1、.關于流程該如何評價的思考流程目標重要嗎？流程的評價方式重要嗎？流程該如何進行評價？基于該問題，很難有準確的答案，不同的人有不同的解讀。竊以為：從流程建設的成熟程度上， 來分析不同階段的流程的評價方式， 更有參考意義。因為根據流程建設程度的不同， 我們對流程的要求及流程的關注點應該有所側重。如：初步搭建流程階段我們應該如何評價流程？是按照流程的目標來評價流程嗎？ 大家都默認為是這樣的，否則搭建流程就失去意義了，為了評價流程，再用其他方式或者另外的系統(tǒng)來評價這個流程，太多此一舉了。個人認為，其實在流程初步搭建流程階段，對流程的評價，我們應該回歸本源，我們?yōu)槭裁匆罱鞒?？為什么要建設流程性組織？

2、這個問題很容易回答， 建設流程性組織的目的是提升經營效益， 提高企業(yè)盈利能力，這個毋庸置疑。企業(yè)的效益、收入等是通過流程來實現(xiàn)的， 所以我們要優(yōu)化我們的流程。通過優(yōu)化我們的流程， 提高我們流程的運行效率， 從而提高我們對客;.戶需求的反應速度。在如今這個信息快速傳遞、 產品快速迭代的時代， 面對客戶需求的反應速度，直接決定了企業(yè)的生存空間和生存機會。所以，我們在流程搭建初期，我們對流程的評價應該是效率，流程搭建完成后，能不能快速反應，能不能快速將信息和要求，傳遞至下一個環(huán)節(jié)，解決的是流程與流程之間的銜接問題， 而不應該是單個流程目標。只有堅持這樣的流程優(yōu)化思路， 我們才能確保我們第一階段流程搭

3、建完成后，整個流程的建設，是符合我們的初衷的。否則有可能會造成一個結果：我們建立的流程， 都是一個一個的獨立流程，流程與流程之間的關聯(lián)性銜接缺失。 導致最后再回過頭來，重新梳理流程， 或者重新利用行政的手段或者其他制度， 來協(xié)調各個流程環(huán)節(jié)之間的輸出和輸入。（出現(xiàn)這種情況時，就出現(xiàn)了另外一種 ( 沒有體系的 )KPI 指標，只不過這個 KPI 指標是以另外一種形式表現(xiàn)出來而已）我們再回過頭來， 說一下我們的流程目標， 我們的定義階段是初步搭建流程。;.這個時候，我們的流程建設剛剛起步， 我們設定的目標本身局限性就值得商榷，大多數(shù)人只是根據現(xiàn)有職能的任務或者業(yè)務流程， 設置的一個目標。其實就是原

4、有的 KPI 指標，只是放到某個業(yè)務流程中而已。所以我們如果沉浸在這樣沒有系統(tǒng)思維的指標體系或者目標體系下，并通過此目標，來評價我們的流程建設，結果可想而知。所以初步搭建流程體系， 我們一定要以系統(tǒng)觀念、 整體的思維去搭建流程并從整個業(yè)務流程的角度去評價每個子流程。 不能陷入為了建設流程而建設流程的陷阱，這樣帶來的后果，不是單純的 10-1=9 的問題。最后我們再說說，我們已經運行比較成熟的流程其實對于流程已經運行比較成熟的流程， 我們的評價方式其實是最簡單的，就以流程目標做評價就可以。成熟的流程是經過實踐和實踐檢驗的， 從某種程度上說， 流程的效率是能夠經得起客戶檢驗的， 所以整個流程體系下子流程的目標體系是有完整的邏輯關系的， 所以在目標體系比較完整的情況下， 以單個流程目標，去評價流程是最簡單和最有效的方式。不過對于運行比較成熟的流程， 我們也需要經常性的對流程的