1、管理學原理,成都理工大學信息管理學院 李余生教授，等 ,(本科工商管理類專業(yè)版),第十五章組織力量的整合,第一節(jié) 正式組織與非正式組織 第二節(jié) 直線與參謀 第三節(jié) 委員會,第一節(jié) 正式組織與非正式組織,一、正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生 組織設計的結果形式正式組織； 正式組織有明確的目標、任務、結構、職能以及由此而決定的成員間的責權關系，對個人具有某種程度的強制性。 非正式組織是伴隨正式組織的運轉而形成的。,二、非正式組織對正式組織的積極作用 可以滿足職工的需要； 創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關系，提高職工的合作精神； 非正式組織往往給予其成員自覺的、善意的工作上的幫助，從而可以幫助正式組織

2、起到一定的培訓作用； 自覺地或自發(fā)地地幫助正式組織維護正常的活動秩序。,三、非正式組織對正式組織的消極影響 如非正式組織的目標與正式組織的目標發(fā)生沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響； 要求成員一致性的壓力，可能會束縛其成員的個人發(fā)展； 非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。,四、有效利用非正式組織 思想上，管理者必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵其存在，甚至為其發(fā)展提供條件； 引導方法上，通過建立和宣傳正確的組織文化，來影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織作出積極的貢獻。 正式組織既不能利用行政方法或其他強硬措施來干涉非正式組織的

3、活動，又不能放任自流，最好借助組織文化的力量，影響非正式組織的行為規(guī)范。,第二節(jié)直線與參謀,一、直線、參謀及其相互關系 直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力，同樣直線人員也承擔與此相應的責任； 參謀關系則是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力，一般來說參謀人員并不承擔某項行動的責任。,二、正確發(fā)揮參謀的作用 明確職權關系（即明確各自的角色） 授予參謀必要的職能權力 向參謀人員提供必要的條件。,第三節(jié)委員會,一、 委員會的性質 委員會是一個被責成處理某一特定問題領域的集團(是一種集團行動)。 直線式的委員會和參謀式的委員會。這取決于它的職權。

4、正式委員會和非正式委員會。 常設委員會和臨時委員會。,二、采用委員會的理由 運用委員會遠遠超過了僅僅民主參與的理由。 利用集體的智慧彌補個人的不足 防止一個人的權力過大 代表各方利益，誘導成員貢獻 有利于部門、計劃與政策的協(xié)調(diào) 有利于組織內(nèi)信息的傳遞和共享 有利于在不調(diào)整原有組織結構的情況下靈活地加強職權 有利于通過參與來激發(fā)組織成員的積極性 避免采取行動,三、委員會的缺點 費時又費錢(機會的損失往往是無法彌補的) 決策的折衷性(降低決策質量的可能性幾乎與促進決策完善的機會一樣多) 議而不決 自我解體的趨勢 權力和責任的分離,四、 集體管理與個人管理 80年代，美國企業(yè)管理協(xié)會在一次研究中對集

5、體管理與個人管理的優(yōu)點進行了一次比較。調(diào)查結果表明，只有在解決管轄范圍問題時，人們才更強烈地傾向復數(shù)主管人。在幾乎所有的管理職能中都顯示出個人采取行動的優(yōu)越性。由調(diào)查還可以知道，復數(shù)主管人在幫助制定目標、選擇實現(xiàn)目標的各種方式、監(jiān)督控制以及創(chuàng)新方面都有一定的潛力。,五、委員會的錯用 在建立委員會開展工作時，應避免下列誤用： 替代管理人員 作調(diào)查研究工作 做出無關緊要的決策 會議參加者的權力有限，無法進行決策 統(tǒng)一分散的職權 如果通過改變組織結構和權力分配即可消除權力分散，那么采用委員會無疑是不妥當?shù)摹?六、委員會的成功運用 審慎使用委員會的工作形式，精心選擇委員會主題議項 對于那些瑣碎、繁雜、

6、具體的日常事務工作，不宜采用委員會的形式去處理。 處理那些對全局影響更重大、更長遠，對時間要求往往不甚嚴格，組織可以而且必須進行詳細論證的問題，則可利用參謀機構，甚至委員會的工作方式。 當處理問題只涉及一個職能或一個利益群體的內(nèi)部時，利用委員會的工作似乎是多余的。,選擇合格的委員會成員 首先，其成員必須是他們想為之服務的利益的代表； 其次，他們必須擁有所需的權力，從而能夠勝任委員會的工作； 第三，委員會成員應有善于交流的能力，并有通過綜合集體思想而不是通過不適當?shù)耐讌f(xié)來達成集體決策的能力。 確定適當?shù)奈瘑T會規(guī)模 努力在追求“溝通效果”與“代表性”這兩者之間取得適當?shù)钠胶狻?明確委員會的職權和任

7、務 要使委員會成功，必須要明確委員會的職權，使委員們弄清楚他們的使命是作決策、提建議，還是僅僅進行審議并就討論的問題向主席提出一些真知灼見。 發(fā)揮委員會主席的作用 主席的選定是委員會會議成功的關鍵。 詳細進行會議記錄，并形成草案 行之有效的交流通常要求傳閱記錄并核對結論。,Thank you for your attention!,附件,第十五章組織力量的整合,第一節(jié) 正式組織與非正式組織 一、正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生,二、非正式組織的影響 （一）非正式組織的積極作用 中或作業(yè)間的頻繁接觸以及在此基礎上產(chǎn)生的友誼，可以幫助他 們消除孤獨的感覺，滿足他們“被愛”以及“施愛之心于他人”的需

8、要；基于共同的認識或興趣，對一些共同關心的問題進行談論、甚至爭論，可以幫助他們滿足“自我表現(xiàn)”的需要；從屬于某個非正式群體這個事實本身，可以滿足他們“歸屬”、”安全”的需要等。組織成員的許多心理需要是在非正式組織中得到滿足的。,2人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強合作的精神。這種非正式的協(xié)作關系和精神如能帶到正式組織中來，則無疑有利于促進正式組織的活動協(xié)調(diào)地進行。 3非正式組織雖然主要是發(fā)展一種工余的、非工作性的關系，但是它們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常重視的。對于那些工作中的困難者，技術不熟練者，非正式組織中的伙伴往往會自覺地給予指

9、導和幫助。同伴的這種自覺、善意的幫 助，可以促進他們技術水平的提高，從而可以幫助正式組織起到一定的培訓作用。,4非正式組織也是在某種社會環(huán)境中存在的。就像對環(huán)境的評價會影響個人的行為一樣，社會的認可或拒絕也會左右非正式組織的行為。非正式組織為了群體的利益，為了在正式組織中樹立良好的形象，往往會自覺或自發(fā)地幫助正式組織維護正常的活動秩序。雖然有時也會出現(xiàn)非正式組織的成員犯了錯誤互相掩飾的情況，但為了不使整個群體在公眾中留下不受歡迎的印象，非正式組織對那些嚴重違反正式組織紀律的害群之馬，通常會根據(jù)自己的規(guī)范、利用自己特殊的形式予以懲罰。,（二）非正式組織可能造成的危害 三、積極發(fā)揮正式組織的作用,

10、第二節(jié) 直線與參謀,組織中的管理人員是以直線主管或參謀兩類不同身份來從事管理工作的。這兩類管理人員，或更準確地說與此相應的管理人員的兩種不同作用，對組織活動的展開和目標的實現(xiàn)都是必需的。 一、直線、參謀及其相互關系 企業(yè)中的最高主管，由于時間和精力的限制，不可能直接地、面對面地安排和協(xié)調(diào)每一個成員的活動，需要委托若干副手來分擔管理的職能，各個副手又需委托若干部門經(jīng)理或車間主任，后者再委托若干科長或工段長來分擔自己受托擔任的管理工作。依此類推，直至組織中的基層管理人員能直接安排和控制員工的具體活動。這種由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關系便是所謂的直線關系。,從直線關系形成的過程來看，由于

11、低層次的主管是受高層次主管的委托來進行工作的，因此，必須接受他的指揮和命令。所以說，直線關系是一種命令關系，是上級指揮下級的關系。這種命令關系自上而下，從組織的最高層，經(jīng)過中間層，一直延伸到最基層，形成一種等級鏈。鏈中每一個環(huán)節(jié)的管理人員都有指揮下級工作的權力，同時又必須接受上級管理人員的指揮，這種指揮和命令的關系越明確，即各管理層次直線主管的權限越清楚，就越能保證整個組織的統(tǒng)一指揮。直線關系是組織中管理人員的主要關系，組織設計的重要內(nèi)容便是規(guī)定和規(guī)范這種關系。 參謀關系是伴隨著直線關系而產(chǎn)生的。組織的規(guī)模越大，活動越復雜，參謀人員的作用就越重要，參謀的數(shù)量就越多，從而參謀與直線的關系就越復雜

12、。,現(xiàn)代企業(yè)在運營中，企業(yè)活動的過程越來越復雜。組織和協(xié)調(diào)這個活動過程的管理人員，特別是高層次的主管人員越來越感到專門知識的缺乏。由于企業(yè)很難找到精通各種業(yè)務的“全才”，直線主管也很難使自己擁有組織本部門活動所需的各種知識，人們常借助設置一些助手，利用不同助手的專門知識來補償直線主管的知識不足，來協(xié)助他們的工作。這些具有不同專門知識的助手通常稱為參謀人員。因此，參謀的設置首先是為了方便直線主管的工作，減輕他們的負擔。雖然隨著組織規(guī)模的擴大，參謀人員的數(shù)量會不斷增加，參謀機構會逐漸規(guī)范化，為了方便這些機構的工作，直線主管也會授予它們部分職能權力，但是，它們的主要職責和特征，仍然是同層次直線主管的

13、助手，主要任務仍然是提供某些專門服務，進行某些專項研究，以提供某些對策建議。 從上面的分析中可以看出，直線與參謀是兩類不同的職權關系。直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力；而參謀關系則是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。,區(qū)分直線與參謀的另一個標準是分析不同管理部門和管理人 員在組織目標實現(xiàn)中的作用。人們把那些對組織目標的實現(xiàn)負有 直線責任的部門稱為直線機構，而把那些為實現(xiàn)組織基本目標協(xié) 助直線人員有效工作而設置的部門稱為參謀機構。根據(jù)這個標 準，人們通常把企業(yè)中致力于生產(chǎn)或銷售產(chǎn)品與勞動的部門稱為 直線機構，而把采購、人事、會計等列為參

14、謀部門。 這種分類方法雖然有直觀明確的好處，而且可在一定程度上 與職權關系角度的分類有某種吻合。比如，企業(yè)中生產(chǎn)、銷售部門 的主管，他們的主要工作內(nèi)容是組織所轄部門的生產(chǎn)或銷售活動， 因此，主要精力是處理部門內(nèi)與直線下屬的關系；而會計、人事等 部門及其主管的主要活動內(nèi)容則是記錄生產(chǎn)與銷售部門的資金運 動或制定指導這些部門活動中的財務、人事政策，因此，主要精力 是處理與這些直線部門發(fā)生的關系，為他們提供建議或服務。但 是，根據(jù)在組織目標實現(xiàn)中的作用來分類，可能會引起某些混亂。 比如，企業(yè)中的物資后勤部門，顯然不是主要部門，不直接參與企 業(yè)的產(chǎn)品制造或銷售服務活動。因此，根據(jù)在目標實現(xiàn)中的作用 的

15、標準來衡量，它們不能列為直線部門。毫無疑問，這些部門是為 直線部門服務的。但把它們列為參謀部門也是不適宜的，因為它 們只是提供工作或生活上的服務，并無參謀與建議的任務。為了 避免這種混亂，我們以為應該主要從職權關系的角度來理解直線與參謀。直線管理人員擁有指揮和命令的權力，而參謀則是作為直線的助手來進行工作的。,二、直線與參謀的矛盾 設置作為直線主管的助手的參謀職務，可以保證直線的統(tǒng)一指揮，還能夠適應管理復雜活動需要多種專業(yè)知識的要求。然而在實踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一。考察這些低效率的組織活動，通?？梢园l(fā)現(xiàn)兩種不同的傾向： (1)雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充

16、分發(fā)揮； (2)參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。,因此，在實際工作中，直線與參謀都有可能產(chǎn)生對對方不滿的情緒。從直線經(jīng)理這方面說，他們需要對自己所轄部門的工作結果負責。因此，對那些必須在工作中與之商量、傾聽意見的上級參謀人員和部門，當他們對與自己有關的工作發(fā)表議論和評論甚至指手畫腳時，就有可能認為是干預了自己的工作，從而可能對他們產(chǎn)生不滿。由于參謀人員只有服務和建議的權力，對直線人員的工作沒有任何約束力，因此后者對他們的建議完全可以不予重視，只根據(jù)自己的認識和判斷行事，并以所謂的“參謀不實際”、“參謀不了解本部門的特點”、“參謀們只知紙上談兵”等作為借口。直線人員對參謀作用的敵視和忽視

17、，使得后者的專業(yè)知識不能得到充分利用。,從參謀人員的角度來看，會因為直線主管的輕視而產(chǎn)生不滿。由于專門從事研究和咨詢的參謀人員往往要比同層次的直線管理人員年輕，且受過更高水平的正規(guī)教育，組織重視他們的目的是為了利用他們的某些專業(yè)知識，因此，他們理所當然地希望通過提出有見解的、能夠被采納的建議來證明自己的價值，作為進取的途徑。當有人告訴他們，決策是直線管理的職能，他們的作用只是支持性的、輔助性的，從而是第二位的時，他們自然會感覺到受到了挫折、甚至侮辱，從而會產(chǎn)生對直線人員的不滿。,參謀人員為了克服來自低層直線管理者的抵制，往往會不自覺地尋求上級直線經(jīng)理的支持廣在許多情況下，他們能夠得到這種支持，

18、并使之產(chǎn)生一定作用。上級主管會對直線下屬施加一定壓力，要求他們認真考慮參謀人員的建議。這樣，有可能使得直線與參謀的矛盾朝向有利于參謀的方面變化。但是，這時可能會出現(xiàn)另外一種傾向，參謀們借助上級直線主管的支持，不是向低層次 的直線管理人員推薦自己的建議、“推銷”自己的觀點，而是以指揮者的姿態(tài)強迫他們接受自己的觀點，從而可能重新激起低層直線管理人員的不滿，重新激化直線與參謀的矛盾。這時，高層次的直線主管可能會面臨這樣一個兩難選擇：是支持自己在工作中必須依賴的主要下屬直線負責人，還是繼續(xù)支持沒有把活動限于調(diào)查研 究，提供咨詢的參謀人員。在這個兩難問題的解決中，參謀人員往往是犧牲者，因為高層主管幾乎只

19、有選擇支持直線下屬的可能。 引起直線與參謀矛盾的另一個可能原因是參謀人員過高估計了自己的作用。某些正確的建議被直線經(jīng)理采納并取得了積極的成果以后，參謀人員會沾沾自喜，“貪天功為已有”，認為組織活動 的成績主要應歸功于自己。相反，如果建議在實施過程中遇到困難，沒有取得預計的有利結果，這時有些參謀人員又會迫不及待地 推諉責任，聲明之所以未能取得有利結果，是因為直線曲解了他們的建議，或者沒有完全按照他們的說法去做；建議是合理的，方案是正確的，但執(zhí)行過程中變了樣。既然這樣，成績要歸功于參謀，失誤要怪罪于直線，那么直線漠視參謀的建議與作用也就不足為怪了。,三、正確發(fā)揮參謀的作用 解決直線與參謀的矛盾，綜

20、合直線與參謀的力量，要在保證統(tǒng)一指揮與充分利用專業(yè)人員的知識這兩者之間實現(xiàn)某種平衡。解 決這對矛盾的關鍵是要合理利用參謀的工作，參謀的作用發(fā)揮不 夠或過分，都有可能影響直線，從而整個組織活動的效率。合理利用參謀的工作，要求明確直線與參謀的關系，授予參謀機構必要的 職能權力，同時，直線經(jīng)理也必須向參謀人員提供必要的信息 條件。 (一)明確職權關系 無論是直線經(jīng)理或是參謀人員都應認識到，設置參謀職務、利用參謀人員的專業(yè)知識是管理現(xiàn)代組織的復雜活動所必需的。但是，直線與參謀的職責、權限以及工作目的是不同的。直線經(jīng)理需要制定決策，安排所轄部門的活動，并對活動的結果負責；而參謀人員則是在直線經(jīng)理的決策過

21、程中，進行研究，提供建議，指明采用不同方案可能得到的不同結果，以供直線經(jīng)理在運用決策權力的過程中參考。只有明確了各自工作的性質與職權關系的特點，直線與參謀才有可能防止相互之間矛盾的產(chǎn)生或以積極的態(tài)度去解決已產(chǎn)生的矛盾。,1對直線經(jīng)理來說只有了解參謀工作，才有可能自覺地發(fā)揮參謀的作用，利用參謀的知識，認真對待參謀的建議，充分吸收其中合理的內(nèi)容，并勇于對這種吸收以及據(jù)此采取的行動的結果負責，而不是在行動中出現(xiàn)了問題后去責怪參謀人員由于缺乏經(jīng)驗而制定了理論脫離實際的計劃。 2對參謀人員來說，只有明確了自己工作的特點，認識到參謀存在的價值在于協(xié)助和改善直線的工作，而不是去削弱他們的職權，才有可能在工作

22、中不越權爭權，而是努力地提供好的建議，推薦自己的主張，宣傳自己的觀點，以說服直線經(jīng)理樂于接受自己的方案，并在方案實施、取得成績以后不居功自傲，而是認識到?jīng)]有直線經(jīng)理的接受，再好的方案也只能是紙上談兵，而直線經(jīng)理采納何種方案，采取何種行動，是要擔負一定的風險的，因此活動的成績應首先歸功于直線的經(jīng)營管理人員?？傊本€與參謀，越是明確各自的工作性質，了解兩者的職權關系，就越有可能重視對方的價值，從而自覺地尊重對方，處理好相互間的關系。,(二)授予必要的職能權力 明確了參謀人員對管理復雜活動的必要性以后，直線經(jīng)理會在理智上意識到必須充分利用參謀的專業(yè)知識和作用。但是，人并不是單純的理性動物，也非在任

23、何時候、任何條件下都是理智的，影響人的行為還有許多非理性的因素。為了確保參謀人員作用的合理發(fā)揮，授予他們必要的職能權力往往是必須的。 授予職能權力是指直線主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權力授給有關的參謀部門或參謀人員行使，從而使這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務的責任，而且在某種職能范圍內(nèi)(比如人事、財務等)具有一定的決策、監(jiān)督和控制權。 組織中參謀人員發(fā)揮作用的方式主要有以下四種。,1參謀專家向他們的直線上司提出意見或建議，由后者把建議或意見作為指示傳達到下級直線機構。這是純粹的參謀形式，參謀與低層次的直線機構不發(fā)生任何聯(lián)系。 2直線上司授權參謀直接向自己的下級傳達建議和意見

24、，取消自己的中介作用，以減少自己不必要的時間和精力消耗，并加快信息傳遞的速度。 3參謀不僅向直線下屬傳達信息、提出建議，而且告訴后者如何利用這些信息，應采取何種活動。這時，參謀與直線的關系仍然沒有發(fā)生本質的變化。參謀仍然無權直接向直線下屬下命令，只是就有關問題與他們商量，提出行動建議。如果直線下屬不予理睬或不予重視，則需要由直線上司來發(fā)出行動指示。 4上級直線主管把某些方面的決策權和命令權直接授予參謀部門，即參謀部門不僅建議下級直線主管應該怎么做，而且要求他們在某些方面必需怎么做。這時，參謀的作用發(fā)生了質的變化，參謀部門不僅要研究政策建議或行動方案，而且要布置方案的施，組織政策的執(zhí)行。,必須指

25、出，參謀部門職能權力的增加雖然可以保證參謀人員專業(yè)知識和作用的發(fā)揮，但也有帶來多頭領導、破壞部令統(tǒng)一性的危險。參謀部門有了職能權力以后，企業(yè)中的分廠廠長或事業(yè)部經(jīng)理除了有一個直線上司(總經(jīng)理或副總經(jīng)理)以外，可能同時還要接受好幾個職能部門負責人的指導甚至是領導。這些職能上司的存在雖然是由解決復雜問題所必需的專業(yè)知識所決定的，但同樣不可忽視的是，多頭領導往往會造成組織關系的混亂和職責不清。因此，組織中要謹慎地授予職能權力。 謹慎地使用職能權力，包括兩個方面的含義，首先要認真地分析授予職能權力的必要性，只在必要的領域中使用它，以避免削弱直線經(jīng)理的地位；其次要明確職能權力的性質，限制職能權力的應用范

26、圍，規(guī)定職能權力主要用來指導組織中較低層次的直線經(jīng)理怎么干，而不是用于決定干什么的，主要用于解決“如何”、“何時”等問題，而不能用于解決“什么”、“何地”、“何人”等問題。 為了避免命令的多重性，組織中較高層次的直線主管還應注意，在授予某些職能權力后，要讓相應的參謀人員放手展開工作，而不能仍然頻繁地使用已經(jīng)授予的權力。,(三)向參謀人員提供必要的條件 雖然直線與參謀的矛盾往往主要是由于參謀人員的過分熱心所造成的，因此緩和他們之間的關系首先要求參謀人員經(jīng)常提醒自己“不要越權”、“不要篡權”，但同時直線經(jīng)理也應認識到，參謀人員擁有的專業(yè)知識正是自己所缺乏的，因此必須自覺地利用他們的工作。要取得參謀

27、人員的幫助，必須首先幫助參謀人員的工作，向參謀人員提供必要的工作條件，特別是有關的信息情報，使他們能及時地了解直線部門的活動進展情況，從而能夠提出有 的建議。一方面埋怨參謀部門不了解直線活動的復雜性，提出的建議不切實際，同時又不愿為參謀人員研究情況、獲得信息提供必要的方便，這顯然是直線經(jīng)理們應該注意避免的態(tài)度。,第三節(jié) 委 員 會,作為集體工作的一種形式，組織中存在著多種多樣的委員會。這些委員會，有些為解決某個專項問題而臨時成立，而另一些則在 組織中長期存在；有些只涉及某個專門職能，而另一些則是綜合性質的；有些只是執(zhí)行性的，而另一些則屬決策機構；有些只存在于組織中的較高層次，而另一些則大量地活

28、躍于組織的中間層或較低管理層。 一、運用委員會的理由,雖然我們在本篇結構的邏輯中是把委員會當作整合組織力量的手段來研究的，但是由于委員會的性質和形式是多種多樣的，因 此它們存在的理由也往往各自相異。 (一)綜合各種意見，提高決策的正確性 這通常是采用委員會的工作方式的主要理由。集體決策的質量要優(yōu)于個人決策，這是由多種原因所決定的。 1集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案。個人的知識、經(jīng)驗和判斷能力總是有限的。從而能夠提出的解決特定問題的方案數(shù)量也是有限的。而集體討論則可增加方案的數(shù)量?？晒┻x擇的方案數(shù)量越多，被選方案的正確程度或滿意程度就可能越高。,2委員會工作可以綜合各種不同的專門知識。組織中需要

29、解決的問題往往很少只涉及某一個方面的職能。企業(yè)的經(jīng)營決策通常同時需要生產(chǎn)、營銷、財務、人事等各個方面的專業(yè)知識。決策的層次越高，對知識的要求越廣，從而越宜采用集體的方式，因為集體決策能夠運用比個人更多、更廣泛的經(jīng)驗和知識。 3集體討論，可以互相啟發(fā)，從而可以完善各種設想以及決策的質量。通過討論，可以啟發(fā)和活躍人的思維，開闊人的思路，促進人們思考，使新設想不斷產(chǎn)生、補充和完善。討論中別人的意見，不論是贊同還是反對自己的觀點，都會促進每一個與會者去認真思索贊同或反對、堅持或修正的理由，從而使他們及時地放棄自己的不合理的設想，或在充分吸收他人意見的基礎上不斷完善自己的觀點。,(三)代表各方利益，誘導

30、成員的貢獻 組織是由不同成員構成的。他們分屬于不同的利益集團。如果各利益集團在組織的決策機構中沒有自己的代表，不能及時反映自己的要求，或者認為組織目標沒有考慮到本集團的利益，那 么，他們對這些目標和政策就會采取一種抵制的態(tài)度。委員會的運用，往往也是為了使組織內(nèi)的不同利益集團能夠派出自己的代表，發(fā)出自己的呼聲。企業(yè)中的最高決策機構董事會就是各利益集團的代表所構成的，雖然從理論上來說董事會主要是代表 股東來行使資本所有權的，但由于企業(yè)活動離不開管理人員和工人的努力，因此，在今天西方企業(yè)的董事會的構成中，往往都包括這兩個方面的代表。組織在處理涉及不同部門的關系或同一部門內(nèi)部的各種糾紛時，往往也根據(jù)這

31、個標準來選擇委員會的成員。,(二)協(xié)調(diào)各種職能，加強部門間的合作 組織內(nèi)的許多工作都要打破部門的界限，部門經(jīng)理的決策不僅影響到本部門的工作，而且會對其他部門的活動產(chǎn)生影響，比如，銷售部門與客戶商定的交貨日期，要求制造部門在生產(chǎn)進度上予以配合，同時它對市場情況的了解又會對生產(chǎn)部門的任務安排或設計部門的產(chǎn)品開發(fā)提供一定指導。由于各職能部門的活動相互影響，相互依存，由于企業(yè)目標的實現(xiàn)有賴于這些不同職能部門的共同努力，所以，組織中常通過建立由主要職能部門經(jīng)理組成的執(zhí)行委員會或管理委員會來協(xié)調(diào)不同部門的活動，來組織信息的交流，通過委員會的定期或不定期會議，使得各個部門經(jīng)理交換情報，了解關系部門的工作計劃

32、、存在的問題以及相互要求，以保證取得或提供相互間的必要配合。,(四)組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性 委員會工作不僅有利于決策的制定，而且有利于決策的執(zhí)行。通過委員會來研究和決定解決某個問題的方案，不僅可以使更多的人(包括計劃執(zhí)行者的代表)參與整個決策過程，使他們了解信息，增加知識，從而為計劃的執(zhí)行提供了更好的條件，而且參與本身就是一種重要的激勵方式，能夠推動人們在執(zhí)行過程中的更好合作。我們知道，上級的實際權威往往在很大程度上取決于下級的接受。僅僅擔任純粹的執(zhí)行職能的組織成員在組織活動中對上級制定的決策并不總是積極響應的，有時甚至采取抵制的態(tài)度。在下屬沒有參與決策制定的情況下，為了取得他們在執(zhí)

33、行過程中的合作和貢獻，上級決策者需要去解釋和說服。但這種解釋或說服并不總是有效的。下屬也許會被迫地、勉強地去執(zhí)行這類決策，但同時也會在執(zhí)行過程中找出一大堆不能達到目標要求的理由。相反，人們通常愿意接受自己幫助制定的決策。,二、委員會的局限性 由于委員會是由一組人來執(zhí)行某種管理職能的，委員會的決策要在這一組人的意見基本一致的基礎上才能制定，所以運用委員會的工作方式也有可能帶來時間上的延誤、決策的折中以及職責的不清等局限性。 (一)時間上的延誤 為了取得大體一致的意見，制定出各方面基本上都能接受的決策，委員會需要召開多次會議。這些會議通常要消費大量的時間。委員會是一個講壇，所有成員都有權得到發(fā)言的

34、機會，以闡明自己的觀點，說服別人，或向別人提出質詢。只有在充分討論的基礎上，才有可能得到基本一致的集體決議。綜合了各種知識和意見的集體決策的正確性往往伴隨著時間上的遲緩性。這種時間上的延誤，往往需要組織付出極大的代價，因為行動的最好時機可能會在委員會的無休止的爭論中已悄悄溜去。,(二)決策的折中性 委員會的工作方式降低決策質量的可能性幾乎與促進決策完善的機會一樣多。委員會的成員既是不同利益集團的代表，同時也有自己個人的利益，他們往往把委員會視為充分表現(xiàn)自己、實現(xiàn)個人或集團目標的手段。在這種情況下，委員會難以發(fā)揮積極的促進合作的功能。只要某個利益集團或其代表的利益未能得到滿足，委員會就難以作出任

35、何決策，因為任何一方的代表都能以拒絕支持將要實施的計劃來破壞委員會的統(tǒng)一行動。充分考慮了各個方面的利益，滿足了各個委員的要求后，委員會也許最終能得到全體一致的決策，那么這種決策與其說是集體的意見，不如說是各種利益沖突的結果，是各種勢力妥協(xié)、折中的產(chǎn)物，決策的質量是有限的，甚至沒有實質性的內(nèi)容。,(三)權力和責任的分離 同組織中任何其他機構或職務一樣，當委員會被授予一定的權限時，必須對相應的權力使用的結果負責。因此，從理論上來說，作為集體中的每個成員都必須對委員會的每項決策及其執(zhí)行情況負責。了解了委員會決策可能是各種利益集團相互妥協(xié)的結果后，可以認為，這種“集體決策”是沒有任何意義的：委員會的決

36、策可能反映了每個人的意見，但并未反映任何人的所有意見，而任何人都不會愿意對那些只代表了自己部分利益和觀點的決策及其行動負完全的責任委員會的普通成員如此，對委員會的工作只起協(xié)調(diào)作用的委員會主席也如此。職權與責任的分離是委員會的主要缺陷之一，它可能導致沒有任何委員會成員去關心委員會的工作效率。,三、提高委員會的工作效率 委員會的工作形式對于協(xié)調(diào)不同利益集團的關系，調(diào)動各方面的積極性，促進不同職能部門和管理層次的溝通和協(xié)作是非常重要的，但是，如果應用不當，則有可能影響決策的速度和質量，增加決策的成本。因此，要求我們不斷探索改進這些缺點，提高委員會工作效率的方法。 (一)審慎使用委員會工作的形式 由于

37、委員會的工作需要消耗大量的時間和費用，所以對于那些瑣碎、繁雜、具體的日常事務，不宜采用委員會的形式去處理。這些日常業(yè)務，不僅數(shù)量多，而且時間要求往往非常高。如果利用委員會去處理，則可能經(jīng)常產(chǎn)生決策延誤的危險。相反，處理那些對組織的全局影響更重要、更長遠，從而對時間要求往往不是很嚴格，組織可以、而且必須進行詳細論證的問題，則可利用作為提供咨詢的參謀機構、甚至作為制定政策的決策機構的委員會的工作方式。 另外，由于委員會通?？捎脕碜鳛閰f(xié)調(diào)的工具，因此，當處理的問題只涉及一個職能或一個利益群體的內(nèi)部時，利用委員會的工作似乎是多余的，而對于處理那些涉及不同部門的利益和權限的問題，委員會的形式往往是比較有

38、效的。,(二)選擇合格的委員會成員 根據(jù)委員會的性質來選擇恰當?shù)奈瘑T，運用委員會的目的在于進行專門研究，提供咨詢意見和建議，那么，委員會成員應具有問題所涉及的不同專業(yè)的理論和實際知識。如果運用委員會的目的是協(xié)調(diào)各方面的利益和權限，那么委員會的成員就應是相關職能部門的負責人或利益群體的代表。如果委員會作為一個決策機構來工作，那么委員會的成員就不僅應掌握必要的專門知識，能夠代表不同方面的利益，而且應具備相當?shù)木C合、分析能力和合作精神。在任何性質的委員會中，成員都應有較強的表達能力和理解能力，不僅善于表達自己的觀點，而且能正確把握其他成員的思想。因為決定委員會工作效率的一個重要因素是成員間的相互溝通

39、，而改善溝通的必要前提是這些在一起工作的人具有較強的溝通能力。,(三)確定適當?shù)奈瘑T會規(guī)模 委員會的規(guī)模主要受到兩個因素的影響：溝通的效果以及委員會的性質。委員會是利用開會、討論的方式來展開工作的。參加討論的人數(shù)過多，要使每一個與會者都有足夠的機會去正確理解別人的觀點或充分闡述自己的意見是比較困難的。信息溝通的質量與參加會議的人數(shù)成反比：委員會的成員越少，溝通的效果越好；反過來，成員越多，溝通的難度越大。因此，從信息溝通這個角度去考察，似乎傾向于較小的委員會規(guī)模。 但是，如果委員會規(guī)模很小，那么就有可能與這種工作方式的邏輯使命相違背。只有少數(shù)人組成的委員會，不可能“綜合各種知識”、“代表各方面

40、利益”、“使執(zhí)行者有足夠的參與機會”。為了在保證代表性的同時，取得較好的溝通效果，有人把所需討論的問題細分為若干方面，然后成立小組委員會，從而使相關部門或群體的代表都有足夠的機會去發(fā)表自己的意見。 在確定委員會的規(guī)模時，要努力在追求“溝通效果”與“代表性”這兩者之間取得適當?shù)钠胶狻?(四)發(fā)揮委員會主席的作用 委員會主席是一個重要的角色，委員會的工作成效無疑要在很大程度上受到它的主席的領導才能的影響。為了避免時間的浪費和無聊的爭論，委員會主席應在每次會議之前制定詳細的工作計劃，選擇恰當?shù)臅h主題，安排好議事日程，為與會者準備必要的、能夠幫助他們熟悉情況的有關議題的背景材料；在討論過程中，要善于

41、組織和引導，既能公正地對待每一種意見，不偏袒任何 一種觀點，尊重每一個成員，給他們以平等的自由發(fā)表意見的機 會，同時，也能從總體的角度出發(fā)，綜合各種意見，提出易于被大部 分成員所接受的新觀點。,(五)考核委員會的工作 要提高委員會的工作效率，必須了解委員會的工作情況，對委員會的工作效率進行考核。由于委員會主要是通過會議來進行工作的，因此考核委員會的工作必須檢查它的會議效率。會議的效率與召開會議所得到的有利結果以及為取得該有利結果而支付的費用有關。雖然我們難以計算委員會的決策帶來的直接的貨幣收益，特別是難以對會議本身帶來的協(xié)調(diào)、溝通和激勵的作用進行量化處理，但是我們可以很方便地利用下述公式來計算

42、委員會召開的會議的直接成本： C二A BT式中，C表示會議的直接成本，A表示與會者平均小時工資率，月表示與會人數(shù)，T表示會議延續(xù)的時間。顯然，在委員會成員數(shù)量與工資水平不變的情況下，減少為取得特定結果而所需的會議時間，是減少會議直接成本，從而提高委員會工作效率的重要途徑。,案例：員工為何不滿意, 陽貢公司是一家中外合資的高科技企業(yè)，其技術在國內(nèi)同行業(yè)中居于領先水平。公司擁有員工100人左右，其中的技術、業(yè)務人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學生，其余為高中學歷的操作人員。 目前，公司員工當中普遍存在著對公司的不滿情緒，辭職率也相當高。 改編自李培煊主編，(中國企業(yè)管理案例選編)，中國鐵道出版社，20

43、00年，第60一 61頁。原作者：蘭哲。,員工對公司的不滿始于公司籌建初期，當時公司曾派遣一批技術人員出國培訓，這批技術人員在培訓期間結下了深厚的友誼，回國后也經(jīng)常聚會。在出國期間，他們合法獲得了出國人員的學習補助金，但在回國后公司領導要求他們將補助金交給公司所有，于是矛盾出現(xiàn)了。技術人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領導便找這些人逐個反復談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力。少數(shù)幾個人曾經(jīng)出現(xiàn)了猶豫，卻遭到其他人員的強烈批評，最終這批人員當中沒有一個人按領導的意圖行事，這導致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領導不得不承認這些人已形成了一個非正式組織團體。由于沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。 因為這件事造成公司