1、業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化,對于21世紀的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。 Hammer,流程發(fā)展歷史回顧,手工業(yè)作坊時代 （18世紀中期） 專業(yè)化分工和專家時代 （17761984） 開始重整 （19851993） 結(jié)束重整 （19941995） 流程優(yōu)化和流程管理 （1996 ）,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設(shè)計 1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系 2、如何識別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設(shè)計未來的流程 四、流程變革與軟件包實

2、施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,Index,流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制,什么是流程（Process）?（Hammer） 流程就是一組共同為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進程。,組織和文化的演變小企業(yè)里的靈活和激情,高效的團隊合作； 關(guān)注有效輸出； 關(guān)注客戶的需求和滿意； 關(guān)注整體目標的實現(xiàn)。,組織和文化的演變大企業(yè)里的官僚和呆板,市場環(huán)境的變化要求關(guān)注客戶的需求和滿意,職能式管理無法有效滿足客戶需求,部門間大量的非增值工作； 各自孤立的目標，存在職責的空白地帶。,觸目驚心的研究結(jié)果,根據(jù)研究資料，在流程改造前，流程中不增值活動的時間之和通常要占全流程

3、時間的95以上。,優(yōu)秀的流程能夠提升企業(yè)的核心競爭力。 Fast、Right、Cheap、Easy,流程是對業(yè)務(wù)運作的規(guī)范，可以不斷地總結(jié)和固化優(yōu)秀的經(jīng)驗。,必須建立為客戶創(chuàng)造價值的流程管理機制,建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程體系； 定期評估流程的運作績效； 建立流程持續(xù)優(yōu)化的機制。,一、關(guān)注客戶、關(guān)注流程 二、流程識別與流程設(shè)計 1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系 2、如何識別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設(shè)計未來的流程 四、流程變革與軟件包實施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變

4、革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,Index,流程體系識別開始于整體地觀察公司,應(yīng)該將組織視為一個緊密關(guān)聯(lián)的流程系統(tǒng),流程的分類,G.Watson將流程分成八大組（根據(jù)大多數(shù)組織在業(yè)務(wù)中經(jīng)常使用到） 設(shè)計和開發(fā) 市場和銷售 采購 生產(chǎn) 服務(wù) 分銷 控制 支持,American Productivity and Quality Center(APQC)將組織中常用的業(yè)務(wù)運作、管理、支持流程分成了十三組: 理解市場和客戶 開發(fā)愿景和策略 設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù) 市場和銷售 生產(chǎn)和交付（制造型企業(yè)） 生產(chǎn)和交付（服務(wù)型企業(yè)） 收款和客戶服務(wù) 開發(fā)和管理人力資源 管理信息資源 管理財務(wù)和固定資產(chǎn) 執(zhí)行環(huán)境管

5、理 管理外部關(guān)系 管理改善和變革,流程體系的層次化,流程體系文檔應(yīng)包括: 一個企業(yè)流程模型 (Level 0) 對每個流程的定義 (Level 1) 對關(guān)鍵子流程的定義 (Level 2) 對關(guān)鍵活動的操作規(guī)范 (Level 3),例：A公司的核心業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)圖(Level 0),一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設(shè)計 1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系 2、如何識別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設(shè)計未來的流程 四、流程變革與軟件包實施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ)

6、-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,Index,流程識別工作表通過驅(qū)動事件識別流程,通過客戶業(yè)務(wù)生命周期來識別流程,按里程碑的方式界定流程范圍,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設(shè)計 1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系 2、如何識別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設(shè)計未來的流程 四、流程變革與軟件包實施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,Index,流程結(jié)構(gòu)化設(shè)計的三種流程圖工具,邏輯流程圖和物理流程圖,高端案例：國外某I

7、T企業(yè)的訂單履行流程,可以用邏輯流程圖描述高端的流程,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設(shè)計 1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系 2、如何識別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設(shè)計未來的流程 四、流程變革與軟件包實施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,Index,可以用物理流程圖詳細描述子流程(或主流程）,流程圖的活動與角色（崗位）的匹配關(guān)系,什么是角色（崗位）？ 流程中的角色（崗位）能否包含外部的客戶、供應(yīng)商、協(xié)作商？ 流程圖中應(yīng)

8、突出部門還是角色（崗位） ？ 一個角色（崗位）可不可以在流程中執(zhí)行多個活動？ 流程中的一個活動時候可以由幾個角色（崗位）共同承擔？,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設(shè)計 1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系 2、如何識別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設(shè)計未來的流程 四、流程變革與軟件包實施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,Index,業(yè)務(wù)流程建設(shè)按變革的程度可分為三個層次,BPI（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化）的步驟,一、選擇流程，組建團隊,

9、二、收集信息,三、面談和流程現(xiàn)狀建模,四、評估現(xiàn)狀流程差距分析,五、設(shè)計未來的流程,六、調(diào)整組織，流程試運行,七、推行并納入流程管理,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設(shè)計 1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系 2、如何識別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設(shè)計未來的流程 四、流程變革與軟件包實施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,Index,選擇流程要考慮的原則,判斷原則一：績效低是否是問題流程 判斷原則二：重要性是否是比較核心的流

10、程 判斷原則三：準備度實施優(yōu)化是否有較大的困難,確定優(yōu)化的目標,一般來說，流程優(yōu)化項目是為了使目標流程達到優(yōu)秀，即快速、正確、便宜和簡單。因此，在確定目標時需要考慮以下幾個方面：,運用工具，收集相關(guān)信息,分兩步走的目標確定程序,分兩步走的目標確定程序,識別流程的范圍和接口關(guān)系 流程范圍 從更大范圍的流程系統(tǒng)試圖來看，該流程的起點 在哪里？終點在哪里？ 該流程的上、下游流程分別是什么？ 該流程還和其它哪些流程有接口關(guān)系？ 相應(yīng)業(yè)務(wù)涉及哪些職能環(huán)節(jié)？ 組織范圍,組建流程優(yōu)化團隊,通過跨部門的優(yōu)化項目的運作，可能有效改善部門間的溝通，達成理解。,思考：誰來當項目經(jīng)理？ 項目成員是來自各業(yè)務(wù)單元的代表

11、，可以按以下分類： 功能區(qū)域 地理位置 產(chǎn)品線 客戶群或市場 項目參與者有時還包括客戶和供應(yīng)商,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設(shè)計 1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系 2、如何識別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設(shè)計未來的流程 四、流程變革與軟件包實施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,Index,收集信息的步驟,任何流程分析都需要有收集和歸納信息的系統(tǒng)方法論來支持,對流程進行框架性的理解 識別流程的主管或單元主管 訪談流程主

12、管和單元主管 工作流調(diào)查和數(shù)據(jù)收集,對流程進行框架性的理解,案例：客戶故障問題處理流程,訪談流程主管,談什么？,驗證你對流程的理解 確認流程目標 確認業(yè)務(wù)風險 確認關(guān)鍵控制點 確認衡量成功的標準 編制流程概況表,例：費用報銷流程概況表,訪談單元主管,談什么？,發(fā)現(xiàn)事實（理解當前流程是如何運作的） 識別當前流程的問題 傾聽解決問題的想法,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設(shè)計 1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系 2、如何識別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設(shè)計未來的流程 四

13、、流程變革與軟件包實施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,Index,為什么要了解現(xiàn)狀流程（As-Is Process),思考：能否跳過這一步？,了解現(xiàn)狀流程的理由： 為了識別流程改進機會點 關(guān)注事實而非印象 建立績效改進的基線 顯示利益相關(guān)者 識別與其他流程和系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性,現(xiàn)狀流程建模面談的準備工作,在展開現(xiàn)狀流程建模面談前，要進行一些必要的準備工作,創(chuàng)建故事板 選擇一個墻上可以張?zhí)臅h室或房間 材料準備（海報紙、充足的黃紙貼、粗筆等） 將流程拆分成幾個部分，并準備多張海報紙分別來記錄面談結(jié)果,創(chuàng)建故事板,在對現(xiàn)狀流程建模前，要先建立一張故事板，然

14、后根據(jù)故事的情節(jié)一步步展開面談和建模,黃紙貼的革命記錄和整合頭腦風暴的結(jié)果,如何使用黃紙貼？,現(xiàn)狀流程建模面談記錄現(xiàn)狀流程活動、流程角色、流程問題點 現(xiàn)狀流程評估和分析記錄流程優(yōu)點、流程問題點、root cause、改進建議 未來流程設(shè)計記錄未來流程的改進點、活動、角色,黃紙貼代表集體的智慧，通過對記錄的黃紙貼進行分類、組合，可以產(chǎn)生奇特的效果,面談的基本規(guī)則,通過與雇員代表面談，來完善故事板,借力 安排充足的時間 安排單獨的會面地點 創(chuàng)造友好的氛圍 積極地聆聽 選擇適當?shù)娜藖韴?zhí)行面談(主訪者、被訪者、記錄者）,創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的面談問題,面談時關(guān)鍵的問題,您執(zhí)行的活動是什么? 是什么驅(qū)動這些

15、活動開始執(zhí)行? 是誰（角色）提供活動的輸入? 您的下一個接口環(huán)節(jié)（角色）是誰? 活動的排列順序如何, 活動所花的時間如何？ 活動的成本如何? 還有其他人涉及這些活動嗎? 活動的名稱是否能反應(yīng)其內(nèi)涵? 是否顯示了所有的輸出? 活動執(zhí)行完了如何傳到下一個環(huán)節(jié)?,綜合面談結(jié)果，建立現(xiàn)狀流程模型,創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的難點,應(yīng)該如何應(yīng)對這些困難呢？,缺少參與 黑箱區(qū)域 將現(xiàn)狀流程與未來的理想流程混淆 不能達成一致或多種流程版本,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設(shè)計 1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系 2、如何識別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊

16、 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設(shè)計未來的流程 四、流程變革與軟件包實施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,Index,評估是基于部分現(xiàn)狀、部分未來,了解現(xiàn)狀流程,設(shè)計未來流程,評估 現(xiàn)狀,評估時兩類流程都考慮,流程現(xiàn)狀評估和分析的關(guān)鍵步驟,1）確認流程的目標，引導流程的初始評估； 2）捕捉對流程強處和弱處的第一印象； 3）制訂流程處理的初步?jīng)Q策； 4）識別和分析流程中的杠桿點 5）根據(jù)流程使能器進行評估； 6）評估流程單個步驟； 7）集成改進點。,關(guān)鍵步驟之一：確認流程的目標,確定流程的主要測評指標 對流程的愿景和目標

17、達成一致 引導流程的初始評估,引導流程的初始評估,流程評估要素： 1、客戶滿意度 2、周期 3、返工/缺陷 4、決策制定 5、人力資源利用 6、成本 7、信息有效性 8、流程管理 以對每個要素分為高、中、低三級標準進行量化評分,關(guān)鍵步驟之二：捕捉對流程強處和弱處的第一印象,運用頭腦風暴法建立第一印象 問題點 優(yōu)勢保留點 改進機會點 運用小紙貼和海報紙記錄結(jié)果,關(guān)鍵步驟之三：制訂流程的初步?jīng)Q策,廢棄 保持現(xiàn)狀 外包 改進 重整,關(guān)鍵步驟之四：識別和分析流程中的杠桿點,應(yīng)用80/20原則識別流程的關(guān)鍵區(qū)域和步驟 流程時間分析（Adelta T分析法） 基于活動的成本分析（Activity-base

18、d Costing, ABC） 帕雷圖分析（Pareto analysis） 最佳實踐標桿（Best practices benchmarking）,AdeltaT分析法（流程時間分析）,評估不增值活動時間所占的比例： 列出流程中的所有活動的清單； 對每個活動計時； 確定每個活動是增值還是非增值； 計算Adelta T率； 確定改進機會點。,基于活動的成本分析（ABC法）,對流程的活動進行成本分析，并根據(jù)活動的增值性和成本所占的比例確定改進點： 從流程中特定成本發(fā)生的地方追蹤活動成本； 關(guān)注產(chǎn)生流程主要成本的動因； 消除流程中不增值的成本和活動或?qū)⒅钚』?案例:市場老版本物料處理流程優(yōu)化,

19、流程中的效率和效益是如何迷失的？ 關(guān)注全流程的成本和周期,案例背景,某公司從市場退回一批（五個）早已不用的老版本機箱，于2002年8月2日入庫，10月25日完成報廢處理，共花了近三個月的時間，這五個機箱最后按廢鋁價格進行了報廢變賣，共收回450元。 該公司每年要處理幾百萬元各種各樣的老版本機箱。,先來審視一下整個處理流程,問題,這個流程需要經(jīng)過這么多環(huán)節(jié)嗎？增值性的活動占多少時間比例？ 整個流程的總成本和最終產(chǎn)出的比較又如何呢？ 如何重新設(shè)計此流程呢？,在這21個活動中哪些是增值非增值活動？,把這21個活動劃分為四個類別： 操作性活動 傳遞性活動 等待性活動 檢查性活動,這21個活動所占用的時

20、間,四類活動所耗費時間的比較,關(guān)鍵步驟之五：根據(jù)流程使能器進行評估,流程使能器： 工作流設(shè)計 動機與測評 人力資源 信息技術(shù),案例：某公司研發(fā)立項評審流程,關(guān)鍵步驟之六：評估流程單個步驟（可選）,關(guān)鍵步驟之七：集成評估結(jié)果,流程中需要保留的特性 流程改進建議 Quick win ”low-hanging fruit” 其它改進機會點,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設(shè)計 1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系 2、如何識別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設(shè)計未來的流程 四、

21、流程變革與軟件包實施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,Index,設(shè)計未來流程的步驟,集成評估期的關(guān)鍵材料 應(yīng)用流程重設(shè)計技巧 應(yīng)用挑戰(zhàn)流程 評估和選擇改進方案 建立未來的流程,集成評估期的關(guān)鍵材料,回顧流程的現(xiàn)狀圖 回顧流程的愿景和目標 回顧流程中的關(guān)鍵杠桿點 回顧評估期的關(guān)鍵問題和改進建議,消除流程中非增值性因素,如何消除或壓縮流程中的等待和傳遞時間 將串行活動變成并行活動； 去除不需要的活動，減少流程步驟； 合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)）； 調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置或?qū)隝T應(yīng)用； 壓縮每個環(huán)節(jié)的時間，規(guī)定時間期限。 案例：離職流程、產(chǎn)品開發(fā)流程,消除流程

22、中非增值性因素,如何優(yōu)化流程中的檢查、評審點 根據(jù)發(fā)生錯誤的幾率來決定檢查、評審點設(shè)置的必要性； 取消重復審批點； 將不同環(huán)節(jié)的串行審批變?yōu)椴⑿袑徟?根據(jù)控制對象金額或風險的大小進行分層審批； 采樣窗口式服務(wù)或集中式評審。 案例：物料報廢流程、行政物品采購流程、離職流程,消除流程中非增值性因素,如何減少流程中的返工 提高流程中決策點的透明度； 定義操作級流程、重要活動的操作規(guī)范、模板 建立經(jīng)驗教訓共享 知識庫； 規(guī)范對流程執(zhí)行人員的培訓。 案例：研發(fā)立項評審流程,消除流程中非增值性因素,如何優(yōu)化流程中的客戶接觸點 盡量統(tǒng)一接口，避免太多不同的人直接與客戶接觸； 簡化接觸界面，在客戶接觸點上盡

23、量減少客戶的工作量； 整合客戶接觸點，將需要客戶參與的流程活動盡量整合在一起。 案例：電話移機流程、PC售后服務(wù)流程,應(yīng)用挑戰(zhàn)流程,識別流程每個步驟背后的假設(shè) 挑戰(zhàn)流程每個步驟背后的假設(shè),習慣性的不良詞匯：“only”？ 、“must”? 、“never”?,可以通過以下問題進行挑戰(zhàn)：,這個步驟產(chǎn)生有用的結(jié)果嗎？ 這個步驟非得要執(zhí)行嗎？ 這個步驟非得要由當前的角色來執(zhí)行嗎？ 這個步驟非得要的按當前的順序進行嗎？ 這個步驟非得要按當前的方式進行嗎？ 這個步驟非得要在當前的地點來進行嗎？,評估和選擇改進方案,是否對流程的目標有較大的影響？ 是否是“Quick win”? 新流程中每個活動是否都是增

24、值的？ 信息流是否是通暢的？ 批準步驟是否被壓至最少？ 客戶界面和內(nèi)部界面是否方便？ 等待時間是否被壓至最少？ 流程中涉及的人手是盡可能的少？ 流程中單個活動是否是“充實的”？,以下是一些判斷原則：,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設(shè)計 1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系 2、如何識別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設(shè)計未來的流程 四、流程變革與軟件包實施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,Index,管理軟件包是為業(yè)務(wù)流程設(shè)計

25、的集成的系統(tǒng),集成軟件實施將影響公司的人員業(yè)務(wù)流程技術(shù),雖然軟件包對企業(yè)技術(shù)方面會有直接的影響，但它本身并不能解決與這種巨大變革相關(guān)的人的流程問題。因此，重設(shè)計必須解決這兩方面的主要問題。,真正的回報來自業(yè)務(wù)變革而不是技術(shù)變革,業(yè)務(wù)變革的關(guān)鍵是人們行為的轉(zhuǎn)變； 行為轉(zhuǎn)變需要在思想、薪酬和權(quán)力等幾個方面作改變； 人的行為是組織的基礎(chǔ)建筑構(gòu)件，而人行為的轉(zhuǎn)變是最難和最復雜的； 集成使所有事情的秩序加倍混亂； 規(guī)模、復雜性和集成加強了相互依賴。,標準軟件包并不能解決與這種變革相關(guān)的人或流程問題，流程定義和變革管理要解決大部分問題,Index,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設(shè)計 1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系 2、如何識別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、