1、精益六西格瑪物流,精益六西格瑪物流 從戰(zhàn)略到實(shí)施,目錄,物流 精益 六西格瑪 精益六西格瑪物流：告訴我們?nèi)绾卧谖锪髦袆?chuàng)造流動(dòng)，消除浪費(fèi)，并且利于六西格瑪工具來(lái)達(dá)到流程的穩(wěn)定性，最后降低物流總成本。,一大特色理論聯(lián)系實(shí)際,糟糕的天氣,對(duì)操作員的依賴,有限的運(yùn)營(yíng)時(shí)間,很長(zhǎng)的裝載和卸載時(shí)間,障礙物,等待,水面的風(fēng)浪,固定的開(kāi)船時(shí)刻表,消耗的能源產(chǎn)生的污染,運(yùn)力有限,速度慢,高水位,水太淺,水中的潮流,物流浪費(fèi),1、預(yù)測(cè)這個(gè)精致的錯(cuò)誤帶來(lái)多的庫(kù)存 2、季節(jié)性或是供給和需求變化帶來(lái)的額外庫(kù)存 3、持有庫(kù)存的成本 .,庫(kù)存浪費(fèi),1.運(yùn)輸浪費(fèi)存在于當(dāng)需要更多的資產(chǎn)來(lái)滿足運(yùn)輸需求和缺乏效率地使用已存在的資源時(shí)

2、（恰當(dāng)運(yùn)用資源就不需購(gòu)買額外資源，如拼合裝載）； 2.總是尋求價(jià)格最低，忽視總成本的增加（將運(yùn)輸納入物流整體網(wǎng)絡(luò)中，最低運(yùn)輸成本不等于價(jià)格最低）； 3.承運(yùn)商未參與CPFR流程，獨(dú)立預(yù)測(cè)帶來(lái)問(wèn)題 （使承運(yùn)商成為供應(yīng)鏈的一部分，共同經(jīng)歷CPFR項(xiàng)目）；,運(yùn)輸浪費(fèi),1. 自動(dòng)化的倉(cāng)庫(kù)和設(shè)施帶來(lái)巨大的資金投入，高專業(yè)性，靈活性相對(duì)較差； 2. 倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的東西越多，就越缺少你想要的東西且不容易找到它，利用率不等于效率； 3.一些無(wú)增值的活動(dòng)也消耗了成本（如移庫(kù)）。,空間和設(shè)施浪費(fèi),1訂單傳輸：傳輸工具，手段，成本及人的因素導(dǎo)致延期問(wèn)題（趨勢(shì)是客戶的庫(kù)存，采購(gòu)系統(tǒng)和供方的訂單自動(dòng)錄入系統(tǒng)進(jìn)行自動(dòng)通訊）；

3、2.訂單處理：涉及銷售，客服，物流，會(huì)計(jì)及供方公司的其他職能部門，組織協(xié)調(diào)時(shí)間長(zhǎng)； 3.訂單備貨：不合理的倉(cāng)庫(kù)組織結(jié)構(gòu)，粗心的入庫(kù)和揀貨操作，不良的倉(cāng)庫(kù)員工訓(xùn)練，貧乏的信息交換，缺乏明確處理問(wèn)題指南都會(huì)導(dǎo)致備貨延遲出問(wèn)題； 4訂單集貨和復(fù)核：人工出現(xiàn)的錯(cuò)誤導(dǎo)致延遲； 5訂單運(yùn)輸和交付：無(wú)可用運(yùn)輸資源；提貨時(shí)間設(shè)定不對(duì)；等待卸貨錯(cuò)過(guò)送貨時(shí)間；,時(shí)間浪費(fèi)訂單周期,1.低價(jià)包裝材料導(dǎo)致產(chǎn)品損壞； 2.不合理的包裝尺寸和容量對(duì)（倉(cāng)庫(kù)，拖車）利用率和（搬運(yùn)）效率及人體工程學(xué)的不良影響； 3.一次性包裝材料對(duì)環(huán)境有負(fù)面影響且增加成本； 4.未能利用包裝將供應(yīng)鏈正發(fā)生的事情傳達(dá)出去，即可視化（程度較輕的浪費(fèi)

4、）,包裝浪費(fèi),1.缺乏有效地 “三流”運(yùn)作的流程，需要管理進(jìn)行協(xié)調(diào)，產(chǎn)生浪費(fèi)（這些是可以通過(guò)信息技術(shù)和紀(jì)律來(lái)減少管理難度的）； 2.不協(xié)調(diào)的行動(dòng)導(dǎo)致管理（信息技術(shù)工具會(huì)產(chǎn)生新的管理問(wèn)題）；,管理浪費(fèi),1.知識(shí)未被消化或沉淀下來(lái)，存在“知識(shí)蒸發(fā)” 2.無(wú)知識(shí)共享平臺(tái)和流程及共享文化，導(dǎo)致“信息孤島”。,知識(shí)浪費(fèi),能力,紀(jì)律,流動(dòng),物流橋模型流動(dòng),信息流動(dòng),財(cái)務(wù)流動(dòng),人的流動(dòng),庫(kù)存流動(dòng),固定資源流動(dòng),為了達(dá)到完美訂單的目的，公司需要保證物流部門得到良好的組織，為了做到這點(diǎn)，我們需要徹底理解當(dāng)前的人力資源管理狀況和物流職能的情況。,庫(kù)存不僅僅局限于原材料和成品，還包括服務(wù)部件、維修項(xiàng)目、運(yùn)輸隊(duì)伍等其

5、他資產(chǎn)。基本上組織內(nèi)部的每一個(gè)職能都會(huì)影響到庫(kù)存水平，因此，應(yīng)該從系統(tǒng)的角度去理解庫(kù)存。,繪制固定資源圖 質(zhì)疑對(duì)資源的需求,物流橋模型流動(dòng),資產(chǎn)流動(dòng),財(cái)務(wù)流動(dòng),數(shù)據(jù)流動(dòng),知識(shí)流動(dòng),溝通流動(dòng),歷史數(shù)據(jù) 實(shí)時(shí)數(shù)據(jù) 未來(lái)數(shù)據(jù)及確定性數(shù)據(jù),即分享最佳實(shí)踐 基礎(chǔ)設(shè)施：遞送系統(tǒng) 兩個(gè)精益工具：持續(xù)改進(jìn)和標(biāo)準(zhǔn)化工作,溝通的兩個(gè)基礎(chǔ)：戰(zhàn)略溝通（一種叫規(guī)劃計(jì)劃的技術(shù)）、運(yùn)作溝通,CEO,執(zhí)行經(jīng)理,中層經(jīng)理,一線經(jīng)理,團(tuán)隊(duì)成員,輸入,戰(zhàn)略,戰(zhàn)術(shù),計(jì)劃,戰(zhàn)略,戰(zhàn)術(shù),計(jì)劃,愿景,物流橋模型流動(dòng),信息流動(dòng),資產(chǎn)流動(dòng),損益表,資產(chǎn)負(fù)債表,現(xiàn)金流量表,三個(gè)特點(diǎn) 理解影響組織績(jī)效表現(xiàn)的物流職能 跨部門管理?yè)p益表,理解公司戰(zhàn)略

6、 庫(kù)存不是資產(chǎn) 發(fā)展資產(chǎn)負(fù)債表戰(zhàn)略,7個(gè)現(xiàn)金流動(dòng)的驅(qū)動(dòng)因素：應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、收入增長(zhǎng)、毛利、資本性支出、庫(kù)存、銷售成本、綜合開(kāi)銷及行政管理費(fèi)用 增大現(xiàn)金流的措施,物流橋模型能力,可視性,穩(wěn)定性,組織,協(xié)同,復(fù)雜性,顯示浪費(fèi) 支持標(biāo)準(zhǔn)化工作 減少混亂和復(fù)雜性 支持衡量 提高操作的安全性,達(dá)到系統(tǒng)協(xié)同的三要素 真理時(shí)刻,復(fù)雜性的度 產(chǎn)品與流程的復(fù)雜性,波動(dòng)越小，越具有可預(yù)測(cè)性，具有可預(yù)測(cè)性的運(yùn)作能夠改善客戶服務(wù)水平。,物流橋模型能力,可視性,可預(yù)測(cè)性,標(biāo)準(zhǔn)化,靈活性,控制,標(biāo)準(zhǔn)化是進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的前提條件 設(shè)定期望，評(píng)估當(dāng)前的流程,降低庫(kù)存 減少前置期 維持可以升級(jí)的和柔性的基礎(chǔ)設(shè)施 維持不變的

7、，規(guī)劃了的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)和可視性,允許波動(dòng)的存在，但要認(rèn)識(shí)到系統(tǒng)哪一部分失控了 區(qū)分一般原因和特殊原因?qū)е碌牟▌?dòng)，重點(diǎn)在于減少一般原因?qū)е碌牟▌?dòng),能力足夠的流程和系統(tǒng)是穩(wěn)定的,物流橋模型能力,穩(wěn)定性,可預(yù)測(cè)性,可理解性,可衡量性,可行動(dòng)性,理解系統(tǒng)是如何工作的 理解渠道伙伴和他們的重要角色 和渠道伙伴一起理解機(jī)會(huì)和真理時(shí)刻,所有衡量都可以歸結(jié)為以下三者之一：成本、時(shí)間、質(zhì)量 理解客戶之聲 創(chuàng)造有意義的內(nèi)部能力系統(tǒng),可歸結(jié)為溝通問(wèn)題，要設(shè)計(jì)一個(gè)采取行動(dòng)的平臺(tái)，首先要發(fā)展溝通渠道，隔離出看起來(lái)最需要采取行動(dòng)的領(lǐng)域,物流橋模型紀(jì)律,系統(tǒng)優(yōu)化,消除浪費(fèi),團(tuán)隊(duì)合作,戰(zhàn)略采購(gòu),項(xiàng)目管理,分享目標(biāo) 消除部門壁壘

8、理解流程和客戶需求,基于成本和質(zhì)量的長(zhǎng)期承諾選擇供應(yīng)商 雙重采購(gòu) 精益3PL關(guān)系,物流人角色轉(zhuǎn)變：傳統(tǒng)職能 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目管理工具：會(huì)議議程、項(xiàng)目故事版、甘特圖,綜合供應(yīng)鏈管理中，實(shí)施者需要和內(nèi)部職能部門協(xié)作，同時(shí)與外部的客戶和供方協(xié)作,物流橋模型紀(jì)律,協(xié)作,消除浪費(fèi),總成本,水平整合,垂直整合,識(shí)別顯性和隱性成本 避免孤立的優(yōu)化每種物流活動(dòng)，而是考慮所有成本，優(yōu)化整個(gè)系統(tǒng),盡力利用組織的潛力 分解整合計(jì)劃，逐步實(shí)施 激勵(lì)措施與總成本驅(qū)動(dòng)因素掛鉤 鼓勵(lì)和接納批評(píng)意見(jiàn),理論上，供方和制造商應(yīng)達(dá)到完全同步，在最終客戶產(chǎn)生真實(shí)需求前不應(yīng)該制造任何東西 信息、溝通、原材料需要流經(jīng)整個(gè)供應(yīng)鏈，有決心分享

9、和信任那些用于誠(chéng)實(shí)目的的數(shù)據(jù),通過(guò)在各個(gè)層級(jí)降低庫(kù)存和消除浪費(fèi)，并朝優(yōu)化整個(gè)系統(tǒng)的目標(biāo)前進(jìn),物流橋模型紀(jì)律,協(xié)作,系統(tǒng)優(yōu)化,源頭質(zhì)量,持續(xù)改進(jìn),執(zhí)行,消滅隱性工廠 確保不良質(zhì)量的產(chǎn)品不會(huì)傳入下一個(gè)環(huán)節(jié) 把供應(yīng)鏈的流程沿著供應(yīng)鏈向上看，目標(biāo)是在問(wèn)題變成組織負(fù)擔(dān)前發(fā)現(xiàn)并解決他們,累積的改進(jìn)會(huì)產(chǎn)生最佳實(shí)踐 需要具有恰當(dāng)時(shí)間的、經(jīng)過(guò)訓(xùn)練的人,克服返回老路的自然力量 維持改善成果只有在我們成功實(shí)施改善，然后成功經(jīng)受了時(shí)間的檢驗(yàn)才算成功 到組織的支持，把物流放到優(yōu)先級(jí)里面,案例分析,案例背景： 鮑勃.墨菲是負(fù)責(zé)金聰產(chǎn)品公司北美制造的物流主管，面對(duì)公司頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)行業(yè)第四大企業(yè)的成功兼并，公司的市場(chǎng)份額相

10、對(duì)降至對(duì)手的一半，從而拉大與頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。形勢(shì)壓力下，公司CEO羅格.阿特肯斯為迎接挑戰(zhàn)，召開(kāi)公司管理層會(huì)議并討論公司目前存在的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)研究得到以下結(jié)論：公司目前現(xiàn)金狀況并不樂(lè)觀，無(wú)法承受向任何人或任何事情投入巨資。面對(duì)羅格“徹底降低成本”的要求的壓力，鮑勃決定依靠自己創(chuàng)建的由老員工和一批能干的年輕雇員組成的物流團(tuán)隊(duì)，承擔(dān)起“實(shí)質(zhì)性的智囊”的角色，超越競(jìng)爭(zhēng)地思考，設(shè)計(jì)創(chuàng)新性戰(zhàn)略計(jì)劃和運(yùn)作計(jì)劃。,案例分析,公司物流問(wèn)題： 1、提供給客戶的產(chǎn)品組合增多，產(chǎn)品線呈指數(shù)增長(zhǎng)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)稀釋嚴(yán)重，產(chǎn)品型號(hào)較亂； 2、承運(yùn)成本上升，承運(yùn)商不提供降價(jià)； 3、船運(yùn)運(yùn)力緊張，費(fèi)率可能上升的同時(shí)服務(wù)水平預(yù)計(jì)

11、會(huì)直線下降； 4、私有車隊(duì)卸貨等待時(shí)間長(zhǎng)、效率低下，車隊(duì)司機(jī)跳槽率高，轉(zhuǎn)而選擇按小時(shí)付工資的運(yùn)輸公司； 5、積壓了大量按前季度預(yù)測(cè)生產(chǎn)的商品庫(kù)存，為滿足未來(lái)需求必須尋求代價(jià)較高的外部倉(cāng)庫(kù)； 6、公司多數(shù)員工不清楚公司物流活動(dòng)范圍，對(duì)公司的整體戰(zhàn)略不了解,案例分析,物流問(wèn)題小結(jié)： 1、按照傳統(tǒng)方式物流成本壓縮空間較小 2、一個(gè)環(huán)節(jié)的物流狀況改善可能會(huì)導(dǎo)致其他環(huán)節(jié)的成本上升； 3、即使運(yùn)營(yíng)績(jī)效可以得到短時(shí)間內(nèi)的改善，但改革不能成功長(zhǎng)期維持；,案例分析 客戶之聲,物流橋模型分析 戰(zhàn)略層面分析工具 客戶之聲（六西格瑪市場(chǎng)概念的體現(xiàn)）： （1）理解客戶明確表達(dá)的問(wèn)題 （2）理解客戶的目標(biāo) （3）理解客戶

12、目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素 “看起來(lái)我們需要比我們的客戶更聰明，我們需要每一件事情都比他們做得好”,案例分析 業(yè)務(wù)之聲,業(yè)務(wù)之聲（分別識(shí)別出每個(gè)客戶給公司帶來(lái)的價(jià)值及大?。?用及工具： （1）P&L報(bào)表（基于每個(gè)客戶的利潤(rùn)和損失報(bào)表） （2）作業(yè)成本分析法（將成本分?jǐn)偟教囟蛻艋虍a(chǎn)品） “物流團(tuán)隊(duì)與與公司各個(gè)部分都有聯(lián)系，而且他和他的團(tuán)隊(duì)與上下游的供方和客戶的關(guān)系都不錯(cuò)”“不但可以改進(jìn)業(yè)務(wù)的物理流動(dòng)方面，還能改變整個(gè)的業(yè)務(wù)”,案例分析 價(jià)值流圖,價(jià)值流圖（利用流程技術(shù)的可視化來(lái)描述采購(gòu)、制造和配送特定項(xiàng)目或產(chǎn)品過(guò)程中的各種活動(dòng)） 其目標(biāo)是去識(shí)別： （1）創(chuàng)造客戶眼中有價(jià)值的活動(dòng) （2）不創(chuàng)造價(jià)值但是卻是必

13、須步驟的活動(dòng) （3）不創(chuàng)造價(jià)值但有助于消除浪費(fèi)的活動(dòng),價(jià)值流圖,供方工廠,客戶倉(cāng)庫(kù),當(dāng)?shù)胤?wù)中心,區(qū)域倉(cāng)庫(kù),工廠倉(cāng)庫(kù),制造工廠,原材料倉(cāng)庫(kù),供方倉(cāng)庫(kù),承運(yùn)成本上升，預(yù)期服務(wù)水平下降,過(guò)剩庫(kù)存,規(guī)模經(jīng)濟(jì)稀釋，產(chǎn)品型號(hào)亂,精益六西格瑪物流會(huì)用到的部分工具,一、戰(zhàn)略和計(jì)劃工具 二、解決問(wèn)題的工具 三、運(yùn)作工具 四、衡量工具 五、項(xiàng)目管理工具,戰(zhàn)略和計(jì)劃工具,1、組織精力的焦點(diǎn)和優(yōu)先級(jí)建立的基礎(chǔ)（把事情做對(duì)/把對(duì)的事情做對(duì)） A、客戶之聲（六西格瑪市場(chǎng)概念的體現(xiàn)） （1）理解客戶明確表達(dá)的問(wèn)題 （2）理解客戶的目標(biāo) （3）理解客戶目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素 B、業(yè)務(wù)之聲（識(shí)別并考慮資源及其約束條件） （1）針對(duì)每

14、個(gè)客戶制作利潤(rùn)和損失報(bào)表（P&L) 采用作業(yè)成本分析方法分析特定客戶成本,戰(zhàn)略和計(jì)劃工具,C、價(jià)值流圖（利用流程技術(shù)的可視化來(lái)描述采購(gòu)、制造和配送特定項(xiàng)目或產(chǎn)品過(guò)程中的各種活動(dòng)） 其目標(biāo)：識(shí)別（1）創(chuàng)造客戶眼中有價(jià)值的活動(dòng) （2）不創(chuàng)造價(jià)值但是卻是必須步驟的活動(dòng) （3）不創(chuàng)造價(jià)值但有助于消除浪費(fèi)的活動(dòng) D、帕累托分析與ABC 分類：揭示對(duì)解決問(wèn)題至關(guān)重要的根本原因，劃定優(yōu)先級(jí) E、XY矩陣：基于客戶之聲和業(yè)務(wù)之聲建立優(yōu)先級(jí),解決問(wèn)題的工具,戰(zhàn)略和計(jì)劃工具說(shuō)明組織應(yīng)該先做什么再做什么，然后需致力于改進(jìn)計(jì)劃 一、定性 （1）DMAIC(定義-衡量-分析-改進(jìn)-控制） （2）頭腦風(fēng)暴、因果圖、5“w

15、hy” 二、定量 （1）實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE-Design Of Experiments) （2）回歸分析,運(yùn)作工具,本部分包括了工具、概念、方法甚至是實(shí)施相關(guān)的理念，包括流動(dòng)與組織兩個(gè)部分 流動(dòng)：JIT拉動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)、前置期管理、速度和靈活性、均衡的流動(dòng)、送貨頻率和批量大小 組織：標(biāo)準(zhǔn)化工作計(jì)劃、SIMPOC（供方-輸入-衡量-程序-輸出-客戶）、5S組織（sorting、straightening、scrubbing、standardizing、sustaining）、紅標(biāo)簽計(jì)劃、防損防呆,衡量工具,1、DPMO(defects per million opportunities)百萬(wàn)機(jī)會(huì)中的缺陷數(shù) 2、計(jì)算西格瑪值 3、傳統(tǒng)衡量（履行率、開(kāi)票準(zhǔn)確性、及時(shí)性）-控制圖（績(jī)效可視化的描述） 4、總成本