增長、 _、文化及社會環(huán)境、技術發(fā)展、競爭者狀況等；以及內部的可控制因素，如財務狀況、技術水平、廠房設備、原材料供應情況人力資源及企業(yè)聲譽等。 2年度生產計劃。一般而言，生產計劃根源于銷售計劃，若銷售計劃過于樂觀，將使產量變成存貨，造成企業(yè)的財務負載；反之，過度保守的銷售計劃將使產量不足以供應顧客所需，喪失了創(chuàng)造財富的機會。因此，生產計劃常常因為銷售人員對市場的需求量估計失當，造成生產計劃朝令夕改，也使得采購計劃與預算常常調整修改，物料供需長期處于失衡狀態(tài)。 3庫存量管制卡。由于應該采購數量必須扣除庫存數量，

10、因此，存管制卡記載是否正確，將是影響采購計劃準確性的因素之一。這包括實際物料與賬目是否一致，以及物料庫存量是否全為優(yōu)良品。若賬目上數量與倉庫架臺上的數量不符；或存量中并非全數皆為規(guī)格正確的材料，這將使倉儲的數量低于實際上的可取數量，所以采購計劃中的應該采購數量將會偏低。 4用料清單。企業(yè)中，特別是在高科技行業(yè)中，產品工程變更層出不窮，致使用料清單難以做出及時的反應與修訂，以致根據產量計算出來的物料需求數量與實際的使用量或規(guī)格不盡相符，造成采購數量過或不及，物料規(guī)格過時或不易購得。因此采購計劃的準確性，必須依賴最新、最準確的用料清單。 5生產效率。生產效率的高低使預計的物料需求量與實際的耗用量產

11、生誤差。產品的生產效率降低，會使原材料的單位耗用量提高，而使采購計劃中的數量不能滿足生產所需。過低的產出率，也會導致經常進行修改作業(yè)從而使得零組件的損耗超出正常需用量。所以，當生產效率有降低趨勢時，采購計劃必須將此額外的耗用率計算進去，才不會發(fā)生原材料的短缺現象。 6物料標準成本的設定。在編定采購預算時，因對將來擬訂采購物料的價格不易預測，故多以標準成本替代。若此標準成本的設定，缺乏以過去的采購資料作為依據，也沒有工程人員嚴密準確的計算其原料、人工及制造費用等組合或生產的總成本，則其正確性充滿疑問。因此，標準成本與實際購入價格的差額，即是采購預算正確性的評估指標。 三、解決辦法 1改革業(yè)績評估

12、方式 為了鼓勵部門提交更具挑戰(zhàn)性的預算報告，有必要對業(yè)績評估方式進行一些小小的修改。企業(yè)的預算規(guī)劃是在戰(zhàn)略目標框架之內提出的，在從設置目標到提交預算這連續(xù)的動態(tài)過程中，不但要仔細審查影響預算實現的內部不可控因素，還要詳細研究外部不可控因素，并進一步識別出影響預算實現的關鍵成功因素。 對這些因素有了初步的認識后，不論是基層管理者，還是高層決策人員都應當以積極的心態(tài)，以切合實際的態(tài)度，制定出實事求是的假設條件，這些假設條件要清楚無誤地以書面形式記錄下來，并呈交給各相關人員，尤其是人力資源部門，從而使人力資源部門明確認識到哪些是可控因素，哪些是不可控因素。對于那些不可控因素，人力資源部門在進行業(yè)績評

13、估時，必須有這方面的考慮，并向管理者提出建議。積極合理的假設將會使人力資源部做出正確的評估報告，解決部門主管績效評估的后顧之憂，這就等于解開了束縛他們手腳的麻繩，使他們能夠大顯身手。 2采取合理的預算形式 如果問一位企業(yè)的總經理，利潤和現金流哪個更重要，你認為他會怎么回答？每一位明智的決策者都知道，現金流對于企業(yè)來說是最重要的，它是企業(yè)脈管中流淌的鮮血，時時都有新鮮血液的流動才能使組織充滿青春活力。因此，企業(yè)內部各部門所采用的預算形式應把重點放在現金流而不是收入和利潤上。當然，最佳的預算形式最終還是取決于組織的具體目標。 3建立趨勢模型 預算講述的是未來，所有代表期望行為的數字都是估計值，提供

14、的應是代表收入和支出的最有可能發(fā)生的情況數字預報。為了確保這些數字的最大價值，應當建立一個趨勢模型，模型的建立可以對組織期望的產出有完善的規(guī)劃和清晰的文件。模型以直接數據資料為基礎，具有時間敏感性，能夠反映服務和產品需求的變化。使用這一方法，要求企業(yè)內部擁有完備的統計資料，掌握歷史數據。 4用滾動預算的方法 企業(yè)經營是一個連續(xù)不斷的過程，只是為了使用方便才在時間上對它們進行了硬性分割。為了能夠使預算與實際過程更加緊密地聯合在一起，采用滾動預算的方法，在制定這一期預算的時候根據實際情況同時對后面幾期的業(yè)務進行預算，能夠保證企業(yè)活動在預算上的連續(xù)性。 預算活動的滾動性和對細節(jié)的強調，要求各個部門的

15、管理人員應投入大量精力，緊密高效地開展工作。工作過程可以采取分兩步走的方式：第一步是整體思考，要求管理者從總體戰(zhàn)略出發(fā)，勾畫出預算的框架，制定出必要的行動方案，如果預算結果出現偏差要及時修改；第二步進入細化階段，管理者為每一部門制定最終預算的細節(jié)，并確保其被每一部門所接受。無論是何種類型的預算，只要滿足了上面的要求都可以最大程度地發(fā)揮其潛能，保障組織計劃的順利實施。 咱們現將 _時間調到1884年，這一年一個叫做馬克沁的人，在英國舉行一次新槍發(fā)布會，這個槍是他1883年發(fā)明成功，并且在84年獲得了專利成為第一種真正成功的以火藥燃氣為能源的自動武器，馬克沁信心滿滿的給各國來的大咖們演示，在現場這個機槍很容易的將照片上一人粗的大樹攔腰打斷。在場的嘉賓有一位于大清朝的官員看后也贊嘆不已。邊看邊贊嘆：“太快了、太快了” 這個人就是李鴻章，等大家都看完展示后，世界各國的大咖都不約而同的做了一個決定，不買。因為大家的理由基本雷同，覺得此物如同雞肋，射速固然快，但是太太浪費子彈了，是一個燒錢的家伙，正如當時一個俄國知名