1、Production and Operations Management,Content,Operations Strategy and Competitiveness Project Management Process Analysis Product Design and Process Selection Waiting Line Management Quality Management Strategic Capacity Management,Forecasting Aggregate Sales and Operations Planning Inventory Control

2、 Material Requirement Planning MRP Lean Production Supply-Chain Strategy Synchronous Manufacturing and Theory of Constrains,Chapter 1 P.604, Exh. 15.6) 訂貨點系統(tǒng) (Q-model )(Fixed-order quantity models) (Continuous-review System, Reorder-point system ) 定期檢查系統(tǒng) (P-model ) (Fixed-time period models) (Period

3、ic-review System, Fixed-order interval system) 兩類庫存系統(tǒng)特性比較(P.596, Exhibit 15.1),單期間庫存模型報童問題(P.593),更具有實用意義的是，單期間庫存問題應考慮潛在的利潤和損失。 應用邊際分析，最佳存貨水平發(fā)生在再增加一個單位的期望收益小于等于該單位期望的邊際成本那一點上。即 從中解出P，我們得到 該公式表明，應當不斷增加訂貨規(guī)模，直到未能售出的概率小于等于比率 Cu/(C0+Cu) 為止。,高估需求造成積壓的單位成本（損失）,低估需求造成缺貨的單位成本（機會損失）,再增加一個單位未能售出的概率,再增加一個單位售出的概

4、率,15.1,單期間庫存問題的數(shù)值例子,給定服務水平的單期間庫存問題實例(p.592) 假定： 均值 a = 90，標準差 s = 10； 服務水平，即不缺貨率 80%； 查累積標準正態(tài)分布表(Appendix E)得到 0.80 對應的 z 值為 0.85。則訂報數(shù)為：訂報數(shù) = a + z s = 90 + 0.8510 = 98.5 即應當多訂 9 份報紙。 追求利潤最大化的單期間庫存問題實例 假定： 每份報紙的進價為$0.20，即高估需求的邊際成本$0.20 每份報紙的售價為$0.50，即低估需求的邊際損失$0.50$0.20=$0.30 代入公式15.1，可計算出累積概率值為：0.3

5、/(0.2+0.3) = 0.6 查表得到 z = 0.253；相應的超訂數(shù) = 0.253(10) = 2.53，即應多訂3份。 單一期間庫存模型在收益管理中有重要應用。 Example 15.1：旅館預定,15.3 Fixed-Order Quantity Models,什么時候訂貨 - R 一次訂多少 - Q 經濟訂貨批量 EOQ (Economic Order Quantity , P. 598),CIQ/2,CTD/Q,TRC(Q),Q,C,成本隨訂貨量變化的示意圖,Qmin,訂貨點庫存控制策略,在訂貨點系統(tǒng)中，缺貨的風險只發(fā)生在訂貨提前期內。因此，關鍵 在于如何確定訂貨點水平，而后

6、者取決于如何確定安全庫存水平。 決定安全庫存水平的因素：1)提前期內需求的波動；2)提前期的不確 定性；3)服務水平。,R,U,SS,L1,L2,L3,Q,Q,Q,EOQ的強壯性 例 恒大公司存貨單元 A的年需求量為 2400單位/年；訂貨成本為3.20元/次；保存成本為0.096元/單位，年。試求： (1) EOQ；n*；TRC(EOQ) (2) 假設因為運輸原因，每次訂貨量為 550單位，求在此情況下的年庫存總成本比采用經濟訂貨批量的年庫存總成本高出的百分比。 考慮非同時補充存貨的情況,當Q值偏離 EOQ時的成本罰函數(shù),k,PCP,0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6,4%,8%

7、,12%,16%,20%,-0.4 -0.3 -0.2 -0.1,0,訂貨點 R 與安全庫存SS (P. 601) 假定提前期是確定的 給定服務水平（或缺貨概率）,其中,z ：對應特定服務水平的標準差系數(shù) (P. 737 ) L ：訂貨提前期，是已知的，非隨機的 di : 訂貨提前期內的每日需求，相互獨立的隨機變量,Example 15.2, 15.3. (P.603),訂貨點 R 與安全庫存 SS 假定提前期是不確定的 給定服務水平（或缺貨概率）,每日平均需求 z：對應特定服務水平的安全庫存標準差系數(shù),其中,15.4 Fixed-Time Period Models,定期檢查系統(tǒng)的目標庫存水

8、平、訂貨量與安全庫存 假定提前期是確定的 (P.604) 假定提前期是不確定的 Example 15.5 (P. 604),其中,I : 現(xiàn)有庫存水平（包括在途訂貨）,= 目標庫存水平當前庫存水平,SS,L1,L2,L3,Q1,Q2,Q3,T,T,T,S,定期檢查庫存控制策略,在定期檢查系統(tǒng)中，缺貨的風險不只發(fā)生在訂貨提前期內，還可能 發(fā)生在檢查期內。因此，決定安全庫存水平的因素：不只包含1)提前期 內需求的波動；2)提前期的不確定性；3)服務水平；還要考慮4)檢查期 內需求的波動。,15.5 Price - Break Models,考慮折扣因素 判斷準則：,若,，則最佳訂貨批量為 EOQ(

9、d),，則最佳訂貨批量為 EOQ(d),，則最佳訂貨批量為 Qb,否則,若,若,15.6 Miscellaneous Systems and Issues,最小最大庫存系統(tǒng)(min-max system) 該系統(tǒng)可以看作為(Q-model)系統(tǒng)與(P-model)系統(tǒng)的結合，簡記作(R, S)系統(tǒng)。其操作方法是：采用訂貨點策略確定訂貨點水平R，采用定期檢查策略確定目標庫存水平S和固定檢查期間T。對庫存水平進行定期檢查，每次檢查時，僅當庫存水平降到訂貨點以下時才訂貨，訂貨數(shù)量不固定，取決于當時的庫存水平與目標庫存水平之差。如果定期檢查時庫存水平高于訂貨點水平，就在下一期檢查時再決定是否訂貨。習慣

10、上也將訂貨點水平稱為庫存下限，將目標庫存水平稱為庫存上限。這就是最小最大庫存系統(tǒng)名稱的由來。 選擇性補貨系統(tǒng) (Optional Replenishment System )。 兩箱系統(tǒng) (Two-bin System ) 單箱系統(tǒng) (One-bin System ),庫存水平上限,最小訂貨批量,其中,否則，不訂貨，直到下一個檢查期。,R,L,L,Q1,Q2,T,T,T,S,最小最大庫存控制策略,Q1,Q2,T,T,分銷庫存管理的基本問題,儲存在哪？ 儲存什么？ 怎么補貨？,多級分銷庫存系統(tǒng),原點,原點,目的地,目的地,原點,目的地,原點,合并點,目的地,(a),(b),(c),(d),分銷庫

11、存系統(tǒng)的結構,分銷庫存系統(tǒng)的庫存總成本 中央庫存系統(tǒng)的庫存總成本,分銷庫存系統(tǒng)的庫存總成本,結論 中央庫存系統(tǒng)有利于平滑需求的波動和減少系統(tǒng)的總安全庫存量。 分銷庫存布局方式：集中儲存，分散集中儲存，分級分散儲存。,（13.1）,（13.2）,Content,Operations Strategy and Competitiveness Project Management Process Analysis Product Design and Process Selection Waiting Line Management Quality Management Strategic Capa

12、city Management,Forecasting Aggregate Sales and Operations Planning Inventory Control Material Requirement Planning MRP Lean Production Supply-Chain Strategy Synchronous Manufacturing and Theory of Constrains,Chapter 16 Material Requirements Planning-MRP,16.1 Material Requirements Planning (MRP) Sys

13、tem MRP的宗旨 向顧客合理承諾，確保按期交貨 下達正確的訂單，在正確的時間，訂購和生產恰當數(shù)量的品項(items) 分派品項 的作業(yè)優(yōu)先級 平衡生產能力與負荷 控制庫存水平 MRP的適用范圍(P.631, Exhibit 16.1) MRP更適合用于包含組裝的作業(yè)，對只是加工作業(yè)的價值相對較小。 MRP系統(tǒng)結構(P.636, Exhibit 16.6) 物料清單文件 庫存紀錄文件 最終品項 (end items )需求 主生產計劃,1.銷售與運營計劃 ( S&OP ),4.主生產計劃,7.物料需求計劃,9. 作業(yè)計劃排程,10.生產控制及反饋,5.粗能力計劃,成品 裝配計劃,2.訂貨合同

14、,需求管理,長期資源計劃,長期,中期,短期,6.庫存記錄文件,MRP系統(tǒng)框架,預測,8.物料清單文件 BOM,工程設計更改,生產活動報告 生產進度報告 例外事件報告 生產績效報告,3.,16.2 Master Production Schedule,MPS與MRP MPS與MRP的三種界面 為什么要編制主生產計劃MPS 建立一個清晰的界面，隔離外部客戶訂單、原料供貨、加急訂單、新產品投產等對MRP的沖擊；MPS處理的是獨立需求，MRP處理的是從屬需求； 將S&OP計劃展開，將所有需求納入MPS； 確定下達給MRP的最終品項(end items)； 檢查MPS的資源保證，消除可能遇到的資源瓶頸；

15、 發(fā)現(xiàn)和協(xié)調MPS執(zhí)行中的問題； 客觀地權衡市場、工程和制造的沖突。 主生產計劃的對象 end items的定位：對最少品項數(shù)（或BOM最窄處）排產原則 備貨生產方式：對最終產品排產 按訂單制造：對最終產品和通用模塊排產 按訂單裝配方式：對標準分裝件和通用模塊排產,主生產計劃的時間范圍,計劃期 ( Planning horizon ) 一般應至少覆蓋最終品項的累積提前期 時間單位 （或稱為時段，或時間基準）(Time buckets ) 作業(yè)計劃的時間單位應比綜合生產計劃的時間單位短 時間欄（或稱為時界） ( Time fence )；(P. 634, Exhibit 16.5 ) 時間欄明確

16、區(qū)分了MPS計劃期的確認區(qū)間和暫定區(qū)間 確認區(qū)間 ( Firm portion, Frozen portion) 已售區(qū)( The Sold-Out Zone ) 暫定區(qū)間 ( Tentative portion) 部分已售區(qū)( The Partially Sold-Out Zone ) 無訂單區(qū)(The No-Orders Zone),MPS,銷售預測 客戶訂單 地區(qū)倉庫 內部協(xié)作訂單 顧客定制,需求,庫存 供應狀況 設備能力 勞動力 生產周期 資金占用,供給,MPS的作用,沖擊吸收器,庫存 制造柔性,促銷 折扣,不同生產方式下MPS對象選擇,MPS,備貨生產方式,按訂單裝配方式,MPS,原

17、材料 / 零件 (a),原材料 / 零件 (c),標準部件 和分裝件 模塊,標準產品,MPS,按訂單制造方式,原材料 / 零件 (b),通用部件 專用零件,MPS,最終產品,生產 能力,12,24,36,凍結期間 （已售區(qū)）,部分確認區(qū)間 （部分已售區(qū)）,預測區(qū)間 （無訂單區(qū)）,確認的顧客訂單,銷售預測和 可承諾能力,計劃期（周）,主生產計劃時間范圍示意圖,Items 工程 BOM 通用BOM和專用BOM,Family 計劃 BOM,計劃時間欄PTF,說明：計劃時間欄(Planning time fence)使進入該期間的訂單被凍結，同時限制計算機軟件系統(tǒng)自動地在該期間上向MPS增加計劃下達訂

18、單。,毛需求,計劃訂單接收,現(xiàn)有庫存 50,計劃訂單下達,1,2,3,30,毛需求,計劃訂單接收,現(xiàn)有庫存 30,計劃訂單下達,1,2,3,毛需求,計劃訂單接收,現(xiàn)有庫存 60,計劃訂單下達,1,2,3,MRP （0 層）,MPS,MRP （1 層）,LT=1,LT=1,LT=1,50,20,30,50,50,50,60,20,80,80,80,30,60,50,80,主生產計劃的需求,實際需求(Actual Demand) 顧客訂單 批發(fā)商和經銷商的訂單 預測的需求(Item Forecast) 季節(jié)性庫存 配套件需求(Option Demand) 公司內部各工廠之間的協(xié)作需求 售后服務備件

19、庫存補充 服務備件需求通常不進入MPS，而是直接進入MRP的相應層次 安全庫存 安全庫存應當放在 MPS級來計劃，而不是放在 MRP級別上來計劃 例：日產的生產計劃系統(tǒng),主生產計劃的編制,均衡策略 ( Leveling strategy ) 分段均衡策略 追蹤策略 ( Chase strategy ) 批量策略 ( Lot sizing ) 滾動計劃 ( Rolling plan ),可承諾量 ATP,ATP的概念 可承諾量（或可承諾現(xiàn)貨）是指公司庫存和計劃生產的產品中沒有買主，可以用來賣給客戶的產品。 建立ATP調配規(guī)則有利于做好供貨承諾，提高客戶訂單的履約率。 ATP的計算方法 ATP0

20、= 期初庫存 + MPS 下一個MPS之前的訂單之和 ATPn = MPS 下一個MPS之前的訂單之和 ATP還可與物料預留規(guī)則結合應用，從而允許為最高等級的客戶提供更好的服務( Available-to-promise ) 規(guī)定哪個等級可以從其它等級的ATP進行調配，以及調配順序 規(guī)定是否允許在一個等級內進行調配 規(guī)定是否允許跨區(qū)域進行調配 低等級的客戶不允許從更高等級的客戶中調配,包含可承諾量的主生產計劃 (1),包含可承諾量主生產計劃 (2),ATP0 = 期初庫存 + MPS 下一個MPS之前的訂單之和 ATPn = MPS 下一個MPS之前的訂單之和,16.3 Bill of Mat

21、erials File,物料清單( BOM ) (P. 638, Exhibit 16.9) BOM是對產品結構的完整描述，它不僅包括材料、零件和部件，還包括產品構建的順序。BOM文件是MRP程序三個主要輸入之一。 最終品項(end item)，父項品項（或父件）和子項品項（或子件）(parent and son item) 唯一標識碼 低層編碼原則 ( P. 639, Exhibit 16.9 ) BOM的唯一性 物料清單的類型 為什么需要對BOM采用不同的構成和表達形式？ 為了使預測和計劃盡可能準確 Modular BOM, Planning BOM, Common Bill, Optio

22、n Bill (or Pseudo BOM) 為了給那些很難預測準確的專用零部件編制臨時計劃(Contingency Planning) 為了滿足產品設計、銷售訂貨、制造和計劃采購的要求 EBOM, SBOM, MBOM, PBOM,BOM的類型,工程物料清單 ( Engineering BOM, E-BOM ) 縮排 BOM ( Indented BOM ) 單層 BOM ( Single-level BOM )以及連接鏈 (P. 558, Exhibit 14.8 ) 模塊物料清單 ( Modular BOM) 可構建的分裝件或部件模塊，它們是標準的，可用于不同的最終品項，在模塊內不存在可

23、選擇的零件 尤其適用于 Assembly-to-order生產方式 通用件清單( Common Bill )和專用件清單(Unique Bill) 將每個模塊的通用件與專用件分離，單獨構成通用件清單和專用件清單，以簡化主生產計劃工作。 計劃物料清單 ( Planning BOM) 區(qū)分通用件清單和專用件清單，并標明和及時更新專用件清單的需求概率，按計劃要求重新組合的BOM。該BOM又稱為虛擬清單(Pseudo Bill)。 適用于銷售預測和編制主生產計劃 EBOM, MBOM, SBOM, PBOM 時間坐標物料清單(Time-phased BOM) 作為計劃訂單下達依據(jù)和粗能力計劃編制依據(jù),

24、電動機 （3種）,絞盤 （3種）,齒輪箱 （1種）,控制器 （1種）,吊鉤 （標準）,關于BOM的例子：起重機結構和模塊BOM,行車 （1種）,纜索 （3種）,WA01 起重機,A100(1) 行車,C100(1) 纜索,D100(1) 絞盤,G102(1) 齒輪箱,M100(1) 5HP電動機,P100(1) 控制器,S100(1) 傳動軸,1000(4) 軸,1100(4) 輪,1200(1) 行車箱,R100(.33) 圓鋼,1200C(1) 鑄件,1300(50) 鋼絲繩,1400(1) 吊鉤,D100C(1) 絞盤鑄件,1500(15) 導線,1600(1) 控制盒,R100(2)

25、圓鋼,WA01起重機的多層BOM,模塊BOM,起重機,電動機,3種之一,3種之一,絞盤,2種,齒輪箱,1種,控制器,3種之一,纜索,行車箱,1種,絞盤 1#,絞盤 2#,通用件,1#絞盤 專用件,2#絞盤 專用件,通用件與專用件,3#絞盤 專用件,絞盤 3#,起重機的 通用件BOM,纜索的 通用件,電動機的 通用件,絞盤的 通用件,齒輪箱的 通用件,通用件清單 Common Bill or Supper Common BOM,行車、控制器 的通用件,計劃BOM Planning BOM,起重機 產品族,通用件清單 Common BOM,起重機,WB01型,專用件清單 Unique BOM,10

26、0%,30%,25%,20%,15%,WA06型,專用件清單 Unique BOM,WA04型,專用件清單 Unique BOM,WA01型,專用件清單 Unique BOM,WC01型,專用件清單 Unique BOM,10%,計劃BOM Planning BOM,起重機 產品族,電動機 Unique BOM,3種之一,3種之一,絞盤 Unique BOM,2種之一,齒輪箱 Unique BOM,3種之一,纜索 Unique BOM,A型 B型,75% 25%,A型 B型 C型,52% 35% 13%,A型 B型 C型,30% 48% 22%,通用件清單 Common BOM,起重機,100

27、%,A型 B型 C型,45% 40% 15%,時間坐標物料清單,16.4 Rough Cut Capacity Planning,工作中心 工作中心是生產資源，包括機器設備、人員和外協(xié)廠家，它是生產能力的構成單元。 工藝路線 工藝路線是由不同的工作中心按加工工藝要求依次構成的路徑，它規(guī)定了零部件的加工順序和標準工時定額。 產品資源清單 (Bill of Resources, BOR) 單個產品在標準批量下消耗工藝路線經過的各種資源生產能力的一覽表 關鍵資源概覽(Key Resource Profile) 什么是粗能力計劃和為什么要編制RCCP？ 針對關鍵工作中心和瓶頸環(huán)節(jié)進行負荷平衡 工作中心

28、負荷曲線模擬不同的 MPS的可行性(P.646, exhibit 16.18) TOM模型,關鍵資源評估表,#145,#126,#146,#158,#180,#148,#149,#201,#150,#167,#132,#197,#188,#153,#160,#162,#171,#140,9,10,11,12,13,50,100,150,200,250,標準工時,計劃期（周）,關鍵工作中心負荷圖,無限能力排產 有限能力排產,16.5 The Accountability of Master Scheduler,主生產計劃員的職責 預測和確定 MPS的需求 將產品型號轉換為物料清單的最終品項 編制

29、 MPS，將需求訂單從月度分解為 MPS要求的時間單位 跟蹤安全庫存水平的變動 計算 FAS所要求的頂層品項與MRP提供的頂層品項及其數(shù)量的差異 不斷采取措施維護 MPS的時間性和有效性 降低原材料和產成品的庫存水平 與市場、分銷、制造和采購部門保持密切的聯(lián)系 主生產計劃員的職位要求 精通產品，34年的調度經驗，對供給需求的寬廣的知識 組織和計劃技能，個人計算機技能，人際關系技能 APICS Certification，獲得過第二個學位,16.6 An Example Using MRP,MRP編制邏輯 需求的展開 一層接一層處理 ( Level-by-level processing ) M

30、RP的處理邏輯是繞不過去的 例 假設要生產 100 輛卡車 X，每輛卡車裝有 1 個變速器 A，每個變速器裝有1 個齒輪箱 B，每個齒輪箱裝有 1 個主齒輪 C，每個主齒輪由 1 件鍛坯 D制造?，F(xiàn)有庫存數(shù)據(jù)如下： 變速器A： 2， 齒輪箱B： 15 主齒輪C： 7， 鍛坯D： 46 例 (P. 641-644, Exhibit 16.1116.16 ),凈需求 = 毛需求 - 計劃訂單接收 - 現(xiàn)有庫存 計劃訂單下達 = 凈需求,16.7 Lot Sizing in MRP Systems,批量對批量 ( Lot-for-Lot ) (P. 649) 經濟訂貨批量 ( EOQ ) 最小總成本

31、 ( Least Total Cost, LTC ) 最小單位成本法 ( Least Unit Cost, LUC ) Silver-Meal 啟發(fā)式方法 判別函數(shù)：期間平均總庫存成本 TRCU(T),16.8 From MRP to MRP II(P.647),什么時候能夠不再依賴缺件單？ 傳統(tǒng)生產作業(yè)計劃機制：“任務令驅動與缺件加急處理”(Order launching and expediting) 根本問題出在作業(yè)計劃不完善，以及手工計劃方法無法在情況發(fā)生變化時對作業(yè)計劃進行修改、重排程。 MRP開始改變這種狀況。從這個意義上說：MRP不僅是一種更好的作業(yè)計劃方法，而且是一種更好的修改

32、計劃的方法。 但僅有MRP的重排程機制，沒有覆蓋影響主生產計劃的各種功能領域的作業(yè)計劃體系，MRP的優(yōu)勢仍然發(fā)揮不出來。 因此，MRP計劃機制必須覆蓋采購、庫存、BOM、銷售預測、能力計劃和生產控制，這就構成了閉環(huán)MRP。,閉環(huán)MRP,制造企業(yè)現(xiàn)金流計劃主要是圍繞營運資本安排的，主要包括：庫存、制造費用、直接人工、應收賬款與應付賬款等。 庫存成本核算是依據(jù)作業(yè)計劃執(zhí)行結果的。 因此，作業(yè)計劃的實現(xiàn)是現(xiàn)金流計劃實現(xiàn)的基礎，也是產品銷售成本核算的基礎。 所以，閉環(huán)MRP的進一步發(fā)展，必然要將財務會計模塊包括進來，這就是MRP II。,中期生產計劃,主生產計劃,物料需求計劃,執(zhí)行能力計劃,執(zhí)行物料計

33、劃,能力需求計劃,可行嗎？,MRP II更有效地管理制造企業(yè)的資源,制造資源計劃(Manufacturing Resources Planning, MRP II) 市場營銷與MRP II 銷售預測是MPS的主要輸入，銷售訂單是編制MPS的保證。 如果市場營銷使MPS無法掌握需求和訂單，或者制造系統(tǒng)不響應任何銷售偏離預測的情況，這個企業(yè)已病入膏肓。 應當建立主生產計劃主管、人員與市場主管、人員正式溝通制度。 正式溝通的結果應體現(xiàn)在S&OP計劃中。,MRP II更有效地管理制造企業(yè)的資源,MRP II更有效地管理制造企業(yè)的資源,采購與MRP II 設立和維持安全庫存，通常使物料的供應日期與實際需

34、要日期脫節(jié)。原則上，應當按物料需要日期及時補貨，而不是補充安全庫存。從而，原材料庫存大部分可以按從屬需求進行控制。 MRP II使度量和改進供應商績效成為可能，為合并采購訂單以降低采購成本成為可能。 傳統(tǒng)生產管理關注經濟訂貨批量和安全庫存的確定，從經營預算實現(xiàn)的角度來看，真正的問題不在于如何確定批量和安全庫存，而在于： MPS是否可行？ 采購能否按日程計劃到貨？ 制造能否按日程計劃完成？ 成品能否按日程計劃發(fā)出？,MRP II更有效地管理制造企業(yè)的資源,財務會計與MRP II 許多企業(yè)在實施MRP II之前，其運營數(shù)據(jù)與會計數(shù)據(jù)總是對不上，其實二者的核算邏輯是一樣的，只不過一個以實物為計量單位

35、，一個以貨幣為計量單位。 運營系統(tǒng)運作的一個重要結果是庫存，而后者的估值是產品成本核算的基礎。 產品成本的核算重要的是準確記錄生產運營過程的中間結果。這就要求生產、物流信息與財務成本信息實現(xiàn)同步和集成。 沒有MRP，標準成本系統(tǒng)是很難運行的。而沒有標準成本系統(tǒng)，產品不同配置的價格和合同報價就很難合理確定。,總賬的接口關系,MRP II更有效地管理制造企業(yè)的資源,工程與MRP II 工程更改要被管理得像新產品投產一樣嚴格。 控制計劃期內工程更改的三種常用方法： 合理規(guī)定工程更改周期； 先建立虛擬BOM，待原有物料用完時再切換。 批號控制，工程更改與特定批號相連。 相對于庫存記錄誤差來說，MRP更

36、不能容忍BOM的誤差。 工藝路線文件是MRP運行的前提，是能力需求計劃編制的依據(jù)。 新產品引入（量產），以及按訂單設計制造(Engineering-to-order)，恰恰是最需要應用MRP的，即使是不完整的BOM也比沒有強。,MRP II與DRP (Distribution Resources Planning ),傳統(tǒng)分銷機制的弊端： 將分銷庫存與制造庫存分離； 采用“拉”式分銷機制，想什么時候訂貨就什么時候訂，想訂什么就訂什么，缺乏預見性和計劃性； 訂貨點庫存控制系統(tǒng)的績效并不如人意，其關注的是什么時候訂貨，而不是什么時候顧客真正需要。 DRP的機制： 實現(xiàn)分銷中心補貨與制造工廠庫存，以

37、及制造和采購計劃的集成，把分銷中心的顧客需求納入主生產計劃；DRP是在分銷環(huán)境下的MRPII。 DRP允許一個中心工廠監(jiān)控各個分銷中心的產品需求。 采用中央庫存系統(tǒng)的“推”式運作方式，按分銷中心顧客需求（出貨量）日期、品項和數(shù)量確定補貨日程計劃； 對分銷中心顧客需求日期進行動態(tài)維護； 控制提前期的波動，比設立大量的安全庫存防止提前期的波動更有效； DRP也提供了為支持分銷計劃所需的貨物運輸裝載和調度信息。 度量分銷中心的庫存記錄準確性、預測準確性和顧客服務水平。,原點,原點,目的地,目的地,原點,目的地,原點,合并點,目的地,(a),(b),(c),(d),分銷庫存系統(tǒng)的結構,DRP事務處理邏

38、輯,DRP的基礎是各個分銷中心對各個物料品項的MRP計劃。 對于一個分銷中心的每個存貨單元SKU（例如，某種產品存放于工廠和6個不同的分銷中心，則這種產品將被表示為7個SKU），以預測和已經承諾的客戶訂單作為毛需求來運行MRP。 對于接收廠，由主生產計劃產生關于子項物料的計劃下達訂單。 通常的MRP邏輯先要用現(xiàn)有庫存量和計劃接收量（分支倉庫和接收工廠的在途訂貨）來滿足關于SKU的毛需求，不足的毛需求部分，即凈需求，再通過SKU的批量規(guī)則用計劃下達訂單來滿足。 這些計劃下達訂單作為一種毛需求出現(xiàn)在中心廠或供應廠的主生產計劃中。,將分銷中心的計劃訂單轉化為供應廠的主生產計劃需求有多種方法，如： 用

39、單一的數(shù)據(jù)庫和物料清單表示分銷網絡。 在不同分銷位置的SKU有不同的物料代碼，通常是用產品物料代碼加倉庫號或接收廠標識符來表示，形成每個倉庫的每個SKU的唯一物料代碼。 對每個物料品項和位置，用單一的數(shù)據(jù)庫和來源代碼來標識該SKU的供應來源。 與第1種方法類似，每一個SKU均有一個唯一的代碼，通常是用供應廠的物料代碼加位置標識符。另外將為每個SKU存儲一個代碼，用以標識源位置。 對每個分銷位置的每個SKU均運行MRP，然后將每個計劃訂單作為毛需求送到供應位置，轉化為供應位置的主生產計劃。 用不同的數(shù)據(jù)庫和計算機程序將分銷中心上的計劃訂單轉化為主生產計劃需求。,在途信息 在分銷或多廠環(huán)境下，在M

40、RP系統(tǒng)中顯示在途物料是必要的，這種物料是接收位置的計劃接收量。 維護在途計劃接收功能的系統(tǒng)就如同維護制造計劃接收的系統(tǒng)一樣。 在途物料要為物料移動保存發(fā)運信息。 運輸計劃 運輸計劃是DRP集成的一部分。就如同在制造環(huán)境下的能力需求計劃一樣。 運輸計劃是以DRP為根據(jù)，用來計劃發(fā)運貨物的重量、體積及貨盤數(shù)量的計劃過程。 運輸計劃的邏輯與能力需求計劃相似。 一個運輸計劃系統(tǒng)必須包括一個運輸計劃匯總報告和顯示具體運輸需求的報告。 固定發(fā)運計劃 采用固定發(fā)運計劃的公司，其DRP系統(tǒng)必須包括一種定義固定發(fā)運計劃的方法和一種對分銷中心計劃發(fā)貨進行調整以滿足固定的發(fā)運計劃的算法。,“推”式分銷庫存管理機制

41、,（利用來自供應商的存貨直接補充）,（利用系統(tǒng)安全庫存補充）,16.9 Advanced MRP-Type Systems,先進的MRP系統(tǒng)功能 基于客戶/服務器架構； 基于關系數(shù)據(jù)庫的訪問和報告生成功能； 符合Windows圖形標準的用戶界面； 支持分布式數(shù)據(jù)庫； 前置的決策支持系統(tǒng)； 自動的電子數(shù)據(jù)（EDI）交換功能； 多平臺的（Windows NT和Unix）交互式運作能力； 標準化的應用程序界面。 著名的咨詢公司將這種新型的MRP系統(tǒng)稱為企業(yè)資源計劃(Enterprise Resource Planning, ERP)系統(tǒng)。 ERP系統(tǒng)是在整個企業(yè)范圍內運行的，以企業(yè)資源的最佳配置和運

42、營為目的的。,16.9 Advanced MRP-Type Systems,SAP AGs R/3 (P.501, exhibit MB13.2-13.3) R/3的模塊 財務會計(Financial Accounting) 制造與物流(Manufacturing and Logistics)(P.428, Exhibit MB11.5) 銷售與分銷(Sales and Distribution) 人力資源(Human Resources) 微軟ERP簡介 ERP的實施(P.506) 對ERP的主要的批評意見是： 盡管 R/3等ERP軟件如其所稱是按產業(yè)“最佳實踐”設計的，但其應用末端未必適合

43、具體的企業(yè)。企業(yè)運營流程的差異是競爭優(yōu)勢差異的一個重要來源。二者怎么取舍？,SAP AGs R/3 框架,微軟ERP 系統(tǒng),微軟ERP的框架 微軟ERP的模塊 微軟ERP簡介,作業(yè)七： P.620, 第8題 P.622, 第17題 P.655, 第1題 P.659, 第18題,Content,Operations Strategy and Competitiveness Project Management Process Analysis Product Design and Process Selection Waiting Line Management Quality Manageme

44、nt Strategic Capacity Management,Forecasting Aggregate Sales and Operations Planning Inventory Control Material Requirement Planning MRP Lean Production Supply-Chain Strategy Synchronous Manufacturing and Theory of Constrains,Chapter 12 Lean Production,12.1 Lean Logic 只在需要時生產。 “拉式”系統(tǒng)。 精益生產的特征,要求什么？

45、員工參與 工業(yè)工程 持續(xù)改進 全面質量控制 小批量 實行的條件是什么？ 相對穩(wěn)定的外部環(huán)境,是什么？ 管理哲學 “拉式”系統(tǒng) 做什么？ 消除浪費 暴露問題和瓶頸 實現(xiàn)流水生產,12.2 Toyota Production System,無情地消除浪費(P.472) 浪費的含義包括： （1）多余的生產要素； （2）制造過剩； （3）庫存； （4）長距離搬運； （5）作業(yè)轉換時間； （6）不良品； （7）任何只增加成本，而不增加產品或服務價值的活動。,大野耐一 企業(yè)現(xiàn)有生產能力 = 產出 + 浪費 消除浪費降低成本的過程 價值流圖示(P.473),生產 周期,運輸 時間,停放 時間,等候 時間,作

46、業(yè)轉 換時間,檢驗 時間,附加價值時間,非附加價值時間,= 加工時間 + + + + +,第一層次的浪費（過剩的生產能力） 多余的人員 過剩的設備 過剩的庫存,多余的勞務費 多余的折舊費 多余的利息支出,第二層次的浪費（最大的浪費） 制造過剩的浪費（工作進展過度）,用能銷售的速度制造 （豐田生產方式的中心課題）,第三層次的浪費 過剩庫存的浪費,利息支出 存貨跌價損失,等待時間 顯性化,消除制造 過剩的浪費,第四層次的浪費 多余的倉庫 多余的搬運工和搬運設備 多余的庫存管理、質保人員 使用多余的計算機,設備折舊費的增加 間接勞務費的增加,通過作業(yè)的再 分配減少人員,消除第三層次和 第四層次的浪費

47、,勞務費 降低,間接制造費 降低,產品成本降低,產品成本增加,消除浪費降低 成本的過程,消除浪費的七條措施,建立聚焦工廠網絡(P.472) 建立小型的專業(yè)化的工廠，而不是大型的縱向一體化的工廠。 成組技術 在源頭上控制質量 一次就把事情做對 準時生產JIT 平滑工廠負荷（產出） 實行混流生產 實行看板生產控制系統(tǒng) 最小化作業(yè)轉換時間(setup time),準時生產,將必要的材料、以必要的數(shù)量、在必要的時間、送達必要的地點 大野耐一從美國超級市場得到的啟示： 如果生產線上作為“顧客”的后工序只在需要的時候，到相當于“超市”的前工序去“購買”（領?。┧钄?shù)量的“商品”（零部件），準時生產就可以實

48、現(xiàn)，從而就會最大限度地減少原材料、在制品、半成品和產成品的庫存，“零庫存”的理想就會最大限度地接近實現(xiàn)。這樣成本必然會大幅度下降。 節(jié)約庫存的作用決不僅僅在于節(jié)省庫存管理費用，其更大的意義還在于縮短生產周期 。 利特爾定律（littels law）,“拉式”生產控制機制,傳統(tǒng)的生產作業(yè)計劃管理“推式”機制 那么“拉式”機制靠什么傳遞需求信息、控制生產的節(jié)奏呢？豐田公司為此發(fā)明了“看板管理”。,a,a,b,A,B,C,裝配線 （后工序）,機械加工線 （前工序）,生產指示看板,零部件存放場,領取看板,存放場架號：,零件編號：,零件名稱：,產品編號：,收容數(shù),容器,發(fā)行編號,前工序,后工序,（a）領

49、取看板,存放場架號：,零件編號：,零件名稱：,產品編號：,工序,（b）生產指示看板,生產過程的同步化,是指生產過程中各個工作中心的生產能力與負荷是基本平衡的，能夠按照產品產出的節(jié)拍進行成比例的、整步調的加工。 實現(xiàn)生產過程同步化的方法 發(fā)現(xiàn)和消除瓶頸環(huán)節(jié)。 生產均衡化 采取“總量均衡”的方法盡量穩(wěn)定日生產率。 按照經過均衡的日生產量確定產出的節(jié)拍，使不僅最終裝配線，還包括所有的前道零部件加工工序都盡量按照節(jié)拍進行生產； 將傳統(tǒng)的基于每周甚至每月的多品種成批輪番生產，轉變?yōu)榛诿咳丈踔撩總€工作班的小批量混流生產，從而最大限度地減小了裝配線向零部件工序的要貨品種和要貨數(shù)量的大幅波動。 多品種混流生

50、產，要求科學地制定投產順序計劃，以及實行小批量的生產。而要減小批量，必須大幅度縮短作業(yè)轉換時間。這里，我們再次看到縮短作業(yè)轉換時間的重要性。,以人為本,操作者在生產與運營管理中的地位和作用，取決于生產與作業(yè)的目的和性質。 一般認為，對JIT來說，最困難的問題是如何管理人，如何充分調動工人的積極性和發(fā)揮其創(chuàng)造性，并使之具有高度的責任感。 JIT客觀上要求操作工人承擔更多的責任，從而就必須授予他們更多的作業(yè)管理決策權。 開展交叉培訓，使工人熟練掌握多種技能，成為推行JIT的一項基本任務。 JIT是一種集大成的生產哲學,看板系統(tǒng),適應需求變化的生產質量控制,工人自主管理,操作工人柔性化,小組改進活動

51、,縮短作業(yè) 轉換時間,作業(yè) 標準化,設備 布置,多技能 工人,成組單元內的 小批量生產,混合流水線上 的單件生產,縮短提前期,同步化生產,準時生產(JIT),削減庫存,精簡人員,通過消除浪費降低成本,增加利潤和建立競爭優(yōu)勢,質量保證,尊重人性,職能性管理,全公司范圍的 全面質量管理,增加銷售收入,提高員工 士氣,12.3 生產過程的同步化(Synchronous Manufacturing),投產順序計劃方法 目的：以保持各種零部件的出現(xiàn)頻率盡可能恒定為目標。 設產品 Ai (i =1, 2, , N) 的產量為Qi，總產量為 Q，那么 設裝配總產量Q所需零件 ai (j =1, 2, , M

52、) nj 那么單位產品中 ai 的平均需要數(shù) mj 為 因此，生產 k 個產品需要零件 aj 的平均數(shù)為 kmj。在順序計劃中，把這個平均需要數(shù)稱為零件 aj 的第 k 個目標值。 設按照既定的投產順序裝配前面 k 個產品所需要的零件 aj 的數(shù)量為 xij，則 xij 可稱為零件 aj 的第 k 個實際值。 要在投產順序計劃中達到 aj 的出現(xiàn)率為恒定值，就應當使 aj 的實際值與目標值盡可能接近。,投產順序計劃方法,設點 Gk、Xk 分別為零件 aj 的第 k 個目標點和實際點，且 順序計劃中為了保持所有的零件出現(xiàn)率恒定，就要求點 Xk 盡量接近Gk，即,投產順序計劃方法,這里定義某個投產

53、順序計劃 Pl 的第 k 個實際點為 且對于 Pl，設 N 個目標點與實際點的距離之和為D(l)，則 使 D(l) 達到最小時，就能求得最佳的投產順序,近似解法,（1）設定以下初始值,（2）使下式取得最小值 的產品 作為第 k 個投入產品,（3）產品 全部排好順序時，令,如果產品 還沒有排好順序的話，令,（4）如果 （空集合），計算結束。如果 ，計算,然后，令 ，返回第二步。,FMC,FMC,FMC,FMC,FMC,FMC,FMC,FMC,FMC,FMC,FMC,FMC,FMC,FMC,FMC,FMC,12.4 Flow Manufacturing : Embedding JIT into M

54、RP,MRP與JIT系統(tǒng)的結合(P.648, Exhibit 16.20) 結合方式之一： 只是MPS采用MRP生成，然后全部采用JIT的“拉動”機制實現(xiàn)。 結合方式之二： 作業(yè)計劃，包括MPS和MRP，全部采用MRP生成； 作業(yè)計劃實施，即車間生產和采購交貨，采用JIT方式。 中間部分-車間作業(yè)計劃和看板系統(tǒng)-是 MRP和 JIT的耦合界面 結合原則： 不確定的部分用MRP計劃管住，確定性的部分采用 JIT拉動,產品預測 與管理,顧客訂單 錄入,庫存狀態(tài) （最終品項）,零部件預測,庫存狀態(tài) （零部件）,物料清單,業(yè)務預測,資源計劃,主生產計劃 MPS,粗能力計劃,物料需求計劃 MRP,詳細能

55、力 計劃,車間作業(yè)計劃,能力管理,看板系統(tǒng),成組技術,JIT 準時生產,準時供貨,采購訂單 計劃,供應商能力 管理,JIT 準時分銷,需求管理,庫存管理,能力管理,質量管理,計劃,實施,TPM*,TPC*,注：*TPM全面過程控制，*TPC全面預防維修,車間控制,采購,Content,Operations Strategy and Competitiveness Project Management Process Analysis Product Design and Process Selection Waiting Line Management Quality Management S

56、trategic Capacity Management,Forecasting Aggregate Sales and Operations Planning Inventory Control Material Requirement Planning MRP Lean Production Supply-Chain Strategy Synchronous Manufacturing and Theory of Constrains,Chapter 10 Supply-Chain Strategy,10.1 Understand Supply Chain Dynamics 供應鏈管理的概念 ( P.406) 供應鏈管理是運用系統(tǒng)方式和 IT手段，協(xié)調和不斷優(yōu)化從原料供應商經過工廠和倉庫到最終客戶的全部信息流、物流和服務流的管理過程。 其著眼點是整個系統(tǒng)的集成。其目的是降低供應鏈的不確定性和總體成本，提高響應顧客需求的速度。 二十一世紀，世界范圍企業(yè)之間的競爭日益演變?yōu)楣溑c供應鏈之間的競爭，以及產業(yè)集聚地區(qū)之間的競爭。 供應鏈管理正在成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源,10.1 Understand Supply Chain Dynamics