1、5措施應(yīng)對(duì)薪酬管理難題花幾十萬(wàn)元巨資聘請(qǐng)咨詢顧問建立了全套職位評(píng)估并編寫了說明書，結(jié)果卻被束之高閣，為什么？相關(guān)薪酬評(píng)估報(bào)告表明，從 1998 年 2003年 5年的時(shí)間里，管理人員的薪酬水平翻了一番，而薪酬管理卻日益成為企業(yè)的“心愁”。 通過近兩年來(lái)與幾百家國(guó)內(nèi)企業(yè)近距離的接觸，筆者了解到，企業(yè)薪酬管理的困惑主要有以下5個(gè)方面困惑一：?jiǎn)T工價(jià)值回報(bào)原則定義不清如何認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)是企業(yè)的價(jià)值觀的體現(xiàn)， 一旦價(jià)值與薪酬掛鉤就必須有一整套完善而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)價(jià)系統(tǒng)支持這種運(yùn)作。當(dāng)前西方運(yùn)行的兩套薪酬系統(tǒng)，即：能力型薪酬（回報(bào)基于素質(zhì)模型的個(gè)人能力評(píng)價(jià)，其目的是鼓勵(lì)員工按照設(shè)計(jì)的模式發(fā)展能力） 和績(jī)效型薪酬

2、 （回報(bào)基于評(píng)價(jià)員工的工作成果及工作過程中的行為表現(xiàn)） ，與薪酬直接掛鉤只能選擇其中一種價(jià)值原則。大多數(shù)中外企業(yè)實(shí)行的都是績(jī)效型薪酬，即將績(jī)效考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤，公司與員工雙方均十分清晰這套價(jià)值系統(tǒng)并專注努力工作以爭(zhēng)取高業(yè)績(jī)。 然而，如果將兩者同時(shí)與薪酬掛鉤就會(huì)出現(xiàn)難以解釋清楚的狀況。案例：一家百余人的軟件公司， 年初制定了工作任務(wù)及績(jī)效考核指標(biāo)， 到了年末卻將能力與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估各 50%作為調(diào)薪依據(jù)。而在實(shí)際工作中，能力與業(yè)績(jī)常常不能成正比，導(dǎo)致的直接后果就是激起員工公憤， 感覺被公司愚弄了， 最終對(duì)公司管理者的信任度下降、 工作熱情低落。建議措施：要有明確的薪酬哲理，即價(jià)值回報(bào)原則，并指導(dǎo)

3、薪酬的日常實(shí)踐。困惑二：裁員是降低成本的良藥嗎？當(dāng)行業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好時(shí)， 企業(yè)難以完成指標(biāo)， 甚至面臨生存挑戰(zhàn)， 有的企業(yè)為了控制成本、 節(jié)省開支，采取大規(guī)模裁員措施。 固然裁員在短期內(nèi)可以快速減少成本，但是大量裁員的費(fèi)用也是驚人的。此外，在裁員的同時(shí)，為了避免關(guān)鍵人才一道流失，企業(yè)還要額外付出保留費(fèi)。1 / 4其次，大規(guī)模裁員會(huì)導(dǎo)致人才流失、知識(shí)流失、士氣下降，企業(yè)在業(yè)內(nèi)產(chǎn)生負(fù)面影響。等形勢(shì)好轉(zhuǎn)之后， 企業(yè)開始重新招聘人員， 招聘費(fèi)用、 培訓(xùn)費(fèi)用加起來(lái)甚至可能超過裁員所節(jié)省的成本。因此，裁員之前，必須進(jìn)行綜合性利弊分析，如組織設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)、成本、市場(chǎng)、人員等方面，以確定是大規(guī)模裁員還是小范

4、圍裁員。案例：一家大公司在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組時(shí)，拿出 20億美元實(shí)施大規(guī)模裁員，以期降低成本，達(dá)到財(cái)務(wù)平衡。 于是從一般員工到高層經(jīng)理， 不少人被公司分期分批解雇， 實(shí)際耗資也超出了預(yù)算。 等到幾個(gè)月緊張的裁員終于結(jié)束， 財(cái)務(wù)報(bào)告暫時(shí)達(dá)到平衡， 接下來(lái)業(yè)務(wù)部又不得不開始招聘新員工，因?yàn)榇蟛糠謲徫慌c裁員前的運(yùn)作是相似的，需要人手補(bǔ)充。還有更為有趣的現(xiàn)象：一個(gè)業(yè)務(wù)部裁掉了一位經(jīng)理，這人跑到另外一個(gè)業(yè)務(wù)部去應(yīng)聘，不久又被列在裁員名單之列，他聽說后馬上又聯(lián)系了第三個(gè)業(yè)務(wù)部門。建議措施：1、通過開發(fā)多元化薪酬政策降低成本，或提高成本效益；2、采取“化整為零”的做法，即：將一次性裁員化為每月常規(guī)性小量解雇，以盡

5、量降低各方面的負(fù)面影響；3、將成本控制轉(zhuǎn)化為采取一系列的策略，比如：重新審查你的組織架構(gòu)，拿掉那些可有可無(wú)，尤其是不再發(fā)揮作用的經(jīng)理位置；解雇你不需要的人，雇你需要的人；解雇那些低績(jī)效的員工，雇有潛力，有工作熱情能產(chǎn)出高績(jī)效的員工；降低成本，尋找從控制支出轉(zhuǎn)向利用這些支出為價(jià)值增值的措施。建議薪酬管理人員走出辦公室，直接到業(yè)務(wù)部門去尋找最有效的方案。困惑三：職位系統(tǒng)被束之高閣脫離職位談薪酬就如同鳥兒折斷了一只翅膀，是飛不起來(lái)的。 在企業(yè)中， 職位是聯(lián)系外部市場(chǎng)與內(nèi)部貢獻(xiàn)公平回報(bào)的重要橋梁與尺度，也是組織設(shè)計(jì)的說明書。不同職位對(duì)企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任不同，創(chuàng)造的價(jià)值不同，因此獲得的報(bào)酬也不同?？鐕?guó)公司把

6、職位系統(tǒng)看成是人力資源實(shí)踐的建筑與基石，不少國(guó)內(nèi)企業(yè)也建立了職位管理系統(tǒng)，甚至不惜花幾十萬(wàn)元巨資聘請(qǐng)咨詢顧問公司，建立了全套職位評(píng)估并編寫了說明書，但結(jié)果卻常常被束之高閣。2 / 4案例：一家大型國(guó)有企業(yè)管理人員坦言：“我們所有的職位都有說明書，但是用不上。 ”探究原因， 發(fā)現(xiàn)其根源在于這家企業(yè)的管理人員并沒有真正理解職位管理的價(jià)值，更不知道如何將職位價(jià)值與人力資源管理系統(tǒng)逐一聯(lián)系起來(lái)，他們認(rèn)為只有發(fā)獎(jiǎng)金才是萬(wàn)能的。而高價(jià)請(qǐng)來(lái)的顧問公司在完成了任務(wù)之后就撤離了，并沒有教會(huì)企業(yè)的管理人員如何使用、維護(hù)與管理新知識(shí)， 結(jié)果這套花了大價(jià)錢換來(lái)的職位系統(tǒng)就成了一堆“食之無(wú)味，棄之可惜”的廢紙，該企業(yè)的

7、薪酬管理依舊陷在陳舊的套式之中。建議措施：重新審核職位管理體系并將其與薪酬回報(bào)、任務(wù)計(jì)劃與績(jī)效考核指標(biāo)系統(tǒng)、能力或素質(zhì)模型、 激勵(lì)機(jī)制、 員工培養(yǎng)及招聘等一系列人力資源實(shí)踐聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)“牽一發(fā)而動(dòng)全身”全封閉式的人力資源管理體系。困惑四：怎樣讓薪酬更有激勵(lì)性？西方高管薪酬由三部分組成：固定薪資企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)（分紅）+股票 / 期權(quán)。通常，固定薪資只占總年薪25 30%左右，浮動(dòng)薪資至少占到70%，在高管薪酬體系中引入企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)機(jī)制。在中國(guó)，只有少數(shù)上市公司的高管薪酬結(jié)構(gòu)受到西方理念的沖擊，大部分企業(yè)的高管，固定薪資所占比例偏大，浮動(dòng)部分比例偏低， 高管與中層經(jīng)理的差異主要體現(xiàn)在基本薪資上

8、，尚未建立起完善的薪酬激勵(lì)體系。非高管人員及一般員工的薪酬結(jié)構(gòu)也同樣存在著概念不清的內(nèi)容。一個(gè)常見的做法是：在薪酬結(jié)構(gòu)中有一項(xiàng)是年限工資，即員工每工作一年，會(huì)增長(zhǎng)等額工資。企業(yè)這樣做實(shí)際在有意無(wú)意鼓勵(lì)那些無(wú)作為的員工“混年頭”，也傷害了高績(jī)效員工的積極性，結(jié)果使得“不想留的人趕不走，想留的人留不住”。建議措施：提高動(dòng)態(tài)薪酬管理水平，薪酬策略必須不斷反映企業(yè)某個(gè)時(shí)期的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，抓住主要需求點(diǎn)，提供恰如其分的薪酬方案。困惑五：如何做好員工溝通？在薪酬實(shí)施流程中， 絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)從未將日常員工溝通列在日程上。 員工莫名其妙地收到一筆獎(jiǎng)金，卻不知為何得來(lái)， 心中產(chǎn)生許多疑惑。 這表明企業(yè)的這筆錢又白

9、花了，因?yàn)椴]有起到預(yù)期的激勵(lì)作用， 成本未兌現(xiàn)效益。 由于員工不了解自己薪酬的來(lái)歷， 公平合理的原則也無(wú)從表現(xiàn)，原本是一次最佳的傳播與表達(dá)企業(yè)的文化與價(jià)值觀的時(shí)機(jī)，就這樣白3 / 4白錯(cuò)過了。 案例：跨國(guó)公司在員工溝通方面的要求及重視程度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出國(guó)內(nèi)企業(yè)的。以惠普公司為例，每項(xiàng)政策、制度、流程的改變，都要通過溝通機(jī)制迅速傳達(dá)給每個(gè)人，每年年終無(wú)論是否有調(diào)薪措施，人力資源部門都會(huì)和每位員工進(jìn)行溝通。企業(yè)需要怎樣的薪酬體系？除了我們常說的薪酬體系應(yīng)該體現(xiàn)公平、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、合法、成本5項(xiàng)原則之外，以下3方面是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，中外企業(yè)共同面臨的問題，也是迫切需要實(shí)施的：1、企業(yè)需要能夠培養(yǎng)高績(jī)效人才隊(duì)伍的工作環(huán)境，薪酬體系應(yīng)該時(shí)時(shí)處處為營(yíng)造這種工作環(huán)境增值；2、始終嚴(yán)格控制成本，不是消極的削減成本，而是提倡最大化地發(fā)揮成本的效益，同時(shí)還要保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；3、企業(yè)的人才戰(zhàn)略是隨經(jīng)營(yíng)需要而改變的，薪酬體系也需要全面支持這種變化。筆者對(duì)薪酬管理的體會(huì)可以16個(gè)字概括“風(fēng)吹草動(dòng)，深謀遠(yuǎn)慮，溝通至尊， 未雨綢繆”。“風(fēng)吹草動(dòng)”指薪酬