1、H&M公司的銷(xiāo)售組織模式及其優(yōu)劣分析08人力班 夏萌 H&M是一所經(jīng)營(yíng)服裝與化妝品的世界知名公司，它于1947年在瑞典創(chuàng)立，經(jīng)過(guò)60余年的發(fā)展，該公司已經(jīng)形成了一套較為成熟的銷(xiāo)售組織模式。H&M的銷(xiāo)售組織模式是一種混合型的銷(xiāo)售組織模式，兼有區(qū)域型銷(xiāo)售組織模式和職能型銷(xiāo)售組織模式的特點(diǎn)。1 區(qū)域型銷(xiāo)售組織模式H&M公司目前在世界各地很多國(guó)家都有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，因此H&M擁有大約20家各國(guó)辦事處，負(fù)責(zé)每一銷(xiāo)售所在國(guó)家的各個(gè)部門(mén)。H&M還擁有16家生產(chǎn)辦事處，負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)與H&M有合作的近700家獨(dú)立供應(yīng)商。其中歐洲9家，亞洲11家，中美洲及非洲各一家。也就是說(shuō)公司在涉及業(yè)務(wù)的各國(guó)或相近的幾個(gè)國(guó)家都設(shè)有相對(duì)獨(dú)

2、立的管理團(tuán)隊(duì)，全面負(fù)責(zé)該區(qū)域的業(yè)務(wù)與管理工作。銷(xiāo)售部門(mén)也一樣，每個(gè)區(qū)域都有區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理及銷(xiāo)售人員全權(quán)負(fù)責(zé)本地區(qū)的銷(xiāo)售工作并對(duì)銷(xiāo)售總經(jīng)理負(fù)責(zé)。優(yōu)點(diǎn)：由于公司業(yè)務(wù)涉及區(qū)域廣泛，而不同區(qū)域的消費(fèi)者以及市場(chǎng)的特點(diǎn)有所不同，因此在該銷(xiāo)售組織模式下有利于公司更快適應(yīng)各個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)特點(diǎn)，熟悉行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況，從而進(jìn)行更為準(zhǔn)確有利的決策。同時(shí)該模式下區(qū)域主管權(quán)力相對(duì)集中，決策速度快，在區(qū)域內(nèi)有利于迎接挑戰(zhàn)，有利于提高顧客滿意程度，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)該銷(xiāo)售模式也有助于提高區(qū)域銷(xiāo)售人員的積極性，培養(yǎng)專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售管理人才。缺點(diǎn)：由于該銷(xiāo)售組織模式下的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)獨(dú)立且分散，總部在控制和協(xié)調(diào)方面的難度會(huì)有所增加，同時(shí)由

3、于銷(xiāo)售人員需要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行全面深入的了解，因此對(duì)銷(xiāo)售人員的要求也有所提高。2 職能型銷(xiāo)售組織模式無(wú)論是在公司總部還是在各區(qū)域管理機(jī)構(gòu)中，都根據(jù)銷(xiāo)售組織的各項(xiàng)職能設(shè)置了職能部門(mén)。在總部，公司設(shè)立了銷(xiāo)售部，設(shè)計(jì)部，擴(kuò)展、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、品牌及新業(yè)務(wù)部，以及市場(chǎng)部、宣傳部和媒體部等。同時(shí)在各區(qū)域也相應(yīng)設(shè)立了職能部門(mén)，例如在中國(guó)就設(shè)立了拓展部、市場(chǎng)部、公關(guān)部、商品部等銷(xiāo)售職能部門(mén)。各部門(mén)分工協(xié)作，共同促進(jìn)公司的銷(xiāo)售活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：由于公司規(guī)模較大，銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)較多，而且商品品種也較多，因此該組織模式有利于充分發(fā)揮職能專(zhuān)業(yè)人員在組織中的作用，減少銷(xiāo)售人員的壓力，有利于培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)化的人才，并進(jìn)行資源的合理配置，各職能部門(mén)分

4、工協(xié)作，提高工作效率。缺點(diǎn)：該組織模式部門(mén)設(shè)置多，需要的人員配置較多，因此銷(xiāo)售成本較高，工作量也會(huì)增大。戴爾公司自創(chuàng)立伊始，就建立了“一切以客戶(hù)為中心”的直銷(xiāo)模式，不論是通過(guò)國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)、電話，還是與銷(xiāo)售員面對(duì)面的互動(dòng)，顧客都能方便地找到自己所需要的機(jī)器配置，戴爾按照用戶(hù)的訂單制造出完全符合用戶(hù)需求的定制計(jì)算機(jī)。 這種直銷(xiāo)模式消除了中間商的利潤(rùn)，降低了運(yùn)營(yíng)成本，其優(yōu)勢(shì)是在同等配置、同等質(zhì)量的情況下，戴爾的產(chǎn)品永遠(yuǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便宜。這是它銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)力的一種體現(xiàn)，也是大部分人看到的直銷(xiāo)帶來(lái)的直接好處。 戴爾的直銷(xiāo)模式主要是依靠電話和網(wǎng)絡(luò)溝通的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)的，在美國(guó)等一些國(guó)外市場(chǎng)，存在著一些優(yōu)越的環(huán)境條件能

5、夠彌補(bǔ)戴爾的電話、網(wǎng)絡(luò)促銷(xiāo)手段的不足，并足以使其營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，而在中國(guó)則不然。一是電話和網(wǎng)絡(luò)“偏單向”的溝通方式，回應(yīng)率較低；二是中國(guó)的信用體系不完善，顧客更習(xí)慣“一手交錢(qián)，一手交貨”，并且網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在現(xiàn)實(shí)中確有安全隱患；三是中國(guó)人的消費(fèi)水平不高，低水平消費(fèi)者占有較大比重，戴爾產(chǎn)品的絕對(duì)價(jià)格并不低于中國(guó)的生產(chǎn)商；四是直銷(xiāo)模式在一定的程度上被競(jìng)爭(zhēng)者所模仿，且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取更靈活、非單一的渠道組合方式；五是戴爾的公共關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)由于不及中國(guó)的民族企業(yè)，所以目前在個(gè)人電腦領(lǐng)域甚至在其主打的集團(tuán)客戶(hù)領(lǐng)域，占據(jù)不到太多的市場(chǎng)份額。通過(guò)戴爾的直銷(xiāo)模式分析我們可以對(duì)戴爾提出以下建議：1、靈活調(diào)整銷(xiāo)售渠道2、

6、實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)3、完善企業(yè)文化4、符合中國(guó)國(guó)情5、產(chǎn)品渠道定位要準(zhǔn) 到目前為止，我犯過(guò)的最大錯(cuò)誤就是，堅(jiān)持直銷(xiāo)模式太久，沒(méi)能夠及時(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)多樣化。 戴爾公司自創(chuàng)立伊始，就建立了“一切以客戶(hù)為中心”的直銷(xiāo)模式，不論是通過(guò)國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)、電話，還是與銷(xiāo)售員面對(duì)面的互動(dòng)，顧客都能方便地找到自己所需要的機(jī)器配置，戴爾按照用戶(hù)的訂單制造出完全符合用戶(hù)需求的定制計(jì)算機(jī)。 這種直銷(xiāo)模式消除了中間商的利潤(rùn)，降低了運(yùn)營(yíng)成本，其優(yōu)勢(shì)是在同等配置、同等質(zhì)量的情況下，戴爾的產(chǎn)品永遠(yuǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便宜。這是它銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)力的一種體現(xiàn)，也是大部分人看到的直銷(xiāo)帶來(lái)的直接好處。 戴爾的直銷(xiāo)模式主要是依靠電話和網(wǎng)絡(luò)溝通的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)的，在美

7、國(guó)等一些國(guó)外市場(chǎng)，存在著一些優(yōu)越的環(huán)境條件能夠彌補(bǔ)戴爾的電話、網(wǎng)絡(luò)促銷(xiāo)手段的不足，并足以使其營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，而在中國(guó)則不然。一是電話和網(wǎng)絡(luò)“偏單向”的溝通方式，回應(yīng)率較低；二是中國(guó)的信用體系不完善，顧客更習(xí)慣“一手交錢(qián)，一手交貨”，并且網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在現(xiàn)實(shí)中確有安全隱患；三是中國(guó)人的消費(fèi)水平不高，低水平消費(fèi)者占有較大比重，戴爾產(chǎn)品的絕對(duì)價(jià)格并不低于中國(guó)的生產(chǎn)商；四是直銷(xiāo)模式在一定的程度上被競(jìng)爭(zhēng)者所模仿，且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取更靈活、非單一的渠道組合方式；五是戴爾的公共關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)由于不及中國(guó)的民族企業(yè)，所以目前在個(gè)人電腦領(lǐng)域甚至在其主打的集團(tuán)客戶(hù)領(lǐng)域，占據(jù)不到太多的市場(chǎng)份額。通過(guò)戴爾的直銷(xiāo)模式分析我們可以

8、對(duì)戴爾提出以下建議：1、靈活調(diào)整銷(xiāo)售渠道2、實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)3、完善企業(yè)文化4、符合中國(guó)國(guó)情5、產(chǎn)品渠道定位要準(zhǔn) 到目前為止，我犯過(guò)的最大錯(cuò)誤就是，堅(jiān)持直銷(xiāo)模式太久，沒(méi)能夠及時(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)多樣化。美國(guó)東部時(shí)間3月27日(北京時(shí)間3月28日)據(jù)外電的最新報(bào)道稱(chēng)，戴爾創(chuàng)始人、公司首席執(zhí)行官周二在美國(guó)杜克大學(xué)富科商學(xué)院表示，戴爾目前正在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，同時(shí)公司還將會(huì)改革其組織結(jié)構(gòu)，并尋找新的銷(xiāo)售模式來(lái)銷(xiāo)售自己的電腦產(chǎn)品和其它數(shù)字產(chǎn)品。戴爾稱(chēng)：“公司目前正在處于轉(zhuǎn)型期間。目前，我們感到非常強(qiáng)的緊迫感，我們正在重新審視公司的整個(gè)業(yè)務(wù)。公司現(xiàn)在許多事情正在按正確的方向發(fā)展，但是這只是我們對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行改革的一個(gè)機(jī)遇?！贝鳡栍诮衲?月重新執(zhí)掌公司首席執(zhí)行官一職，前任首席執(zhí)行官凱文羅林斯因公司業(yè)績(jī)不佳而宣布辭職。由于身處激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，導(dǎo)致戴爾的支出增長(zhǎng)超過(guò)了營(yíng)收增長(zhǎng)。戴爾在去年第四季度已經(jīng)把全球第一電腦制造商的龍頭地位拱手讓給了自己的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惠普。受此影響，戴爾股價(jià)在20