1、萬科地產(chǎn)戰(zhàn)略分析姓名：蔡宇靜 班級：工商管理二班 學(xué)號：9電話：目錄：第一章 萬科的基本情況萬科的基本情況第二章 萬科的經(jīng)營環(huán)境1外部經(jīng)營環(huán)境2內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境3 SWOT分析第三章 萬科的戰(zhàn)略管理分析1公司級戰(zhàn)略1.1一體化戰(zhàn)略1.2專業(yè)化戰(zhàn)略2基本競爭戰(zhàn)略2.1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2.2 差異化戰(zhàn)略2.3 目標(biāo)集聚戰(zhàn)略2.4 多元化戰(zhàn)略3職能戰(zhàn)略3.1研發(fā)戰(zhàn)略3.2產(chǎn)品開發(fā)3.3營銷戰(zhàn)略第四章 萬科的戰(zhàn)略實施1 專注住宅產(chǎn)品開發(fā)2 注重優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理3 看重品牌戰(zhàn)略第五章 戰(zhàn)略管理給我們的啟發(fā)1 根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行戰(zhàn)略選擇2 與時俱進(jìn)地戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型3 戰(zhàn)略實施應(yīng)有自身特色4 依靠堅定的戰(zhàn)略執(zhí)行能力導(dǎo)向事業(yè)

2、成功第六章 建議第一章 萬科的基本情況 萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月。公司致力于通過規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工、最受合作伙伴歡迎，最受社會尊重的企業(yè)。憑借公司治理和道德準(zhǔn)則上的表現(xiàn)，公司連續(xù)七次獲得“中國最受尊敬企業(yè)”稱號。 萬科1988年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)。至2008年末，業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈為重點的31個城市。過去二十年，萬科營業(yè)收入復(fù)合增長率為31.4.%，凈利潤復(fù)合增長率為36.2%；公司在發(fā)展過程中先后入選福布斯“全球200家最佳中小企業(yè)”、“亞洲最佳小

3、企業(yè)200強(qiáng)”、“亞洲最優(yōu)50大上市公司”排行榜；多次獲得投資者關(guān)系等國際權(quán)威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資者關(guān)系等獎項。經(jīng)過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業(yè)的競爭優(yōu)勢：“萬科”成為行業(yè)第一個全國馳名商標(biāo)，旗下“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發(fā)的“情景花園洋房”是中國住宅行業(yè)第一個專利產(chǎn)品和第一項發(fā)明專利；公司物業(yè)服務(wù)通過全國首批ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證；公司創(chuàng)立的萬客會是住宅行業(yè)的第一個客戶關(guān)系組織。同時也是國內(nèi)第一家聘請第三方機(jī)構(gòu)，每年進(jìn)行全方位客戶滿意度調(diào)查的住宅企業(yè)。第二章 萬科的經(jīng)營環(huán)境1 外部經(jīng)營環(huán)境1.1宏觀環(huán)境PEST分析1

4、.1.1政治法律環(huán)境在政策量價逐步顯現(xiàn)下，一線城市城市周邊及二線城市量價仍存在增長空間，三四線城市還是以去庫存為主，價格將保持穩(wěn)定。目前來看資金監(jiān)管進(jìn)一步加強(qiáng)，貨幣政策今年是中性偏緊，對部分市場需求起到抑制和延后。無論調(diào)控工具是限購、限貸，還是土地政策，都是歷史上“重啟”或“加碼”的調(diào)控政策，本輪調(diào)控處于經(jīng)濟(jì)下行周期，同時要為維持增長目標(biāo)的底線和抑制資產(chǎn)泡沫，而且由地方政府競相發(fā)起和實施的調(diào)控，地方政府擁有自由度和裁量權(quán)，調(diào)控的主戰(zhàn)場已經(jīng)進(jìn)入二手房階段。1.1.2經(jīng)濟(jì)環(huán)境中國宏觀經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了大量的新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)和新動力，在低迷中有繁榮，在疲軟中有新氣象，在舊動力衰竭中有新動力，在不斷探底的進(jìn)程中

5、開始鑄造下一輪中高速增長的基礎(chǔ)。經(jīng)過2015-2016年全面培育新的增長源和新的動力機(jī)制，中國宏觀經(jīng)濟(jì)在2017年出現(xiàn)有效穩(wěn)定的反彈，并逐步步入中高速的穩(wěn)態(tài)增長軌道之中。這將給中國進(jìn)行實質(zhì)性的存量調(diào)整、全面的供給側(cè)改革以及更大幅度的需求性擴(kuò)展帶來契機(jī)，從而為2017年經(jīng)濟(jì)周期的逆轉(zhuǎn)，為中高速經(jīng)濟(jì)增長的常態(tài)化打下基礎(chǔ)。1.1.3 社會文化環(huán)境“二孩”政策的放開對房地產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)生了巨大影響：（1）促進(jìn)購房需求增加。隨著全面放開二孩政策的實施，將會在推動我國人口數(shù)量的增長。新增加的人口將會帶來房地產(chǎn)需求總量的增長，成為推進(jìn)白銀時代房地產(chǎn)行業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展的重要助力。“由于當(dāng)前多數(shù)城市已放開限購，全面放開

6、二孩帶來的新增購房需求，有可能在持有一套房或二套房的基礎(chǔ)上直接購買大戶型產(chǎn)品，這樣會造成持有多套房產(chǎn)比重增大。此外，這部分新增購房需求也有可能以先買后賣的置換形式進(jìn)行多次換房，這樣會促進(jìn)換房次數(shù)的增加。”（2）四居將會成為市場主流。全面放開二孩政策實施后，四居、五居將會成為市場上的主流戶型。（3）經(jīng)濟(jì)壓力加大影響置業(yè)。 “在同等條件下，經(jīng)濟(jì)壓力越小，生育意愿越高；工作壓力越小、時間越充裕，生育意愿越高。從不同地區(qū)情況來看，受到高住房及撫養(yǎng)經(jīng)濟(jì)成本壓力，一線及部分二線城市育齡婦女再生育意愿將不及三四線城市。”（4）爭奪學(xué)區(qū)房競爭更激烈。全面放開二孩政策實施后，各地學(xué)區(qū)房的地位將更加不可動搖，學(xué)區(qū)

7、房及入讀名額的爭奪也將愈發(fā)激烈。部分家長將會未雨綢繆，提前出手搶購具有優(yōu)質(zhì)教育資源的學(xué)區(qū)房，從而推高此類學(xué)區(qū)房的價格。1.1.4技術(shù)環(huán)境技術(shù)對房地產(chǎn)行業(yè)的影響主要反映在開發(fā)商及消費者對房地產(chǎn)產(chǎn)品的性能與質(zhì)量、節(jié)能與供熱方式、節(jié)水、節(jié)地和治理污染、住宅裝修的要求上。信息技術(shù)將改造傳統(tǒng)的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，推動產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化進(jìn)程，以環(huán)保、節(jié)能為主題的綠色生態(tài)住宅正在興起。住宅產(chǎn)業(yè)化采用工業(yè)化生產(chǎn)的方式來建造住宅，提高住宅的勞動生產(chǎn)率，提高住宅的整體質(zhì)量，降低成本，降低物耗、能耗。通過實施信息化實現(xiàn)了對企業(yè)運營的優(yōu)化調(diào)整，有效的提高了房地產(chǎn)建筑企業(yè)的競爭力。我國城市用地矛盾日益突出，購房者住宅的品質(zhì)的要求逐漸

8、提高，倡導(dǎo)“節(jié)能省地型”住宅的建設(shè)，提高住宅品質(zhì)和性能，成為我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和建筑企業(yè)新的挑戰(zhàn)。1.2產(chǎn)業(yè)環(huán)境五力模型 1.2. 1 供應(yīng)商的議價能力萬科應(yīng)該是目前中國最大的房地產(chǎn)企業(yè)了，巨大的規(guī)模和極強(qiáng)的盈利能力都是它實力的象征。因此，萬科在于供應(yīng)商談判方面，無論是從拿地還是購買一些建筑材料，都擁有著極大的優(yōu)勢。除此之外，現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)市場供大于求的狀態(tài)也直接導(dǎo)致了供應(yīng)商在商議價格方面處于弱勢地位，這些都是萬科的優(yōu)勢點。 1.2.2 購買者的議價能力 由于消費者購買房地產(chǎn)產(chǎn)品大多是零散購買，購買者分散而弱小，議價能力幾乎沒有。另外房地產(chǎn)開發(fā)過程復(fù)雜，生產(chǎn)周期長，消費者的房地產(chǎn)信息成本較高，因此目

9、前來說消費者力量相對較弱，但隨著我國房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，房地產(chǎn)市場逐漸由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，買方的談判力量有逐漸增強(qiáng)之勢。政府的調(diào)控政策會使購房者的觀望情緒更加濃厚，房地產(chǎn)消費也將更加理性，購房者的議價能力將有所增強(qiáng)。但我國商品房在未來十年內(nèi)仍將供不應(yīng)求，房地產(chǎn)企業(yè)在房價的走勢中仍會占主導(dǎo)地位。 1.2.3 潛在的進(jìn)入者分析潛在的進(jìn)入者能否進(jìn)入，主要取決于行業(yè)進(jìn)入的壁壘，通常包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別化、資金的需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、技術(shù)優(yōu)勢和政策因素。萬科集團(tuán)在房地產(chǎn)行業(yè)中，其競爭優(yōu)勢非常明顯，一般潛在進(jìn)入者對萬科不會造成很大的威脅，而且萬科在資金以及在融資以及價格各方面的優(yōu)勢，對潛在

10、進(jìn)入者造成威脅。 1.2.4 萬科產(chǎn)品的替代品 對于萬科房產(chǎn)而言，它的替代品主要有如下幾種。第一是經(jīng)濟(jì)適用房，但這種類型的房子數(shù)量比較少，而且只供給一少部分特殊身份的人。第二種是廉價出租房，這種房子對于短期內(nèi)無購房能力的人而言是極為重要的，然而絕大多數(shù)有能力買房的人一般都不會選擇這種。第三種是業(yè)主團(tuán)購地皮，第四種是戶主自建，大多發(fā)生在農(nóng)村里。以上幾種，只有業(yè)主團(tuán)購地皮對萬科房產(chǎn)的沖擊力相對較大，其余三種都不能很好的作為萬科的替代品。除此之外，商品房買賣將會受到以下因素的影響：二手房市場的活躍、租房意識的興起、消費觀念的轉(zhuǎn)變。 1.2.5 行業(yè)內(nèi)競爭者分析行業(yè)內(nèi)競爭的主要特點表現(xiàn)為行業(yè)集中度低、

11、區(qū)域性強(qiáng)、產(chǎn)品差異性大、成本差異大。（1）房地產(chǎn)市場存在著多個巨頭，如萬科集團(tuán)、恒大地產(chǎn)、綠地控股集團(tuán)等。（2）行業(yè)增長程度，競爭的壓力往往來自于樓盤的位置、環(huán)境、設(shè)計、物管，當(dāng)然也有價格。 （3）高額固定成本，房地產(chǎn)耗資大，風(fēng)險大，這一點阻止了進(jìn)入此行業(yè)的企業(yè)的數(shù)量，使得該行業(yè)相對其他行業(yè)競爭程度小。 （4）高的退出成本，房地產(chǎn)業(yè)的特殊性決定了，一旦進(jìn)入這個行業(yè)，特別是已經(jīng)開始進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)，如果想半途而退，成本是相當(dāng)大的。（5）潛在競爭者進(jìn)入困難，進(jìn)入門檻高、新進(jìn)入者威脅小。即使有新進(jìn)入者，大多數(shù)也選擇在二、三線城市做起，“練攤”積累經(jīng)驗和資本。國家對房地產(chǎn)業(yè)的運行與操作規(guī)則給予了相應(yīng)的規(guī)

12、定，對新進(jìn)入者也有也有一定阻礙作用。2 內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境 2.1 優(yōu)秀的管理團(tuán)隊和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)戰(zhàn)略的變化而變化。萬科根據(jù)整個項目的生命周期才設(shè)立組織結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品線、運營線、管理線、監(jiān)控線，這樣使得專業(yè)分工更強(qiáng)，各線集中精力執(zhí)行專門的任務(wù)，每一個過程都得到高度關(guān)注。萬科最早的一批創(chuàng)業(yè)者在早期就將自己轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人。這樣一來，萬科就不會出現(xiàn)因創(chuàng)始人、合伙人之間意見不合造成的沖突，企業(yè)管理團(tuán)隊會更加穩(wěn)定。 22 萬科的品牌優(yōu)勢 世界頂尖企業(yè)里面房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量非常至少，而萬科就是其中之一。由此可見，萬科在世界上擁有著非常好的知名度和良好的聲譽。作為國內(nèi)最大的幾家房地產(chǎn)企業(yè)，萬科的品牌

13、覆蓋率應(yīng)該是全國第一。這樣全國范圍的覆蓋，既造就了它知名的品牌，也為它日后的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。 2.3 萬科的創(chuàng)新制度萬科在轉(zhuǎn)型之前屬于國營企業(yè)，后來經(jīng)過股份制改革，再后來就是上市，更換股東。每一次改制都走在了國內(nèi)同行的最前列，職業(yè)經(jīng)理人制度，萬科也是最早實行的。想要判斷一個企業(yè)如何，主要看兩點。第一點是管理構(gòu)架，第二點是業(yè)務(wù)構(gòu)架。管理構(gòu)架上面萬科有著如上幾點創(chuàng)新的制度，在業(yè)務(wù)構(gòu)架上面，萬科則走的是一條多元化的道路。2.4企業(yè)文化現(xiàn)狀萬科公司給自己的定位是：做中國地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者。萬科對內(nèi)平等，對外開放，致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”，萬科把人才視為資本，倡導(dǎo)“健康豐盛的人生”，萬科企業(yè)文化

14、案例為業(yè)界所推崇。 以“七個尊重”為核心的人文精神和企業(yè)價值觀的形成和認(rèn)可，是萬科不斷發(fā)展的基石。萬科“陽光照亮的體制”讓其“創(chuàng)造健康豐盛的人生”不斷成為現(xiàn)實。3環(huán)境綜合分析SWOT分析3.1自身優(yōu)勢分析經(jīng)過20多年的持續(xù)努力，萬科在品牌知名度、資金實力、規(guī)模、盈利等方面具備了較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。在資本市場上，萬科以穩(wěn)健的經(jīng)營、良好的業(yè)績和規(guī)范透明的管理贏得了來自眾多投資者和資本合作方的青睞。1) 中國房地產(chǎn)龍頭企業(yè)，主營住宅物業(yè)發(fā)展，競爭優(yōu)勢明顯。綜合競爭力、市場占有率和品牌價值排名第一。品牌知名度高，顧客和潛在顧客對萬科品牌的評價都較高。2) 萬科在制度和流程管理上有不少創(chuàng)新，把很多具體事務(wù)性

15、的工作上升到了制度和流程層面，這些標(biāo)志著企業(yè)系統(tǒng)的健全和成熟。3) 萬科集中采購裝修部品 凸顯規(guī)模效應(yīng)-降低采購成本約10，技術(shù)、環(huán)保指標(biāo)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。4) 萬科強(qiáng)大的競爭力不僅體現(xiàn)在其強(qiáng)大的銷售規(guī)模和跨區(qū)域運營能力，還體現(xiàn)在其穩(wěn)健的商業(yè)模式、強(qiáng)大的融資能力以及快速應(yīng)變的營銷策略等。3.2自身劣勢分析1) 土地儲備不足，低于行業(yè)平均水平，可能會影響其增長并增加土地購置成本。2）萬科的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)也不盡相同。在國內(nèi)所有城市中，北京市的萬科用戶對于萬科的評價最低，而深圳市的萬科用戶則給予萬科以最高的評價。3）萬科本身沒有深厚的政府背景，與地方政府之間的關(guān)系也是一般。他們在獲取建筑用地以及公關(guān)方面

16、都有不足，萬科獲得的可開發(fā)土地，較多的來源于二級市場或公開拍賣市場土地資源來源渠道的限制，迫使萬科只能走城鄉(xiāng)結(jié)合部開發(fā)的策略。 4）財務(wù)壓力過大。因為萬科一直行使快速開發(fā)的戰(zhàn)略模式，以至于它每年的資金投入量都非常大，從而導(dǎo)致資金缺口也非常大。另外，萬科的存貨周轉(zhuǎn)率、速動比率以及流動比率之類的財務(wù)指標(biāo)幾年來一直處于下降狀態(tài)。33面臨機(jī)會分析1) 世界經(jīng)濟(jì)已經(jīng)在逐步復(fù)蘇并走向良好，我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢堅挺，給房地產(chǎn)市場帶來了很大的發(fā)展?jié)摿Α?) 政府宏觀調(diào)控政策頻繁出臺、國有資產(chǎn)布局優(yōu)化的規(guī)劃，將加速行業(yè)整合，有利于優(yōu)勢企業(yè)快速擴(kuò)張。3) 中國房地產(chǎn)行業(yè)集中度仍較低，萬科將通過整合行業(yè)資源提高市場

17、占有率。4) 房地產(chǎn)行業(yè)屬于增長型行業(yè)，發(fā)展空間大。中國人口數(shù)量龐大，對商品房青睞。3.4潛在威脅分析1) 政府管制的力度正在逐步加強(qiáng)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所受到的政策制約已大大影響到企業(yè)的生產(chǎn)力和競爭力，而且持續(xù)的行業(yè)政策的變動還會使企業(yè)在今后或者更長一段時間內(nèi)處于不利的發(fā)展地位。2) 政府金融政策趨緊，既提高了對房地產(chǎn)商資金實力的要求，也在一定程度上(對土地供給的宏觀調(diào)控以及土地交易市場化，增加了土地獲取的難度。政府對土地供給的調(diào)控以及土地招拍掛的市場運作方式，增加了開發(fā)企業(yè)獲取土地的難度，加大了開發(fā)企業(yè)的資金需求。3) 市場競爭加劇，綠城、恒大等民營房地產(chǎn)公司的高速擴(kuò)張，削弱了萬科的競爭優(yōu)勢，

18、對其未來增長構(gòu)成有力威脅。來自境外的房地產(chǎn)企業(yè)則通過各種方式，試圖加入戰(zhàn)局，使得原本激烈的競爭更趨白熱化。第三章 萬科當(dāng)前的戰(zhàn)略分析1公司級戰(zhàn)略擴(kuò)張型戰(zhàn)略萬科2017年的清晰思路：繼續(xù)夯實傳統(tǒng)住宅核心業(yè)務(wù)，同時加大拓展新業(yè)務(wù)的范圍和力度這是萬科在新的時代背景下，順應(yīng)市場大勢、主動求變的新思路。1.1萬科的橫向一體化、縱向一體化戰(zhàn)略萬科越來越重視與競爭對手的合作，實上優(yōu)勢互補(bǔ)，雙方共同發(fā)展。并且萬科收購一些對自己發(fā)展有利的公司，以加強(qiáng)其競爭力。2016年8月21日，萬科宣布新的收購計劃。“萬科收購印力，進(jìn)而搭建一個新平臺，或成為此類收購的目的。持續(xù)加碼持股商業(yè)地產(chǎn)公司股權(quán)，可以理解為萬科在做積極

19、轉(zhuǎn)型?！比f科執(zhí)行副總裁、首席運營官張旭表示，打造一個為客戶提供更好服務(wù)的商業(yè)運營平臺，是萬科十年戰(zhàn)略的重要組成部分，也是萬科轉(zhuǎn)型的重要組成部分，收購印力集團(tuán)正是基于這方面考慮。 萬科的后向一體化主要體現(xiàn)在他的房型研發(fā)上。自國家知識產(chǎn)權(quán)局受理了萬科“戶戶帶花園或露臺的住宅”設(shè)計的實用新型專利申請以來，萬科持續(xù)不斷地將住宅標(biāo)準(zhǔn)化與產(chǎn)品創(chuàng)新完美結(jié)合。萬科的前向一體化主要體現(xiàn)在自己對房屋裝修及配套設(shè)施。對于未來的發(fā)展，萬科未來十年的業(yè)務(wù)版圖構(gòu)想：“三好住宅”+“城市配套服務(wù)商”。白銀時代，住宅開發(fā)依然是巨大而且可持續(xù)的產(chǎn)業(yè)，未來十年住宅仍是萬科最具優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。” “萬科將以好房子、好服務(wù)、好社區(qū)為理念

20、，不斷更新行業(yè)和消費者對優(yōu)質(zhì)居住體驗的定義和標(biāo)準(zhǔn)，捍衛(wèi)和擴(kuò)大我們在居住品牌上的優(yōu)勢?！?1.2專業(yè)化戰(zhàn)略在王石的“瘦身”計劃中，出售了包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機(jī)加工、電氣工程及其他等13大類的業(yè)務(wù)。將集精力中在房地產(chǎn)行業(yè)后，萬科要追求規(guī)模擴(kuò)張，住宅產(chǎn)業(yè)化是最有效的技術(shù)手段。商場和寫字樓的贏利模式更適合長期出租，這就要求操作的企業(yè)必須資金非常雄厚，籌資能力非常強(qiáng)。萬科越做越簡單，卻并沒有越做越小。萬科不僅僅是住宅專業(yè)化，更是精細(xì)化。2017年，萬科會強(qiáng)化對大數(shù)據(jù)的使用，為潛在客戶精準(zhǔn)傳遞有用信息，服務(wù)地推團(tuán)隊進(jìn)行線下拓客，最終實現(xiàn)更好地服務(wù)客戶、創(chuàng)新產(chǎn)品以及打造配

21、套。通過BIM,說清楚產(chǎn)品、建造、現(xiàn)場管理、設(shè)計建造一體化，運用數(shù)據(jù)被積累下來，可量化、可衡量、可對比、可評估。 2、基本競爭戰(zhàn)略2.1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略土地資源和土地成本的限制，是影響萬科地產(chǎn)經(jīng)營效益的重要因素。中心城區(qū)土地被其他企業(yè)把持，萬科為避開中心城區(qū)拿地的激烈競爭，選擇走城鄉(xiāng)結(jié)合不開發(fā)戰(zhàn)略，避開主城區(qū)的競爭。城鄉(xiāng)結(jié)合部土地成本相對低廉，萬科在避開競爭的同時，獲取了更高的利潤。同時依靠物業(yè)管理優(yōu)勢和對周邊區(qū)域市場的帶動，萬科逐步建立了品牌號召力。 宏大的規(guī)模和持續(xù)增長的經(jīng)濟(jì)態(tài)勢都使萬科擁有非常強(qiáng)的可靠性。如此一來，在與供應(yīng)商談判的時候就可以占據(jù)有利位置。2.2 差異化戰(zhàn)略2.21 做小戶型

22、，住宅細(xì)化化：土地資源和土地成本的限制，顧客滿意度調(diào)查確定的顧客的需求。 在極有限的空間內(nèi)通過室內(nèi)設(shè)計、智能科技和可變家具等元素，結(jié)合社區(qū)公共配套和物業(yè)服務(wù)，實現(xiàn)舒適、時尚、便捷的居住感受。為了取得空間最大化的效果，合理方式是共享空間。消除各種空間之間的實際隔斷和心理界限，形成整體空間的效果，打造“一個的豪宅”。萬科的小戶型;19系列極小戶型、40系列小戶型、50系列螞蟻工房。2.2.2 綠色環(huán)保住宅：萬科已經(jīng)形成了自己成熟的住宅產(chǎn)業(yè)化技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)指引和綠色建筑技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)指引，并聯(lián)合生產(chǎn)廠家和科研機(jī)構(gòu)，合作取得了很多適用于國內(nèi)建筑、適合大面積應(yīng)用的研究成果，并應(yīng)用到萬科建筑產(chǎn)品開發(fā)中。裝修房、住宅產(chǎn)

23、業(yè)化、裝配式住宅，這些與萬科緊密聯(lián)系的關(guān)鍵詞，成為萬科綠色環(huán)保理念的最佳代言。今年4月22日，萬科翡翠公園與摩拜單車合作，在錦江生態(tài)帶舉行“翡翠綠騎行，共筑城市配套生態(tài)圈”活動。去年7月，2016中國綠色生活高峰論壇暨中國綠色地產(chǎn)指數(shù)報告在北京召開，并發(fā)布了“2016中國綠房企TOP30”排行榜。最終，萬科集團(tuán)憑借超過1000萬的建筑面積獲得綠色三星標(biāo)識、312.7萬的建筑面積獲得綠色二星標(biāo)識，在“2016中國綠房企TOP30”榜單中位列榜首，其綠色指數(shù)甚至是第二名的近3倍。今年3月，成都萬科對外發(fā)布了其“1+7+N”的城市配套生態(tài)圈戰(zhàn)略，其中的N，即代表了萬科通過跨界合作的方式，為萬科業(yè)主提

24、供更多可能的配套服務(wù)，如本來生活、優(yōu)步出行、Flowerplus包月鮮花等。 2.2.3 住宅產(chǎn)業(yè)化物業(yè)、養(yǎng)老、長租公寓和商業(yè)等領(lǐng)域，基本采取“品牌輸出”、“小股操盤”等輕資產(chǎn)化模式推進(jìn)，并不斷加碼存量房市場，穩(wěn)步向城市配套服務(wù)商轉(zhuǎn)型。物業(yè)方面，萬科物業(yè)目前已經(jīng)發(fā)布睿服務(wù)3.0，打造睿聯(lián)盟，持續(xù)強(qiáng)化一體化運營能力，2016年8月，萬科睿聯(lián)盟已經(jīng)覆蓋65個城市的174個成員、1226個項目；另一方面已經(jīng)完成萬科物業(yè)的分拆，為物業(yè)登陸資本市場做準(zhǔn)備。養(yǎng)老領(lǐng)域則采用與物業(yè)“睿服務(wù)”相同發(fā)展模式，輸出服務(wù)與管控標(biāo)準(zhǔn)，已探索出CCRC、城市機(jī)構(gòu)和社區(qū)中心三大類產(chǎn)品，主要在北上廣、杭州（樓盤）、青島（樓盤

25、）、成都等一線和核心二線城市布局。萬科長租公寓業(yè)務(wù)發(fā)展更側(cè)重于輕資產(chǎn)化運營模式，可創(chuàng)造更高的金融、服務(wù)的增量價值。2016年4月，萬科推出長租公寓業(yè)務(wù)的統(tǒng)一品牌“泊寓”，標(biāo)志著萬科長租公寓業(yè)務(wù)已完成了從0到1的探索。除了少數(shù)萬科自持開發(fā)的重資產(chǎn)項目外，萬科主要通過“求筑計劃”以返租、并購和托管管理等輕資產(chǎn)形式進(jìn)行拓展，長租公寓物業(yè)包括工業(yè)廠房、村鎮(zhèn)集體資產(chǎn)等存量資產(chǎn)。2.3 目標(biāo)集聚戰(zhàn)略 多元化經(jīng)營、業(yè)務(wù)構(gòu)架的覓食，使萬科走了彎路。萬科做了“減法”，從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向以房地產(chǎn)為核心的專業(yè)化經(jīng)營，集中人力、物力、財力資源主攻住宅業(yè)，一方面打開市場占有相當(dāng)大的市場份額，另一方面提高萬科的企業(yè)知名度。

26、2017年，“1+7”發(fā)展戰(zhàn)略，以項目規(guī)模為依托，萬科今年仍將延續(xù)大盤造城的開發(fā)路線，利用持續(xù)布局規(guī)模項目、工業(yè)化快建、穿插提效、打造BIM數(shù)字化工地等方式，提升住宅品質(zhì)，為客戶帶來更好的居住體驗。在大盤造城的背景下，為了實現(xiàn)產(chǎn)城一體化，萬科計劃通過產(chǎn)業(yè)、商業(yè)和長租公寓，將產(chǎn)業(yè)功能、城市功能、生態(tài)功能融為一體，構(gòu)筑城市宜居宜業(yè)的發(fā)展格局，促進(jìn)城市發(fā)展。 2.4 多元化戰(zhàn)略 2.4. 1 集中性多元化戰(zhàn)略萬科在房地產(chǎn)行業(yè)化的專業(yè)化轉(zhuǎn)型過程中主要走了三步極具創(chuàng)新精神的穩(wěn)步道路。第一步，萬科只做房地產(chǎn)，絕不涉足其他行業(yè)。第二步，萬科將絕大多數(shù)精力都投入到住宅開發(fā)上面。另外，萬科的主要攻占地區(qū)也做了集

27、中，集中到了長江三角洲、珠江三角洲以及京津唐地區(qū)等經(jīng)濟(jì)十分發(fā)達(dá)的地區(qū)。第三步，這在住宅專業(yè)化的基礎(chǔ)上進(jìn)一步實現(xiàn)住宅精細(xì)化、住宅產(chǎn)業(yè)化以及住宅工業(yè)化。 2.4.2 橫向發(fā)展多元化戰(zhàn)略 在擴(kuò)大傳統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)模和市場占比的同時，2017年繼續(xù)發(fā)力拓展新業(yè)務(wù)，在城市配套業(yè)務(wù)上提出“四大三小”，打造“城市配套生態(tài)圈”：其一，大力發(fā)展配套業(yè)務(wù)，是支撐和加強(qiáng)傳統(tǒng)住宅核心業(yè)務(wù)的重要一環(huán)。2016年以城市配套年為主題，成都萬科首次擠入商業(yè)、教育、養(yǎng)老的配套市場，為住宅銷售提供了實質(zhì)性的支撐，成為2016成都萬科“三軍破百”的推手?？梢韵胍?，隨著業(yè)務(wù)升級，2017年，城市配套將繼續(xù)提高萬科房的溢價能力，為萬科的住宅銷

28、售提供強(qiáng)大競爭力。其二，打造城市配套“生態(tài)圈”，是萬科在新的市場環(huán)境下發(fā)掘全新商機(jī)的重要手段。在傳統(tǒng)住宅開發(fā)行業(yè)利潤率普降的今天，多線運營、尋找新的利潤增長點是一個大趨勢。對房企來說，住宅開發(fā)再也不是單一的線條，與其相關(guān)的教育、商業(yè)等，都有可能顯露出突破口。3職能戰(zhàn)略3.1研發(fā)戰(zhàn)略萬科除了要建造世界一流的住宅，滿足消費者需求外，仍然要切好時代脈搏，不斷地運用最新最潮的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)推出新類型的住宅產(chǎn)品，以此來不斷鞏固企業(yè)地位，強(qiáng)化品牌宣傳，給品牌注入年輕時尚元素。充分考慮到社會人群年齡結(jié)構(gòu)變化，以及社會發(fā)展要求，萬科開發(fā)適合社會單身青年居住的小戶型或者單身公寓類型的產(chǎn)品。隨著我國老齡化社會的不斷增強(qiáng)

29、，老年人口比例的不斷增加，養(yǎng)老地產(chǎn)蘊藏著巨大的商機(jī)，同時給房地產(chǎn)行業(yè)帶來了新一輪的發(fā)展動力。萬科已經(jīng)開始了全齡型社區(qū)養(yǎng)老模式的探究，盡量的適應(yīng)老年人的心理需求和生理需求，充分解決日常生活需要與建筑施工之間的復(fù)雜關(guān)系，對結(jié)構(gòu)設(shè)計、生活配套、運營管理等各個方面都考慮徹底。3.2產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略萬科在項目開發(fā)上也充分做到了以人為本，以客戶核心訴求為出發(fā)點進(jìn)行項目選址、定位和開發(fā)。（1）產(chǎn)品領(lǐng)先策略。萬科非常注重產(chǎn)品創(chuàng)新，位于深圳的建筑研究中心為公司產(chǎn)品的設(shè)計提供了理論支撐，通過對產(chǎn)品的創(chuàng)新包裝，以消費者歡迎的方式進(jìn)行傳播，并且在這一過程中充分進(jìn)行市場調(diào)研，采取市場為先，開發(fā)靠后的以人為本策略（2）包裝定

30、位萬科在市場上具有很強(qiáng)的定價權(quán)和市場號召力，利用這一優(yōu)勢，萬科可以進(jìn)行快速的市場切入，并且可以取得“優(yōu)價”權(quán)，通過高品質(zhì)的形象定位和包裝，倡導(dǎo)理性健康海派的生活體驗，從而緊貼時代需求，讓消費者快速融入其中，從而增加產(chǎn)品附加值。（3）創(chuàng)新媒介推廣萬科作為行業(yè)老大，不應(yīng)滿足于簡單傳統(tǒng)的宣傳媒介，除了報廣，電視，網(wǎng)絡(luò)等常規(guī)運作手法外，縱向上要進(jìn)行創(chuàng)新宣傳，深入小微宣傳，充分挖掘了網(wǎng)絡(luò)，微博，人人等媒介；在橫向上也要進(jìn)行渠道擴(kuò)展，在項目市場整合推廣中，植入企業(yè)品牌理念，以品牌效應(yīng)帶動項目品牌，整合各種媒體進(jìn)行品牌傳播。 （4）關(guān)注住戶體驗萬科真正的把用戶的體驗體現(xiàn)在了對產(chǎn)品的承諾上，創(chuàng)造了一種全新的房

31、地產(chǎn)市場營銷模式，或者說是一種全新的生活方式。現(xiàn)在大家都知道，萬科與摩拜共享單車正在實行一個綠色騎行計劃，參賽人群有公司員工還有自己的業(yè)主。萬科通過騎行建立了一種業(yè)主與雇主和諧健康的關(guān)系，同時也倡導(dǎo)了一種健康向上的生活理念，與消費者追求健康的生活方式不謀而合。同時也樹立了萬科關(guān)注住戶體驗的牌牌形象，萬科通過對消費者的引導(dǎo)，使消費者找到了一種理想的生活模式，萬科也真正成為了生活的創(chuàng)造者。3.2營銷戰(zhàn)略營銷也是成都萬科2017年總體思路的一個亮點。去年，通過資源、品牌整合的嘗試，以及新工具、新模式的探索，萬科總結(jié)出了自己的一套“營銷方法論”。今年萬科通過多平臺營銷、營銷創(chuàng)新和整合，繼續(xù)發(fā)揮其威力，

32、開源節(jié)流，目的仍是提高主業(yè)競爭力。以品牌整合的方式，對同一片區(qū)的項目進(jìn)行資源統(tǒng)籌，減少人力物力的開支；以資源整合的方式，與不同類型的企業(yè)對接，讓營銷形式變得多樣化，吸引更多客戶參與；對沃土平臺的深化使用，讓購房者足不出戶就能了解并購買萬科房，節(jié)約了客戶的時間成本。引入大數(shù)據(jù)思維和技術(shù)，則能夠更加精準(zhǔn)地找到客戶，廣告投放的渠道也更加清晰。整體提高了費效比。3.2.1促銷萬科全面發(fā)展，在促銷策略上大膽創(chuàng)新，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)思維，增加與客戶互動以及社會大眾接觸的機(jī)會，讓人們真正了解萬科，走進(jìn)萬科。通過對目標(biāo)客戶群體的強(qiáng)勢溝通，通過各種方式建立客戶黏性。3.2.2關(guān)系營銷當(dāng)前萬科在處理與政府，人民大眾之間關(guān)

33、系方面已經(jīng)做得很好，通過與政府的親密接觸以謀求為人民服務(wù)的權(quán)利和義務(wù)；通過增加與消費者接觸的機(jī)會，有效運用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)增加對客戶的了解，通過客戶資料的收集、整理、篩選，建立起有針對性的客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。第四章 萬科的戰(zhàn)略實施1 專注住宅產(chǎn)品開發(fā)萬科目前最主要的發(fā)展方向依舊是住宅產(chǎn)品開發(fā)方面，在住宅產(chǎn)品開發(fā)方面，他們采取了如下的戰(zhàn)略方針。第一，注重城市住宅開發(fā)。中等偏上的住宅是最有發(fā)展?jié)摿Φ摹?第二，加強(qiáng)規(guī)劃設(shè)計。萬科創(chuàng)新性的引入了國外的建筑設(shè)計思想，拋開老舊的兵營式房屋排列方式，一方面降低了容積率，另一方面也營造出大量的綠化空間。 第三，持續(xù)創(chuàng)新。萬科的產(chǎn)品一直都處于不斷創(chuàng)新的狀態(tài)，這也是為什么它可以發(fā)展至今而不顯頹勢，為什么它在壯大之后就一直處于中國房產(chǎn)的前列。2 注重優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理萬科優(yōu)秀的物業(yè)管理系統(tǒng)也是它發(fā)展至今