1、,公司戰(zhàn)略制定及報告寫作,2020年9月30日,培訓日程,休息 10 分鐘,午餐,公司戰(zhàn)略培訓9:00am 10:30am主講人：張帆 外部評估培訓10:40am 11:50am主講人：張帆 內部評估培訓1:30pm 2:50pm主講人：周學惠 報告寫作培訓3:00pm 4:30pm主講人：周學惠,休息 10 分鐘,公司戰(zhàn)略培訓 外部評估培訓 內部評估培訓 報告寫作培訓,目錄,前言 什么是戰(zhàn)略 如何制定公司戰(zhàn)略,目錄,前言什么是戰(zhàn)略,戰(zhàn)略原意：指導戰(zhàn)爭全局的計劃和策略,遠景,愿景,使命,公司戰(zhàn)略,行動計劃,前言如何制定公司戰(zhàn)略,前言 什么是戰(zhàn)略 如何制定公司戰(zhàn)略,目錄,戰(zhàn)略方向是按由上至下，多

2、個層面組成的,主要戰(zhàn)略,實施計劃,戰(zhàn)略目標與衡量指標,價值觀,使命,愿景,企業(yè)未來的境界,業(yè)務定義與范圍,決策綱領,具體行動安排,衡量戰(zhàn)略實施績效,企業(yè)經營理念,我們使用以下框架確定戰(zhàn)略方向,愿景,愿景是企業(yè)每一個員工對于企業(yè)未來的共識 愿景是我們未來要達到的圖景 愿景不是短期的期望，不是關于我們明年要成為怎樣一個企業(yè)，而是企業(yè)的終極目標 愿景在一定時間段內可以變化,愿景的實例 - 摩托羅拉的愿景,讓產品更智能，讓生活更美好 Making things smarter and life better,愿景的實例 - 索尼五十年代的愿景,成為最著名的改變日本產品在全世界劣質形象的公司 Becom

3、e the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products,使命,使命是我們賴以生存的方式 使命是目前我們所經營之業(yè)務的描述 使命也是我們未來想要經營的業(yè)務的描述,使命 - 設計使命應考慮的項目,客戶誰是公司的客戶？ 產品與服務公司主要提供的產品或服務是什么？ 提供的價值公司對客戶及股東提供的主要價值是什么？ 市場公司在哪一個行業(yè)或目標市場中經營？ 核心能力什么是公司自豪的獨特能力？,使命的實例 - 英國航空公司飛機維修部門的使命,成為全球最佳和最成功的波音747機型維修

4、商 To be the best and most successful Boeing 747 major maintenance business in the world,價值觀 - 價值觀的基本概念,價值觀是企業(yè)文化的重要組成部分 價值觀是我們面臨選擇時決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點,價值觀的實例,摩托羅拉 對質量的沉醉，不妥協(xié)的道德準則和對人的尊重 迪斯尼 質量、想象力和客戶服務 通用電氣 無界限的行為、速度和伸展性 麥當勞 質量、服務、整潔、價值和樂趣,戰(zhàn)略目標的實例 - 一個優(yōu)質食品生產廠家,成為新口味和新產品開發(fā)的領導者 提高生產效率，同時維持產品的高質量 強化在美國及海外的分銷渠道

5、改善公司的財務狀況 為提高員工和我們工作的社區(qū)的生活質量作出貢獻,戰(zhàn)略目標的實例 - 一家通信技術廠商,發(fā)展反應迅捷的服務能力 及時發(fā)運高質量及創(chuàng)新的產品 擴展全球意識和承諾,提升在中國行業(yè) 在國際的領導地位,使命,愿景,價值觀,以公司的產品、服務和健康信息來源來提高公司顧客的生活品質；以永遠求新為公司發(fā)展的企業(yè)核心,創(chuàng)新團隊 以人為本 追求卓越,戰(zhàn)略目標,關鍵績效 指標,加強政府 關系管理,健全零售及采購體系,透降低營運成本與費用,增強員工技能并加強團隊精神,銷售額 市場份額 品牌知曉度 存貨周期 采購成本 商品結構,員工流動率 員工滿意度,營運收入 利潤 銷售費用占總收入比例 應收帳款周轉

6、率,建立客戶關系管理系統(tǒng)及電子商務,客戶滿意度 內容貢獻 電子商務收入,實現(xiàn)國際化集團公司,投資收益率,組織及協(xié)辦政府活動的次數(shù),提供明確的目標導向,提供可衡量的指標以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),戰(zhàn)略目標樣本,根據(jù)SWOT分析及企業(yè)使命，為2003年到2008年訂出以下6個目標，使得公司每一位員工有明確的工作方向 實現(xiàn)國際化集團公司 加強政府關系管理 加強銷售網(wǎng)絡，加強市場滲透 透降低營運成本與費用 增強員工技能并加強團隊精神 建立電子商務、客戶關系管理系統(tǒng),戰(zhàn)略目標樣本,戰(zhàn)略目標樣本,目標,戰(zhàn)略實施時間表,2003,2004,年,2005,年,2006,年,2007,2008,年,1.實現(xiàn)國際化集團

7、,公司,加強上層管理階,層職責的功能性,精簡和重組管理,機構和部門,拉大崗位、技能,工資級差，鼓勵,員工向高位技能,進步,對總公司、門店 人員實行不同的 評估和獎勵方法,成立股份有限公,司,完成組織機構向,事業(yè)部過渡,進一步改進企業(yè),人事制度,檢討整個企業(yè)架,構，主要加強北,京以外辦事處的,組織管理,重組和優(yōu)化海外,常駐機構，包括,在國外成立子公,司，向國際化集,團公司過渡,完善國際化集團,公司的組織架構,實施計劃樣本,行動計劃樣本,國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求,國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求是國有資產的保值增值 缺乏有效的企業(yè)內部控制機制，是影響國有企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到位的主要因素,前言 什么是戰(zhàn)略

8、 如何制定公司戰(zhàn)略,目錄,對戰(zhàn)略方向的設定，核心是確定公司的主要戰(zhàn)略以及相關的目標,實施計劃,核心能力,通常來說，公司的業(yè)務戰(zhàn)略是通過市場吸引力評估及其競爭力定位來確定的,競爭力定位,業(yè)務組合分析,市場吸引力,4,1,1.5,2,2.5,3,3.5,4,4.5,5,部分發(fā)展,1,1.5,2,2.5,3,3.5,收回投資,全力發(fā)展,因此要對公司的業(yè)務能力及其所處市場的吸引力進行深入分析,競爭力矩陣,競爭力定位,我們主要通過進行四方面的分析和評估，得出確定戰(zhàn)略所需要的依據(jù),Fan Zhang: 先把四個步驟表示出來，再每頁一個步驟說明，后跟例子工具使用方法，最后回到上頁圖，得出戰(zhàn)略，并預測，最后行

9、動步驟,首先進行行業(yè)分析,主要步驟,通過桌面資料收集及研究，獲取對市場特征及趨勢的了解 通過訪談確認市場潛力、技術需求及趨勢、法規(guī)要求、銷售渠道以及影響市場的主要因素 行業(yè)和專門問題專家 外部行業(yè)專家 內部管理層 將市場進行細分，并確認特定細分市場的特征、趨勢以及主要驅動因素 明確每個細分市場的關鍵成功因素 確定市場增長的潛力,工具/最終結果,五力模型 市場結構及趨勢 關鍵成功因素清單 市場綜述,行業(yè)分析,在此將分析相關市場容量，并預測增長前景,XX市場容量,單位：百萬元,2004-2008XX市場規(guī)模預測,細分市場A：25% 細分市場B： 25% 細分市場C： 21% 細分市場D： 26%

10、細分市場E： 19% 細分市場F： 20% 細分市場G： 21%,CAGR (2004 2008),法規(guī) 市場進入 環(huán)境 法規(guī)/開放,宏觀經濟 GDP 匯率,技術 生產技術 產品技術 信息技術,賣方力量,買方力量,新進入者威脅,替代威脅,競爭決定因素 行業(yè)增長 固定成本/增值 間歇性供過于求 產品差異 品牌 變換成本 集中和平衡 信息復雜性 競爭者多樣性 退出障礙,進入障礙 規(guī)模經濟 所有權產品差異 品牌 變換成本 資本需求 絕對成本優(yōu)勢 政府政策,替代威脅決定性因素 替代的相對價格表現(xiàn) 變換成本 對替代的買方傾向,買方力量的決定性因素,賣方力量的決定因素 行業(yè)中賣方和公司的變換成本 賣方集中

11、度 量對賣方的重要性 行業(yè)中相對于全部采購量的成本 行業(yè)中公司向前整合的威脅相對于向后整合的威脅,議價工具 買方集中度 vs. 公司集中度 買方量 買方變換成本 vs. 公司變換成本 買方信息 向后整合的能力 替代產品,價格敏感性 價格/全部采購量 產品差異性 品牌 對質量/表現(xiàn)的影響 決策者動機 買方利潤,行業(yè)內部競爭,同時，運用波特五力模型分析影響相關行業(yè)盈利狀況的關鍵因素,最終客戶,零售商/分銷商,公司股東（成本/利潤，業(yè)務量）,其它利益相關者： 合伙人 雇員 .,公司成功的標準是“令利益相關者滿意”,關鍵成功因素,還要根據(jù)利益相關者的需求制定出該市場或細分市場的關鍵成功因素,第二步是進

12、行客戶分析,主要步驟,確定當前及未來的客戶群 對現(xiàn)有客戶進行訪談，確定其當前及未來的需求 對非現(xiàn)有客戶進行訪談，了解其未來需求范圍、對各細分產品的需求程度以及對競爭對手的評價 針對未來市場趨勢及特征，評估未來客戶需求,工具/最終結果,客戶需求細分矩陣,客戶分析,客戶細分說明,確定市場及營銷機會 在針對特定的細分市場需求提供適當?shù)漠a品/服務時作為基礎 使有針對性的營銷更有效 便于決定將市場維持在什么位置，如何進行資源分配,Fan Zhang: The brand part could be service or others. The purpose is to find out what co

13、mpetitive strategy we should use,客戶細分的目的是對需要不同產品或營銷方式的顧客區(qū)別對待，并通過不同的競爭戰(zhàn)略反映出來,確定最具有戰(zhàn)略重要性的客戶細分變量，也就是說，在確定客戶細分時采用的變量應基于所期望的戰(zhàn)略方向 將具有緊密關系的客戶細分變量結合起來 通過評估客戶行為和動機，確定客戶特征的分類 通過審視客戶特征以及客戶反應，確定客戶細分,簡言之，在對客戶進行細分時主要有四個步驟,第三步是進行競爭對手分析,主要步驟,確定主要競爭對手 對競爭對手進行訪談，明確行業(yè)問題，確定競爭對手能力 進行桌面資料研究，獲取對競爭對手的產品、服務、定價及能力的了解 評估競爭對手的

14、戰(zhàn)略 明確競爭對手的優(yōu)勢及劣勢 確定當前及未來潛在的市場競爭定位,工具/最終結果,競爭定位 競爭對手概況,競爭對手分析,競爭對手分析框架,經營單位策略 資源分配 競爭價值定位 強項/弱項 核心競爭力 銷售 利潤 股東回報率, 資產回報率 目標市場 產品組合 組織架構 主要流程 業(yè)務價值鏈,價值策略 購并/撤資 供應鏈合作 持久的競爭優(yōu)勢 市場份額 操作效率 財務資金能力 地理覆蓋 研發(fā)/新產品 市場營銷與廣告 生產與分銷 高層次的成本結構,策略 意圖,產品系列,競爭強項,績效表現(xiàn),業(yè)務系統(tǒng),對目標競爭對手的逐一系統(tǒng)分析，有助于深層次剖析競爭者的強項、弱項、策略意圖和核心技能，為下一步我方與競爭

15、者的類比和競爭定位奠定基礎,最后要對自身進行內部評估,主要步驟,評估公司的戰(zhàn)略（計劃）以及財務表現(xiàn)（計劃） 通過訪談，評估公司管理層對公司在價值鏈中優(yōu)勢與劣勢的認知，并明確主要的業(yè)務問題 通過對客戶和競爭對手的訪談，了解市場對公司優(yōu)勢和劣勢的認知 進行SWOT分析，確定可以利用的技能 確定公司當前市場定位 在階段性會議上將前期的發(fā)現(xiàn)與項目指導委員會及公司管理層進行交流,工具/最終結果,業(yè)務體系/價值鏈分析 SWOT分析 能力評估,內部評估,對公司價值鏈中的優(yōu)勢和劣勢進行定位，同時分析價值鏈中的成本結構,基礎架構,人力資源,研發(fā),采購,利潤,利潤,業(yè)務支持性活動,基本業(yè)務活動（服務型組織）,設計

16、,提供,營銷,交付,支持,通過內部診斷對公司在戰(zhàn)略管理、財務能力、業(yè)務水平、資源水平等關鍵能力進行評估，并確定彌補這些差距的難易程度,內部能力評估,內部評估圖,能力,平均估值 現(xiàn)有水平,平均估值 業(yè)務的重要性,差值 (重要性-能力),組織模式 組合計劃 產品/服務創(chuàng)新 市場/品牌 定價 客戶關系管理 分銷/配送系統(tǒng) 績效管理 技術,2.1 1.7 2.2 2.7 2.4 2.6 2.2 3.2 2.5,4.4 3.8 4.1 4.5 4.2 4.4 3.9 4.3 3.5,(2.3) (2.1) (1.9) (1.8) (1.8) (1.8) (1.7) (1.1) (1.0),可獲取的資源,

17、業(yè)務的衡量,戰(zhàn)略,財務分析,組織的有效性,1,2,3,4,需改進,平均,領先,規(guī)模 成本控制能力 資金實力 資本項目管理 穩(wěn)定的直接客戶群 客戶服務質量 信息系統(tǒng),公司,3,2,1,公司,3,2,1,公司,3,2,1,公司,3,2,1,公司,3,2,1,公司,3,1,2,公司,3,2,1,透過對競爭者檔案的分析比較，描繪出公司與主要競爭者的力量比較,在此基礎上便可以明確業(yè)務組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項業(yè)務在資源投入上的相對重要性定位,關鍵成功要素的能力,競爭力矩陣,規(guī)模和成熟度 市場規(guī)模 市場成長率 技術水平 替代產品,競爭程度 競爭對手數(shù)量 潛在的競爭對手 供應商能力 客戶能力 競爭對手競爭力優(yōu)

18、勢,市場吸引力,關鍵成功要素 客戶要求 分銷商要求 成本狀況,某項業(yè)務的 競爭力定位,市場份額,競爭力定位,根據(jù)評估結果可以對各業(yè)務的進一步舉措給出初步思路,保持成本優(yōu)勢 發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機會 改變行業(yè)結構,繼續(xù)擴張 威懾新的競爭者 投資建立防止新的競爭者進入市場的障礙,撤出 發(fā)現(xiàn)新的成長機會 加盟市場領先企業(yè),提高質量和服務 尋找合作伙伴 發(fā)現(xiàn)市場特殊需求,低,低,高,高,市場增長,市場份額,市場和增長的策略 各項業(yè)務的排序和策略定位 組織重整,在哪里競爭？,如何競爭？,機會,優(yōu)勢,威脅/挑戰(zhàn),弱點,上海地區(qū)貨運吞吐量平均年增長率在15%左右，而集團的業(yè)務尚未全面開展 上海作為中國以及華東

19、經濟圈的門戶，越來越多國際企業(yè)通過上海進入中國,集團可以得到外經貿委的相關優(yōu)惠措施 集團可以利用自身其它業(yè)務的聯(lián)合與帶動發(fā)展自己的物流業(yè)務,集團在物流領域的進展落后于其他公司 集團下屬的物流公司目前尚未具備大型客戶,其它集團公司所組成的物流公司 其它第三方物流公司 加入WTO后國外競爭對手進入,關鍵戰(zhàn)略 集團重點開展物流業(yè)務,結合公司所處的環(huán)境以及自身優(yōu)劣勢的具體分析，初步確定公司的戰(zhàn)略方向,在此基礎上，為公司制定競爭戰(zhàn)略，并保證其體現(xiàn)在價值鏈的各個環(huán)節(jié)中均與公司戰(zhàn)略方向一致,以某手表生產企業(yè)為例,最終用戶,服務,包裝,市場營銷,組裝,制造,原材料/零部件,設計,低成本 如：塑料時裝表,差異化

20、 如：傳統(tǒng)高質量手表,低成本的流行設計,多型號特有設計,標準部件、塑料外殼/表帶,手工制作、高質量,高度自動化、大批量,小批量生產,自動化,部分手工,自動化,手工，使用獨特外包裝,大規(guī)模廣告 大量低利潤零售店,在高級刊物做廣告 嚴格認證的零售點,通過保修期內無故障設計控制服務成本,單獨返送工廠,產品定位的不統(tǒng)一是公司業(yè)務受挫的最主要原因之一。但是請注意，低成本和差異化這兩種競爭方式并不一定是相互排斥的，如SWATCH,目前,成本,SBU,C,D,B,成本,將來,B,D,方法：,1.評估競爭對手當前的戰(zhàn)略 2.評估子業(yè)務單元戰(zhàn)略對競爭對手業(yè)務的影響 3.制定競爭對手對變化反應的假想場景,差異化,

21、差異化,競爭對手的戰(zhàn)略姿態(tài),進攻性,中性,防御性,同時也要密切關注競爭對手的戰(zhàn)略舉措，及時對競爭戰(zhàn)略作出相應的調整,戰(zhàn)略方向,競爭戰(zhàn)略,行動計劃,量化指標,確定： 市場環(huán)境與競爭下子業(yè)務單元的整體方向和外部定位,確定： - 通過戰(zhàn)略將子業(yè)務單元的能力與戰(zhàn)略方向要求統(tǒng)一起來,詳細說明 主要舉措 責任 目標及里程 時間限制,明確下述方面的影響： 盈利/虧損項目 資產負債表項目,在確定了相關的戰(zhàn)略方向之后，應將其轉化為具體的行動計劃，同時要制定量化目標,戰(zhàn)略方向,競爭戰(zhàn)略,措施,責任,期限,要達到的結果,通過對塑料注件進行特別的時尚化設計來達到產品差異化,建立時尚設計能力,開始并持續(xù)進行關于時尚趨勢

22、的研究項目 每六個月推出三種新產品設計,確定適于收購的小型時裝設計室 實施收購，并與當前公司整合 聘用更多人員,A先生,B先生,C先生,C先生,D先生,六個月內,持續(xù)進行,六個月內,十二個月內,十八個月內,建立塑料手表時尚領導者的特定形象,建立有能力每六個月推出三項新設計的高質量設計團隊（在24個月內實現(xiàn)完全正常運作）,要將所選擇的業(yè)務組合戰(zhàn)略以及業(yè)務單元戰(zhàn)略轉化成統(tǒng)一的項目行動，明確要做的事情、要得到的結果，以及相關的責任和期限,以某手表生產企業(yè)為例,根據(jù)目的措施分類,預期收益的量化,行動成本的量化,目的：,提高銷量 提高效率,面向銷量提高的舉措,按業(yè)務細分將預期銷量增長量化,面向效率提高的

23、舉措,按成本領域/業(yè)務細分將成本節(jié)約量化,面向銷量提高的舉措,與提高銷量相關的成本/投資,面向效率提高的舉措,與提高效率相關的成本/投資,根據(jù)各項目的成本及對實現(xiàn)公司目標的貢獻，確定戰(zhàn)略方案最終的財務效果,包括各產業(yè)板塊未來的發(fā)展規(guī)模預測,控股2-3家投資銀行，在全國綜合類證券公司中進入前五名 收入 X 個億 平均投資回報率 X% 通信基礎架構服務（寬帶服務、衛(wèi)星通信等）占據(jù)上海市場 X% 生物醫(yī)藥占據(jù)全國市場 X% 收入 X 個億 平均投資回報率 X% 新開發(fā)國內3A及以上旅游點x個，選擇性控股國內4A級旅游點x個 收入 X 個億 平均投資回報率 X% 控股出版公司及音像公司分別進入全國同類

24、公司前五名 收入X個億 平均投資回報率x% 積極開拓全國市場 完成 X個項目，收入 X個億 平均投資回報率 X%,未來五年的業(yè)務目標,并量化各業(yè)務增長的目標,2008年經營收入構成,和作初步的投入產出分析,- 運營現(xiàn)金流量和所需資金 -,具體投資內容 XX項目 YY項目,單位：百萬美元,最后，還要分場景預測幾種情況的現(xiàn)金流和凈現(xiàn)值,凈現(xiàn)值預測 ,時間：2003年1月1日 單位：百萬元,- 價值創(chuàng)造（EVA）預計 -,單位：百萬元,年份,公司戰(zhàn)略培訓 外部評估培訓 內部評估培訓 報告寫作培訓,目錄,概述 行業(yè)定義及細分 市場評估 關鍵成功要素及外部競爭對手分析,目錄,服務水平及質量 形象及聲譽

25、聯(lián)盟網(wǎng)絡 客戶關系 業(yè)務和細分市場的盈利性 競爭對手的差異化戰(zhàn)略 競爭定位,產品-市場細分 技術 內部關系及協(xié)同作用 子業(yè)務單元 當前使命、目標及戰(zhàn)略,客戶要求及滿意度 市場規(guī)模 市場增長 細分市場及產品成熟度 競爭密集程度 市場吸引力 關鍵成功要素,1 行業(yè)定義和細分,3 外部競爭對手分析,2 市場評估,外部評估,業(yè)務,PEST分析,產品/服務定位,PEST指政治/規(guī)范(P)、經濟(E)、社會/人口(S)、技術(T)環(huán)境,外部評估包括以下幾個方面：,內部評估,競爭定位,在此基礎上便可以明確業(yè)務組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項業(yè)務在資源投入上的相對重要性定位,關鍵成功要素的能力,競爭力矩陣,規(guī)模和成熟

26、度 市場規(guī)模 市場成長率 技術水平 替代產品,競爭程度 競爭對手數(shù)量 潛在的競爭對手 供應商能力 客戶能力 競爭對手競爭力優(yōu)勢,市場吸引力,關鍵成功要素 客戶要求 分銷商要求 成本狀況,某項業(yè)務的 競爭力定位,市場份額,競爭力定位,概述 行業(yè)定義及細分 市場評估 關鍵成功要素及外部競爭對手分析,目錄,行業(yè)定義及細分是戰(zhàn)略分析的基本組成，有創(chuàng)造性地進行業(yè)務定義及細分是獲取競爭優(yōu)勢的第一步,子業(yè)務單元定義,XYZ公司,子業(yè)務單元1,子業(yè)務單元 2,子業(yè)務單元 3,行業(yè)范圍評估,行業(yè)細分,輸出：,公司活動的“獨立”領域（子業(yè)務單元）,子業(yè)務單元競爭的界線,產生戰(zhàn)略的“戰(zhàn)爭前線”,進行外部評估的前提，

27、是要對公司所處的行業(yè)進行明確的定義和劃分,VERY LOW,LOW,MEDIUM,HIGH,層級,定義,戰(zhàn)略獨立性程度,戰(zhàn)略啟示,I 板塊,II 行業(yè),III 戰(zhàn)略性細分市場,IV 子細分市場,具有某些共同特征的行業(yè)組,子業(yè)務單元競爭所在的市場范圍,競爭領域內不同的競爭焦點,顧客要求不同的產品/市場組合,板塊間協(xié)同性極低,在同一板塊內的行業(yè)具有一定的協(xié)同性,在戰(zhàn)略性細分市場間具有協(xié)同性（如共享價值鏈等）,與其它的子細分市場的市場及競爭態(tài)勢具有高度的相互影響,可能根據(jù)板塊來探求板塊內子業(yè)務單元的協(xié)同效應,非常低,低,中,高,可以單獨制定戰(zhàn)略的領域,可以制定差異化戰(zhàn)略的領域,可以采取行動來開拓市場

28、機會的子領域,在行業(yè)定義和細分的同時，也要注意不同層面間的相互聯(lián)系,IV. 子細分市場（產品/市場）,價格/性能 客戶類型等,III. 運動型車輛戰(zhàn)略細分市場,II. 客用車輛行業(yè),I. 汽車板塊,II. 商用車輛行業(yè),進行市場細分后，就可以結合行業(yè)及競爭情況，對市場機會進行評估,同時，在具體的細分市場中，就可以明確的對各自的客戶、競爭對手和產品的比較進行定位,概述 行業(yè)定義及細分 市場評估 關鍵成功要素及外部競爭對手分析,目錄,遠景分析,市場趨勢及增長,競爭密集程度 競爭對手數(shù)量 潛在的新進入者 供應商力量 客戶力量 生產商競爭,行業(yè)成熟度 增長率 行業(yè)潛力 產品線 競爭對手數(shù)量 市場份額的

29、可變性 競爭特點 進入難易度 技術,行業(yè)吸引力,市場評估的重點是將來的市場趨勢，以及各細分市場的市場吸引力,通過頭腦風暴產生可能的場景列表 將場景根據(jù)相同的特征組合起來 根據(jù)所列的因素對行業(yè)所受到的影響進行快速評估 選擇對行業(yè)產生較大影響的場景 針對產品組合，對最重要的場景進行深入分析 根據(jù)客戶細分進行深入分析,PEST (政治、經濟、社會人口、技術）遠景分析步驟,在進行PEST遠景分析時通常由如下的步驟組成,政治/規(guī)范,社會/人口,技術,P1. 跨國界化 P2. 環(huán)境問題 E1. 信息經濟,S1. 信息需求S2. 健康/休閑習慣 S3. 女性比例S4. 年輕一代 S5. 個人化S6. 社會安

30、全 S7. 教育水平S8. 工作靈活性 T1. 信息高速公路 T2. 數(shù)字化廣播 T3. 移動通信 T4. 家庭自動化,經濟,例如，遠景分析可以從這些方面進行,資料來源：國家統(tǒng)計局、畢博咨詢分析,- 進入WTO對中國貿易的影響 -,美國國際貿易委員會則預測，一旦中國完全履行削減關稅的承諾，每年的總出口量增長率將達10.1，如果考慮聯(lián)動效應，出口的實際增長率將達12.1,我國關稅每降低一個百分點，將會使國際貿易額增加83.5億美元,- 降低關稅對貿易額的影響 -,單位：元,單位：元,要對各方面的相關影響進行具體詳細的分析,在此之后將分析相關市場容量，并預測增長前景,XX市場容量,單位：百萬元,2

31、004-2008XX市場規(guī)模預測,細分市場A：25% 細分市場B： 25% 細分市場C： 21% 細分市場D： 26% 細分市場E： 19% 細分市場F： 20% 細分市場G： 21%,CAGR (2004 2008),小,慢,大,快,業(yè)務4,業(yè)務8,業(yè)務3,業(yè)務5,業(yè)務7,業(yè)務1,業(yè)務2,市場規(guī)模,市場成長性速度,由此對各細分市場自身的吸引力進行比較,業(yè)務6,法規(guī) 市場進入 環(huán)境 法規(guī)/開放,宏觀經濟 GDP 匯率,技術 生產技術 產品技術 信息技術,賣方力量,買方力量,新進入者威脅,替代威脅,競爭決定因素 行業(yè)增長 固定成本/增值 間歇性供過于求 產品差異 品牌 變換成本 集中和平衡 信息

32、復雜性 競爭者多樣性 退出障礙,進入障礙 規(guī)模經濟 所有權產品差異 品牌 變換成本 資本需求 絕對成本優(yōu)勢 政府政策,替代威脅決定性因素 替代的相對價格表現(xiàn) 變換成本 對替代的買方傾向,買方力量的決定性因素,賣方力量的決定因素 行業(yè)中賣方和公司的變換成本 賣方集中度 量對賣方的重要性 行業(yè)中相對于全部采購量的成本 行業(yè)中公司向前整合的威脅相對于向后整合的威脅,議價工具 買方集中度 vs. 公司集中度 買方量 買方變換成本 vs. 公司變換成本 買方信息 向后整合的能力 替代產品,價格敏感性 價格/全部采購量 產品差異性 品牌 對質量/表現(xiàn)的影響 決策者動機 買方利潤,行業(yè)內部競爭,要對每一個細

33、分市場運用波特五力模型分析影響相關行業(yè)盈利狀況的關鍵因素,承運，物流 企業(yè)壓力,客戶壓力,新興對手挑戰(zhàn),當前貨代競爭,貨代行業(yè),可以提供的差異化服務很少 國內外網(wǎng)絡能力較差 難以提供目的港端服務 行業(yè)集中度不高，行業(yè)內部無序競爭 價格戰(zhàn)使整個行業(yè)的利潤率下降 進入壁壘低、競爭者總體競爭力不高,客戶對貨運價格日益敏感 客戶對貨運服務的要求越來越復雜化和多樣化 客戶使用第三方物流公司的趨勢的增加 大客戶自建物流部門，提供各類物流服務 大客戶的談判能力很強（貨量、前向整合能力）,承運商的寡頭壟斷 旺季訂艙的壓力 承運利潤越來越薄 承運商利用自身運輸優(yōu)勢，向后整合，威脅貨代的地位,擁有全球網(wǎng)絡、雄厚資

34、金、先進的信息技術能力的國際貨代企業(yè)正進入中國 直接掌握國際客戶貨源 中國成為他們全球戰(zhàn)略的重要部分,基礎設施建設 國家正在大力加強基礎設施建設。包括機場、港口、碼頭、公路等內部物流設施的建設為貨運行業(yè)發(fā)展提供了物質基礎,法規(guī)政策 國家政策和規(guī)定推動了貨代的發(fā)展空間,宏觀經濟 國際貿易關稅將大大地降低，政府管制逐漸放松，地區(qū)與地區(qū)之間的貿易將成倍地增長，進出口貿易量都將大幅度增加,全球制造中心的轉移等獎給貨運行業(yè)帶來了巨大的商機,波特五力模型分析舉例,行業(yè)成熟度,萌芽期,增長期,成熟期,老化期,描述因素,增長率,行業(yè)潛力,產品線,競爭者數(shù)量,市場份額可變程度,競爭特點,進入難易程度,技術,份額

35、極少變動。具有主要市場份額的公司地位得到確立。專業(yè)化的競爭十分強烈。未獲得主要市場份額的公司不易于獲得主要市場份額,供應商為大家所熟知。建立了成熟的購買特點?？蛻敉ǔσ欢〝?shù)量的獲得接受的供應商具有忠誠性。價格敏感程度提高,實力強大的競爭者地位得到確立。增長率較低,流程及材料改進。技術在外圍發(fā)展，行業(yè)通過技術尋求效率的改進,通常穩(wěn)定或輕微下降,產品線全面，但寬度極少變化。產品常指向狹窄的行業(yè)細分市場,行業(yè)潛力得到公認?；臼袌鲒呌陲柡?以等于或低于國家生產總值的速度增長。較易出現(xiàn)周期性,比國家生產總值快很多，行業(yè)銷售收入顯著增長,需求超過當前行業(yè)總量，但易受不可預見的變化影響,產品線迅速繁衍。

36、某些產品向多個行業(yè)細分市場發(fā)展,數(shù)量及類型不穩(wěn)定。增長到峰值，而隨后產生震蕩及整合,市場排名經常變化，但少數(shù)公司占據(jù)主要市場,客戶具有一定忠誠性，購買力量強大，但有重復購買現(xiàn)象。具有一定的價格敏感性,通常容易。競爭對手的存在被強勢的增長所抵消,更少的競爭技術。可能出現(xiàn)顯著的產品線改進或擴展。性能提高十分重要,對于滿足市場需要來說很重要。行業(yè)產生于技術突破或者應用。存在多種互相競爭的技術,通常容易進入，但機會可能不明顯,變化較大。某些客戶忠誠性較強；某些客戶沒有忠誠性,極不穩(wěn)定，份額難以衡量,最初極少競爭者，但競爭者數(shù)量迅速增加,產品線通常很窄，且需要經常調整以滿足客戶需要,正在加速，由于基數(shù)過

37、小，無法獲得有意義的增長率,通常難以判斷,行業(yè)總量下降,達到飽和。供應能力超出長期需求,產品線收縮，但為主要客戶的需求定制,下降，或者行業(yè)可能分解為多個小型的地區(qū)供應商,由于市場總量下降，邊緣公司退出而帶來一定變化?？偟膩碚f市場份額變得更加集中,隨著可選擇范圍減小，客戶忠誠度強大。客戶與供應商可能相互捆綁,推動極小,在當前產品中地位很小。新技術的目的是尋求進一步的增長,在此之后對細分行業(yè)的成熟度作出判斷,低吸引力,中等吸引力,高吸引力,低,中,高,萌芽,增長,成熟,老化,成熟度,注： 這三個區(qū)域的形狀僅為示意,競爭集中程度,通過綜合考慮競爭集中程度以及行業(yè)成熟度，確定細分市場的吸引力,通過一些

38、工具，可以比較精確地確定市場吸引力,對以上幾方面結合，得出市場吸引力定位,關鍵成功要素的能力,競爭力矩陣,規(guī)模和成熟度 市場規(guī)模 市場成長率 技術水平 替代產品,競爭程度 競爭對手數(shù)量 潛在的競爭對手 供應商能力 客戶能力 競爭對手競爭力優(yōu)勢,市場吸引力,關鍵成功要素 客戶要求 分銷商要求 成本狀況,某項業(yè)務的 競爭力定位,市場份額,競爭力定位,概述 行業(yè)定義及細分 市場評估 關鍵成功要素及外部競爭對手分析,目錄,最終客戶,零售商/分銷商,公司股東（成本/利潤，業(yè)務量）,其它利益相關者： 合伙人 雇員 .,公司成功的標準是“令利益相關者滿意”,關鍵成功因素,根據(jù)利益相關者的需求，制定出每個市場

39、或細分市場的關鍵成功因素,重要程度,關鍵成功因素可以根據(jù)各相關因素的重要程度確定下來,競爭對手分析框架,經營單位策略 資源分配 競爭價值定位 強項/弱項 核心競爭力 銷售 利潤 股東回報率, 資產回報率 目標市場 產品組合 組織架構 主要流程 業(yè)務價值鏈,價值策略 購并/撤資 供應鏈合作 持久的競爭優(yōu)勢 市場份額 操作效率 財務資金能力 地理覆蓋 研發(fā)/新產品 市場營銷與廣告 生產與分銷 高層次的成本結構,策略 意圖,產品系列,競爭優(yōu)勢,績效表現(xiàn),業(yè)務系統(tǒng),對目標競爭對手的逐一系統(tǒng)分析，有助于深層次剖析競爭者的強項、弱項、策略意圖和核心技能，為下一步我方與競爭者的類比和競爭定位奠定基礎,子公司

40、2,醫(yī)藥公司,電力公司,子公司1,診斷成像設備 歐洲、中東、東南亞、日本 $390 38% $177 75% 46% 1400 34%,處方藥、普通藥、醫(yī)療設備，保健設備 以歐洲為主 $492 48% $34 14% 7% 2400 56%,水電設備 主要在國內 $110 11% $42 18% 38% 300 7%,診斷成像設備 美洲、澳洲 11% ,競爭對手1,業(yè)務描述： 運作區(qū)域： 去年凈銷售收入： 所占比例 去年營運利潤： 所占比例 去年營運毛利： 雇員數(shù) 所占比例,經營狀況： 凈銷售額 營運利潤 雇員數(shù) 財政年度 最近新聞,背景信息： 分布地點 所有權關系 高層管理人員 公司歷史,業(yè)

41、務概覽 競爭對手1,要對主要的競爭對手建立起檔案，了解其基本背景信息及運營狀況,戰(zhàn)略意圖 重點強調革新 積極開發(fā)新產品，以替代現(xiàn)有產品正下降的收入 縱向整合 建立/收購了美國/歐洲的銷售渠道，保證新產品發(fā)布的平臺 公司整體集中在制藥業(yè)務 撤銷了幾乎所有在非制藥業(yè)務的投資（金屬、工程、船運等）,戰(zhàn)略合作伙伴 進行五項聯(lián)合開發(fā)/產品證明項目，為x光、磁共振成像以及超聲波服務 在日本及歐洲具有額外的許可協(xié)議,優(yōu)勢 強大的研發(fā)實力 強大的美國全球客戶能力 共同合作的文化，不強調等級的文化，所有員工共同參加部門決策的形成,劣勢 過去兩年內股價劇烈下降 對一個產品的依賴性過高 對所收購公司的整合可能影響公

42、司的業(yè)務重點,戰(zhàn)略意圖、合作伙伴、優(yōu)勢及劣勢 競爭對手 1: 子公司 1 & 2,并了解和分析其戰(zhàn)略意圖、合作伙伴和優(yōu)劣勢,公司戰(zhàn)略培訓 外部評估培訓 內部評估培訓 報告寫作培訓,目錄,概述 財務及競爭能力評估 公司能力定位,目錄,利潤分析 成本分析 價值分析,關鍵成功要素對標 關鍵流程 關鍵流程競爭能力 主要資源,1 財務評估,2 競爭能力評估,內部評估,公司財務數(shù)據(jù),關鍵成功要素,優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務及細分市場 關鍵優(yōu)勢及劣勢 關鍵改善方法,能力定位,能力定位,業(yè)務吸引力與能力定位,外部評估,在外部評估的基礎上，要通過內部評估對公司的能力進行競爭定位,這是形成公司業(yè)務組合戰(zhàn)略的一個重要部分,關鍵

43、成功要素的能力,競爭力矩陣,規(guī)模和成熟度 市場規(guī)模 市場成長率 技術水平 替代產品,競爭程度 競爭對手數(shù)量 潛在的競爭對手 供應商能力 客戶能力 競爭對手競爭力優(yōu)勢,市場吸引力,關鍵成功要素 客戶要求 分銷商要求 成本狀況,某項業(yè)務的 競爭力定位,市場份額,競爭力定位,概述 財務及競爭能力評估 公司能力定位,目錄,在內部評估中，財務評估是進行競爭能力評估的前提，通過財務評估可以進一步了解到：,公司的優(yōu)勢與劣勢（能力評估、SWOT分析） 通過審視公司的財務報告，了解公司價值鏈的財務結構，進而對公司的業(yè)務狀況作出相關分析，如：公司在原材料采購中是否進一步控制了成本？公司是否在產品營銷方面采取了更大

44、的投入？公司在人員成本上是否控制良好？ 公司的競爭定位 通過將公司的整體財務表現(xiàn)以及價值鏈的財務結構與競爭對手比較，了解公司在行業(yè)中相對其它公司的定位是怎樣的，比如，公司是低成本競爭者，或特定市場競爭者等。,財務評估,競爭能力評估,進行內部評估時，首先從財務評估入手，根據(jù)其結果來分析公司的競爭能力,財務評估,在進行財務評估時，通常從三個方面著手分析,利潤性可以從幾個不同方面來考察,Profit analysis,股東權益回報率(ROE),總資產回報率(ROA),毛利率(ROS-Gross),凈利率(ROS-net）,投入資本的效率，即：在公司所投入的資金/資源前提下，產生了多少利潤？,資源分配

45、以及管理的效率，即：在公司擁有的資產里，平均每單位資產帶來多少利潤？,銷售收入中固定成本和凈利潤所占比例,單位銷售額的盈利程度,我們通常通過對幾個指標的考察來判斷公司的總體盈利狀況,產品利潤率舉例,產品 A,單位成本 單位價格 單位銷售 總收入 總成本 利潤 產品利潤率,$3 5 200 $1,000 600 400 40%,產品 B,公司可能改變產品比重，通過銷售更多的A產品來提高其盈利性，因為A產品的利潤貢獻率要顯著高于B產品,戰(zhàn)略思考,$5 6 150 $900 750 150 17%,總計,350 $1,900 1,350 550 29%,除了公司的整體盈利性，還需要關注產品利潤程度,

46、客戶利潤率舉例,細分客戶 A,年度銷售額 年度成本 年度利潤 利潤率,$1,000 200 800 80%,細分客戶 B,$2,000 600 1,400 70%,公司可能通過爭取更多A類客戶來提高其盈利性，因為A類客戶的利潤率比B類客戶更高（原因可能是在為B類客戶提供服務時需要更高的市場營銷、銷售或分銷成本）,戰(zhàn)略思考,以及客戶利潤程度,A公司的利潤率在過去的四年中不斷下降，這可能是什么原因導致的呢？,收入,成本,利潤率,銷售量,價格,研發(fā)費用 銷售費用 財務費用 總部費用,人員費用 場所費用 設施費用 其它,固定成本,變動成本,原材料,產品組合,客戶基礎,勞動力,收入在下降（為什么？） 客

47、戶需求降低 （為什么？） 產品生命周期末期 市場營銷不力 分銷存在問題 定價不合理 競爭集中程度提高（為什么？） 高利潤引來了新進入競爭對手 原有競爭對手的更有效市場營銷舉措 改進的替代產品（或低價的替代產品） 成本在增加（為什么？） 固定成本在增加（為什么？） 設施費用在增加 分銷費用在增加 銷售及市場營銷費用在增加 變動成本在增加（為什么？） 原材料成本在增加 勞動力成本在增加,可能原因,通過對利潤性的分析，尋求其背后的戰(zhàn)略啟示,生產費用,對于行業(yè)中公司通常會發(fā)生怎樣的成本支出以及這些成本將如何變化等問題獲得深入了解 與競爭對手比較，公司的成本結構和水平怎樣？在此基礎上可以更好地預知可能的

48、競爭舉措和反應,提高對當前業(yè)務現(xiàn)實的緊迫感，盡快采取相應措施 在潛在問題發(fā)生之前先將其找到,在業(yè)務發(fā)展中必須提高競爭意識，及時做好變革的準備,成本分析的作用,Cost analysis,成本結構分析可以從更深一層次揭示利潤狀況背后的原因,在成本分析之前，首先要確定公司的價值鏈結構,基礎架構,人力資源,研發(fā),采購,利潤,利潤,業(yè)務支持性活動,基本業(yè)務活動（服務型組織）,設計,提供,營銷,交付,支持,進行價值鏈分析的主要步驟： 確認主要價值活動及其之間關系 分析價值鏈的： 價值活動的實際執(zhí)行情況 活動間的聯(lián)系，并通過優(yōu)化和協(xié)調建立競爭優(yōu)勢 組織的利潤狀況 確定競爭中各環(huán)節(jié)的優(yōu)勢與劣勢 考慮在建立競

49、爭優(yōu)勢的過程中，哪個環(huán)節(jié)最重要低價，差異化，還是重點化？,然后區(qū)分價值鏈各環(huán)節(jié)中存在的成本驅動因素,制度因素（政府法規(guī)等）,地域 與供應商聯(lián)系 供應時間性,學習過程 政策選擇 規(guī)模經濟,訂單規(guī)模 互相關系 區(qū)域規(guī)模,廣告規(guī)模 購買者集中程度,區(qū)域規(guī)模（相關服務） 與其它服務線之間的關系,全球化,人力資源管理,研發(fā),采購,人力資源政策 工會- 招聘政策,采購政策 與供應商聯(lián)系 全球規(guī)模采購,內向物流,業(yè)務操作,外向物流,市場營銷及銷售,服務,某國際航空公司的成本驅動因素,基礎架構,在此基礎上分析價值鏈中的成本結構,某國際航空公司的成本結構,進行成本分析的主要步驟： 確認主要價值活動 將產生主要成

50、本或增長迅速的成本分離出來 整合占少量或固定成本比例的活動 將原材料及勞動力成本分配至相關活動 計算與每個活動相關的總成本比例,6,64,20,共計,公司,競爭對手 A,競爭對手 B,16,65,18,3,63,20,$185,000,14,72,34,7,41,13,$181,000,內向物流,業(yè)務操作,市場營銷及銷售,服務,支持性活動,外向物流,18,70,22,$200,000,尋找問題,要確定價值鏈中的優(yōu)勢和劣勢，還要將公司的成本結構與競爭對手相比較,更進一步，基于提高股東價值的目的，尋求可能優(yōu)化的業(yè)務領域,股東價值,銷售額,直接成本,銷售及管理費用,庫存,應收帳款,固定資產,短期債務

51、,降低采購成本,降低銷售及管理費用,降低應收帳款天數(shù),提高銷售,提高平均客戶消費,人均收入,庫存周轉,資金周轉期,市場份額,員工保持率,收入增長率,毛利率變化,資本投資增長率,銷售及管理費用比例,投資/資產回報率,利潤率,市盈率,適用稅率,平均交易額,收入增長2%,直接成本降低2%，降低循環(huán)周期,庫存周轉次數(shù)增加2.0,將銷售及管理費用將低1.24 %,息稅前利潤提高2%-5%,公司的公開報表,按職能分組,衡量影響的主要指標,可能優(yōu)化領域,受到影響的次要指標,潛在價值,損益表,資產負債表,定性/無形資產及市場評估,凈利潤 US $ XXX,YYY,000,無,無建議,銷售額,價值改善戰(zhàn)略,機遇

52、,庫存水平降低2千3百萬美元,銷售及管理費用降低4.76億美元,使用先進需求計劃工具,使用共享服務以及流程優(yōu)化,毛利增加1.94億美元,通過與供應商流程及系統(tǒng)合作來降低相關成本,庫存運輸成本,銷售及管理費用,直接成本,損益表,無,應收帳款下降2.63億美元,無建議,銷售商合理化、銷售及客戶合作、自動交易系統(tǒng),庫存周轉改善，帶來2.57億美元效益,使用現(xiàn)金需求計劃工具,無,無建議,固定資產,庫存,短期債務,應收帳款,財務報表,資產負債表,6.93億美元,5.20億美元,股東價值,以某醫(yī)藥公司為例,考察其銷售及管理費用,將銷售及管理費用從49.1%降低到44.2%可以帶來約 4.76億美元的成本節(jié)

53、省,銷售及管理費用對標： 當前水平：49.1% 行業(yè)最佳水平：39.3% 平均水平：48.7% 當前水平與最佳水平中點： 44.2%,將庫存周轉次數(shù)由1.95提高到2.62次約可降低2.57億美元的庫存，同時約可節(jié)約2千3百萬美元的運輸費用,庫存周轉次數(shù)對標： 當前水平：1.95 行業(yè)最佳水平：3.14 平均水平：2.09 當前水平與最佳水平中點： 2.62,考察其庫存周轉率,考察其毛利水平,將毛利率從79.7%提高到81.7%約能將運營利潤提高1.94億美元,毛利率對標： 當前水平： 79.7% 行業(yè)最佳水平：83.9% 平均水平：71.2% 當前水平與最佳水平中點： 81.7%,考察其應收

54、帳款天數(shù),應收帳款天數(shù)對標： 當前水平：63.1 行業(yè)最佳水平：43.3 平均水平：65.6 當前水平與最佳水平中點：53.2,將應收帳款天數(shù)由63.1天降低到53.2天約可多提供2.63億美元營運資本,用于采購的共享服務 雇員自助服務 公司門戶 改善渠道結構 利用聯(lián)盟關系，共同推廣 客戶合同處理及通用信息處理 呼叫及樣本管理有效性 呼叫前優(yōu)化,更詳細的需求計劃 針對庫存優(yōu)化的流程改造 注重客戶滿足率以及庫存地點的要求 用以使生產能力達到最大的供應鏈管理工具 預測準確性的提高,更詳細的需求計劃 銷售商整合及戰(zhàn)略采購 物流網(wǎng)絡優(yōu)化 精益制造 通過影響網(wǎng)絡和全面關系提高銷售 通過市場合作進行產品開

55、發(fā) 客戶情報及面世周期管理,新的可視化工具使用，以使客戶更好的按其需求獲取產品 銷售商及客戶合作 自動交易實施系統(tǒng) 改善的產品開發(fā)工具 銷售商合理化選擇,改善方法,銷售及管理費用,庫存 庫存運輸成本,直接成本,應收帳款,從各個可能改善的角度考慮相應措施,在財務分析的過程中，有一些原則是要注意的,在任何財務分析的過程中，不要孤立地看待任何結論與分析結果 在得出結論之前，必須與所有相關信息共同考慮，互相比較 當信息有限時，不要隨便假設,例如：比例數(shù)字必須全面地來看,第一年,第二年,毛利率,40%,35%,利潤的下降不一定有什么大不了,變化,例如：比例數(shù)字必須全面地來看（續(xù)）,第一年,第二年,毛利率

56、,40%,35%,利潤的下降不一定有什么大不了,變化,. 只要銷售額的增長能彌補利潤的下跌,銷售額,1000,1500,50%,直接成本,600,975,63%,毛利,400,525,31%,第一年,第二年,負債,1,000,1,500,負債的增長不一定有什么大不了.,權益,1,000,1,000,總資本,2,000,2,500,負債權益比,1.0,1.5,例如：比例數(shù)字必須全面地來看（續(xù)）,第一年,第二年,負債,1,000,1,500,負債的增長不一定有什么大不了.,權益,1,000,1,000,總資本,2,000,2,500,負債權益比,1.0,1.5,運營利潤,500,625,利息費用,

57、100,180,稅前利潤,400,445,凈利潤,240,267,利率,10%,12%,利息準備金,500%,347%,總資本回報率,25%,25%,. 只要利息保障系數(shù)足夠，同時權益回報率在增長,權益回報率,24.0%,26.7%,例如：比例數(shù)字必須全面地來看（續(xù)）,第一年,第二年,負債,1,000,1,500,但這也不一定總是這樣.,權益,1,000,1,000,總資本,2,000,2,500,負債權益比,1.0,1.5,運營利潤,500,625,利息費用,100,180,稅前利潤,400,445,凈利潤,240,267,利率,10%,12%,利息準備金,500%,347%,總資本回報率,25%,25%,. 如果利息保障系數(shù)跌至100%以下,權益回報率,24.0%,26.7%,第三年,6,000,1,000,7,000,6.0,1,750,1,800,-50,-30,30%,97%,25%,-3.0%,例如：比例數(shù)字必須全面地來看（續(xù)）,而且還要動態(tài)地來看,第一年,第二年,