1、構(gòu)筑優(yōu)化的供應(yīng)鏈系統(tǒng),思念食品股份個(gè)性化培訓(xùn),（十二門(mén)系列課程之七，2004年3月）,課程內(nèi)容,1.供應(yīng)鏈管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系 2.供應(yīng)鏈管理的核心問(wèn)題 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 庫(kù)存控制 配送戰(zhàn)略 戰(zhàn)略聯(lián)盟 產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)供應(yīng)鏈管理的影響 全球供應(yīng)鏈 顧客價(jià)值與供應(yīng)鏈,1.供應(yīng)鏈管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系,1.1什么是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理?,（1）供應(yīng)鏈 對(duì)象：物料, 部件，產(chǎn)品和服務(wù)；物流、信息流和資金流 目的：有效地完成訂單，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化(當(dāng)前的, 未來(lái) 的）和顧客價(jià)值最大化 活動(dòng)：管理獲取, 運(yùn)輸和儲(chǔ)存的業(yè)務(wù)過(guò)程,供應(yīng)鏈圖,特點(diǎn) 一體化的系統(tǒng)：對(duì)成本有影響、滿(mǎn)足顧客需求的每一個(gè)方面都屬于其內(nèi)容 目的在

2、于：提高服務(wù)水平，降低總成本 與所有公司運(yùn)作都有關(guān)：戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè) 物流管理的高級(jí)階段：供應(yīng)鏈管理,供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn),1998年，美國(guó)公司在包裝、處理、卸車(chē)分類(lèi)、再裝車(chē)、運(yùn)輸商品方面花費(fèi)了6700億美元（占GDP的10.5%） 以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫(kù)存卷走了300億美元 以麥片粥為例，從工廠(chǎng)到超級(jí)市場(chǎng)，途經(jīng)一連串各有庫(kù)房的批發(fā)商、分銷(xiāo)商、集運(yùn)人，居然要走上104天 最常見(jiàn)的現(xiàn)象：訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大,事實(shí)：,牛鞭效應(yīng)(Bullwhip),沿著供應(yīng)鏈上游移動(dòng)，需求變動(dòng)程度不斷增大的現(xiàn)象，導(dǎo)致 在整個(gè)供應(yīng)鏈中有大量庫(kù)存 上級(jí)的庫(kù)存大于下級(jí)的庫(kù)存,1.3為什么要搞供應(yīng)鏈管理？,提高企業(yè)

3、競(jìng)爭(zhēng)力 成本優(yōu)勢(shì)，向供應(yīng)鏈管理要生產(chǎn)率優(yōu)勢(shì) 價(jià)值優(yōu)勢(shì)，向供應(yīng)鏈管理要顧客價(jià)值優(yōu)勢(shì) 供應(yīng)鏈上的油水比那都大 供應(yīng)鏈成本為總成本的40% 供應(yīng)鏈時(shí)間為總時(shí)間的90% 供應(yīng)鏈?zhǔn)抢麧?rùn)的“新”源泉 供應(yīng)鏈上優(yōu)勢(shì)不容易復(fù)制 形成核心能力的好地方,真實(shí)的供應(yīng)鏈成本(1),顯性成本： 露出水面的冰山一角,運(yùn)輸費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、 配送費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi) ,真實(shí)的供應(yīng)鏈成本(2),資金成本、原料積壓、跌價(jià)損失、設(shè)施投入、設(shè)備折舊、人員培訓(xùn),隱性成本：尚待開(kāi)掘的金礦,供應(yīng)鏈成本的分解,大部分企業(yè)只能 管理供應(yīng)鏈運(yùn)作成本！,我國(guó)的庫(kù)存成本,2000年我國(guó)庫(kù)存為4萬(wàn)億元 占我國(guó)GDP的50% 發(fā)達(dá)國(guó)家一般為10% 如果我國(guó)達(dá)到這個(gè)水

4、平, 每年可減少3.2萬(wàn)億元庫(kù)存 發(fā)展中國(guó)家為25% 如果我國(guó)達(dá)到這個(gè)水平, 每年可減少2萬(wàn)億元庫(kù)存,供應(yīng)鏈對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的影響,供應(yīng)鏈體系對(duì)于企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表的主要項(xiàng)目均有顯著影響，從總供應(yīng)鏈成本最優(yōu)出發(fā)，進(jìn)行整體的規(guī)劃和運(yùn)作對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)將產(chǎn)生巨大的貢獻(xiàn)。,因而，通過(guò)改善供應(yīng)鏈管理來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能提高的機(jī)會(huì)相當(dāng)大。即便是供應(yīng)鏈實(shí)施成本略微減少都會(huì)顯著影響到公司利潤(rùn)能力。據(jù)了解，世界級(jí)的供應(yīng)鏈管理在分銷(xiāo)渠道中的庫(kù)存水平要比同行業(yè)對(duì)手低50%?？梢?jiàn)，其改善的余地是如此之大，而且改善后的結(jié)果對(duì)公司利潤(rùn)的影響也是巨大的。,在您的企業(yè)里，供應(yīng)鏈中可能還有相當(dāng)大的潛力可以挖掘！ 然而它的現(xiàn)

5、狀不正說(shuō)明,1.4 如何向供應(yīng)鏈要競(jìng)爭(zhēng)力,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從何來(lái)？ 價(jià)值優(yōu)勢(shì)：在顧客眼里，形成與競(jìng)爭(zhēng)者不同的顧客價(jià)值 成本優(yōu)勢(shì)：以低成本經(jīng)營(yíng)，獲得比競(jìng)爭(zhēng)者低的價(jià)格優(yōu)勢(shì),低效的供應(yīng)鏈最終反應(yīng)在消費(fèi)者利益的損失,供應(yīng)鏈對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn),舉例：向供應(yīng)鏈管理要生產(chǎn)率,1995年前的中國(guó)某計(jì)算機(jī)公司 多級(jí)分銷(xiāo)的過(guò)程：每個(gè)分公司銷(xiāo)售部每年花費(fèi)近百萬(wàn) 無(wú)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)：靠庫(kù)存來(lái)減少缺貨，多級(jí)庫(kù)存4個(gè)億 年銷(xiāo)售額為6個(gè)億庫(kù)存每年周轉(zhuǎn)1.3次,1995年后的中國(guó)某計(jì)算機(jī)公司 減化分銷(xiāo)過(guò)程：一級(jí)分銷(xiāo) 每周滾動(dòng)預(yù)測(cè)：庫(kù)存降為7千萬(wàn) 年銷(xiāo)售額為6個(gè)億 庫(kù)存每年周轉(zhuǎn)8.5次,為什么創(chuàng)新后的業(yè)務(wù)流程能提高生產(chǎn)率?,降低庫(kù)存的可能地方

6、原來(lái)有四個(gè)地方 現(xiàn)在只有兩個(gè)地方 零售商空間和資金有限, 庫(kù)存不會(huì)大 總公司有銷(xiāo)售信息, 有好的預(yù)測(cè), 庫(kù)存有控制 牛鞭效應(yīng)減少了 銷(xiāo)售需求直達(dá)總公司 需求預(yù)測(cè)的波動(dòng)減少了 信息換庫(kù)存,舉例：向供應(yīng)鏈管理要價(jià)值,向供應(yīng)鏈要反應(yīng)速度 減少訂貨提前期：提前期越小, 對(duì)需求的變化越快 新的流程: 賣(mài)方管理庫(kù)存 客戶(hù)不再下訂單而提供：銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，現(xiàn)庫(kù)存量和營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃 賣(mài)方直接供貨結(jié)算 雙贏 客戶(hù)減少庫(kù)存和庫(kù)存過(guò)時(shí)風(fēng)險(xiǎn), 增加現(xiàn)金流 賣(mài)方減少庫(kù)存, 減少營(yíng)銷(xiāo)不良的產(chǎn)品.,向供應(yīng)鏈管理要價(jià)值,戴爾計(jì)算機(jī) 直銷(xiāo) 顧客下單刷卡付款 組織生產(chǎn) 從倉(cāng)庫(kù)取零件 付款給供應(yīng)商 安排快遞發(fā)貨 “無(wú)庫(kù)存” 零件庫(kù)存是供應(yīng)商的

7、 正的現(xiàn)金流 用顧客的錢(qián)組織生產(chǎn),向供應(yīng)鏈創(chuàng)新要企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力,某時(shí)裝專(zhuān)賣(mài)店 創(chuàng)造和管理一個(gè)品牌 外包設(shè)計(jì)和生產(chǎn) 只擁有 一個(gè)供應(yīng)鏈部(配送+軟件) 通過(guò)POS, 返回每個(gè)銷(xiāo)售信息 配送80%暢銷(xiāo)品+20%新產(chǎn)品 結(jié)果: 極少退貨 一個(gè)顧客服務(wù)部,記錄在案,2.供應(yīng)鏈管理的核心問(wèn)題,2.1供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)造,供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)包括供應(yīng)商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心、零售商以及各機(jī)構(gòu)之間的流動(dòng)的原材料、半成品和產(chǎn)品。,（1）供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的類(lèi)型,集中型系統(tǒng)：集中決策 分散型系統(tǒng)：分散決策,（2）網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造與供應(yīng)鏈成本的關(guān)系,增加倉(cāng)庫(kù)數(shù)量對(duì)成本的影響 好處：服務(wù)水平容易提高：運(yùn)輸時(shí)間縮短 壞處 庫(kù)存成本增加 管理費(fèi)用和準(zhǔn)備

8、成本增多 運(yùn)輸成本增加 本質(zhì)上是在服務(wù)水平與成本之間的平衡,（3）構(gòu)造供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)所需的數(shù)據(jù),顧客服務(wù)需要和目標(biāo) 地理位置：顧客、零售商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心、制造商和供應(yīng)商 產(chǎn)品：類(lèi)型、數(shù)量、特殊運(yùn)輸要求 顧客需求：每個(gè)地區(qū)內(nèi)，對(duì)每種產(chǎn)品的年需求量 運(yùn)輸成本：每種運(yùn)輸方式的運(yùn)輸費(fèi)率 倉(cāng)庫(kù)成本：人工成本、保管成本和固定成本 定單處理成本,2.2庫(kù)存管理 （1）影響庫(kù)存的主要因素 顧客需求 庫(kù)存補(bǔ)充的提前期 倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存的產(chǎn)品種類(lèi)數(shù) 計(jì)劃期的長(zhǎng)短 成本 訂貨成本 保存成本 服務(wù)水平的需要,（2）控制庫(kù)存的主要策略,供應(yīng)鏈經(jīng)理使用的前五名策略 定期庫(kù)存檢查策略 定期檢查庫(kù)存，訂貨批量。及時(shí)處理過(guò)時(shí)產(chǎn)品 嚴(yán)格管

9、理使用速度，提前期和安全庫(kù)存 ABC法 降低安全庫(kù)存水平 減小提前期 定量方法 正確權(quán)衡庫(kù)存保管成本與訂貨成本,減少牛鞭效應(yīng)的手段,管理創(chuàng)新有關(guān)的手段(業(yè)務(wù)流程) 減少供應(yīng)鏈的級(jí)數(shù)：再造供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造 縮短提前期：定單處理的周期，生產(chǎn)運(yùn)輸提前期 減少不確定性 集中需求信息(在定單流上附上需求預(yù)測(cè)信息流) 戰(zhàn)略伙伴 賣(mài)方管理的庫(kù)存 集中需求信息 降低變動(dòng)性：天天低價(jià)的策略,以信息獲取有效的需求預(yù)測(cè),共享盡可能多的信息 零售商 通常有市場(chǎng)和銷(xiāo)售信息 缺乏供應(yīng)商的促銷(xiāo)和新產(chǎn)品的信息和計(jì)劃 供應(yīng)商 通常有促銷(xiāo)和新產(chǎn)品的信息和計(jì)劃 缺乏市場(chǎng)和銷(xiāo)售信息與零售商的促銷(xiāo)計(jì)劃與價(jià)格信息共享盡可能多的信息 一個(gè)系

10、統(tǒng)的產(chǎn)出=下一個(gè)系統(tǒng)的投入,2.3配送戰(zhàn)略：要解決的問(wèn)題及手段,如何選擇配送決策機(jī)構(gòu)？ 集中控制戰(zhàn)略與分散控制戰(zhàn)略 如何做出配送決策的方式？ 直接運(yùn)輸?shù)膽?zhàn)略 倉(cāng)庫(kù)的戰(zhàn)略 直接轉(zhuǎn)運(yùn)的戰(zhàn)略 如何選擇生產(chǎn)和儲(chǔ)倉(cāng)？ 中心機(jī)構(gòu)與地方機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略 如何選擇驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈的方式？ 推動(dòng)型系統(tǒng)與拉動(dòng)型系統(tǒng),（1）配送決策機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略,集中型配送決策 一個(gè)中心機(jī)構(gòu)為整個(gè)供應(yīng)鏈作出配送決策 將整個(gè)供應(yīng)鏈整體最優(yōu)進(jìn)行到底 分散型配送決策 多個(gè)機(jī)構(gòu)作出配送決策 每個(gè)機(jī)構(gòu)尋找其最有效的戰(zhàn)略 局部最優(yōu),（2）做出配送決策的方式,直接運(yùn)輸?shù)呐渌蛻?zhàn)略 產(chǎn)品從供應(yīng)商直接運(yùn)往最終顧客，不經(jīng)配送中心 通過(guò)倉(cāng)儲(chǔ)的配送戰(zhàn)略 倉(cāng)庫(kù)保持庫(kù)存 根據(jù)顧

11、客所需從倉(cāng)庫(kù)向顧客配送 直接轉(zhuǎn)運(yùn)的配送戰(zhàn)略 倉(cāng)庫(kù)為配送協(xié)調(diào)點(diǎn)，不是儲(chǔ)存點(diǎn) 產(chǎn)品到達(dá)倉(cāng)庫(kù)，然后轉(zhuǎn)運(yùn)往顧客 庫(kù)存期不長(zhǎng)于12小時(shí),（3）中心設(shè)施與地方設(shè)施,中心設(shè)施 一個(gè)中心倉(cāng)庫(kù)或制造地點(diǎn) 地方設(shè)施 多個(gè)地方倉(cāng)庫(kù)或制造地點(diǎn),（4）驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈的方式,推動(dòng)型供應(yīng)鏈 根據(jù)長(zhǎng)期預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)決策 利用定單來(lái)預(yù)測(cè)需求 拉動(dòng)型供應(yīng)鏈 生產(chǎn)由需求驅(qū)動(dòng)的 顧客需求而不是 預(yù)測(cè)決定生產(chǎn),供應(yīng)商,制造商,分銷(xiāo)商,零售商,顧 客,“推式”的供應(yīng)鏈管理模式：,分銷(xiāo)商,零售商,顧 客,“拉式”的供應(yīng)鏈管理模式：,2.4戰(zhàn)略聯(lián)盟,戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念 戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種型式 第三方供應(yīng)鏈 零售商-供應(yīng)商伙伴關(guān)系 經(jīng)銷(xiāo)一體化,現(xiàn)狀：供應(yīng)鏈

12、上各個(gè)主體獨(dú)立運(yùn)作，彼此缺乏透明度,增加透明性,提高效率,未來(lái)：供應(yīng)鏈整體的合作,顧客,客戶(hù),供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)必須打破企業(yè)邊界，實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)作,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種形式,第三方供應(yīng)鏈 (3PL) Third Party Logistics 零售商供應(yīng)商伙伴 (RSP) Retailer-Supplier Partnership 經(jīng)銷(xiāo)商一體化 (DI) Distribution Integration,（1）第三方供應(yīng)鏈的概念,利用一家外部的公司來(lái)提供企業(yè)全部或部分供應(yīng)鏈需要 物料、庫(kù)存管理 配送職能 特征 建立在合同基礎(chǔ)上 長(zhǎng)期的協(xié)議 大公司使用的比較多 大多數(shù)由運(yùn)輸公司發(fā)展而來(lái),第三方供

13、應(yīng)鏈的優(yōu)劣勢(shì),優(yōu)勢(shì) 使公司集中資源于核心能力 提供企業(yè)所需的靈活性 技術(shù)的靈活性 地理的靈活性 服務(wù)的靈活性 資源規(guī)模的靈活性 劣勢(shì) 外購(gòu)特定職能失去了內(nèi)在的控制 供應(yīng)鏈公司直接與你的客戶(hù)接觸更多了 有核心能力被蠶食的危險(xiǎn),（2）零售商供應(yīng)商伙伴關(guān)系(RSP)的概念,零售商與供應(yīng)商建立的互利合作關(guān)系，使供應(yīng)鏈的成本降低，共同獲益 特點(diǎn) 類(lèi)型繁多 信息共享戰(zhàn)略 快速反應(yīng)戰(zhàn)略關(guān)系 連續(xù)補(bǔ)充戰(zhàn)略（快速補(bǔ)充戰(zhàn)略） 賣(mài)方管理的庫(kù)存 供方完全管理庫(kù)存，直到銷(xiāo)售完為止,傳統(tǒng)上，供應(yīng)商和零售商之間是一種以“價(jià)格談判”為核心的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,供應(yīng)商（制造商）,零售商,通過(guò)擴(kuò)大 生產(chǎn)規(guī)模 降低成本,通過(guò)快速 革新和 變

14、化營(yíng)造 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),生產(chǎn),營(yíng)銷(xiāo),銷(xiāo)售,通過(guò)擴(kuò)大采購(gòu)批量增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力,通過(guò)維持安全水平以降低庫(kù)存,以具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格維持店內(nèi)的商品品種組合,采購(gòu),營(yíng)銷(xiāo),門(mén)店,價(jià)格的領(lǐng)先者,供應(yīng)鏈,價(jià)格和 促銷(xiāo) 導(dǎo)向以 增加 需求,“推”的戰(zhàn)略而不是“拉”的戰(zhàn)略；“孤立的”，不注重“流程”,缺乏一致的消費(fèi)者導(dǎo)向戰(zhàn)略,價(jià)格,信息共享戰(zhàn)略,簡(jiǎn)單的RSP 供應(yīng)商從零售商處獲取銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，幫助供應(yīng)商更有效地作計(jì)劃,快速反應(yīng)戰(zhàn)略關(guān)系,供應(yīng)商 近可能的從零售商處獲取實(shí)時(shí)銷(xiāo)售數(shù)據(jù) 利用這些信息，制定補(bǔ)充庫(kù)存，計(jì)劃生產(chǎn)，安排配送日程 零售商 根據(jù)供應(yīng)商的配送日程，制定定單 利益 零售商 降低庫(kù)存 供應(yīng)商 提前期縮短 降低庫(kù)存

15、反應(yīng)速度增大,連續(xù)補(bǔ)充戰(zhàn)略,零售商 擁有庫(kù)存，但交給供應(yīng)商自動(dòng)補(bǔ)充貨物 將銷(xiāo)售信息交給供應(yīng)商 制定所需服務(wù)水平和庫(kù)存水平 供應(yīng)商 根據(jù)實(shí)際銷(xiāo)售數(shù)據(jù)制定生產(chǎn)計(jì)劃 根據(jù)所需庫(kù)存水平，自動(dòng)配送 不用顧客下訂單,連續(xù)補(bǔ)充戰(zhàn)略(續(xù)),利益 零售商 低庫(kù)存 無(wú)管理成本 供應(yīng)商 有效的生產(chǎn) 低庫(kù)存 競(jìng)爭(zhēng)者難進(jìn)入,賣(mài)方管理的庫(kù)存,寄售戰(zhàn)略 買(mǎi)方不在擁有庫(kù)存，只制定服務(wù)水平 賣(mài)方完全控制庫(kù)存，直到銷(xiāo)售完為止 利益 買(mǎi)方 無(wú)庫(kù)存 賣(mài)方 無(wú)牛鞭效應(yīng)（低庫(kù)存） 長(zhǎng)期而穩(wěn)定的定單,零售商供應(yīng)商伙伴關(guān)系的要求,管理層的戰(zhàn)略參入 決定 數(shù)據(jù)保密程度 成本分配 組織結(jié)構(gòu)的變化 信任度 供應(yīng)商能使零售商的庫(kù)存降低下來(lái) 零售商保

16、證庫(kù)存下降后，供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能從中獲利 信息技術(shù)的支持 電子商務(wù)的手段 信息系統(tǒng) 數(shù)據(jù)采集技術(shù),RSP的優(yōu)點(diǎn),RSP的缺點(diǎn),技術(shù)投資高 信用程度要求高 供方責(zé)任增多，管理難度大 資金壓力增大 30天的付款期變成了天以?xún)?nèi),（3）經(jīng)銷(xiāo)商一體化的概念,供應(yīng)商與其經(jīng)銷(xiāo)商組成一個(gè)體化的整體 供應(yīng)商提供必需的支持和領(lǐng)導(dǎo) 經(jīng)銷(xiāo)商相互合作 優(yōu)點(diǎn) 整體能力強(qiáng)，服務(wù)網(wǎng)大 共享的庫(kù)存Pool 經(jīng)銷(xiāo)商可以互通有無(wú) 降低整體庫(kù)存 適合高價(jià)值庫(kù)存,經(jīng)銷(xiāo)商一體化的問(wèn)題,利益回報(bào)的確定 內(nèi)部交易機(jī)制 經(jīng)銷(xiāo)商之間有相互競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系,2.5產(chǎn)品與供應(yīng)鏈設(shè)計(jì),為什么要談供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)？ 產(chǎn)品和供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)能影響運(yùn)輸成本與庫(kù)存費(fèi)用 常用

17、手段 包裝和運(yùn)輸?shù)慕?jīng)濟(jì)性 并行和平行工藝 延遲產(chǎn)品差異化 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)的供應(yīng)商參與 大規(guī)模定制化的產(chǎn)品,（1）包裝和運(yùn)輸?shù)慕?jīng)濟(jì)性,對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，使其可以有效包裝和儲(chǔ)存 包裝越緊湊，運(yùn)非越便宜 IKEA家具 零售商喜歡體積小，易包裝的產(chǎn)品 Wal-Mart的堆放 大批量到倉(cāng)庫(kù)，配送前最后包裝 可獲運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)規(guī)模 AT&T的電話(huà)產(chǎn)品,（2）延遲產(chǎn)品的差異化,把制造何種產(chǎn)品和產(chǎn)品差異化的決策延遲在產(chǎn)品開(kāi)始生產(chǎn)以后 為什么延遲能有幫助？ 產(chǎn)品多樣性大部分只是微小的變化 延遲是可能的 需求預(yù)測(cè)隨風(fēng)險(xiǎn)共享而變得精確了 延遲減少庫(kù)存水平 通用產(chǎn)品可用風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)來(lái)預(yù)測(cè) 具體衍生產(chǎn)品可到最后生成以滿(mǎn)足需求,可能的延遲

18、,重新排序 毛衣的印染推遲到最后一道工序 軟驅(qū)生產(chǎn)時(shí)的通用印刷電路板應(yīng)用 通用化和模塊化 產(chǎn)品模塊化使得延遲成為可能 產(chǎn)品的差異化只是添加附加模塊 標(biāo)準(zhǔn)化 SONY的電源選擇,延遲差異化戰(zhàn)略,將拉動(dòng)供應(yīng)鏈與推動(dòng)供應(yīng)鏈相結(jié)合的供應(yīng)鏈系統(tǒng) 推動(dòng)部分 無(wú)差異化的產(chǎn)品按長(zhǎng)期預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)和配送 拉動(dòng)部分 差異化的產(chǎn)品則根據(jù)市場(chǎng)需求作出反應(yīng),（3）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)的供應(yīng)商參與,外包非核心的業(yè)務(wù)流程 供應(yīng)商的參入程度的影響 利用供應(yīng)商的能力，改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝流程 參與程度 零 供應(yīng)商沒(méi)有參與 白箱 非正式合作，向供應(yīng)商咨詢(xún)有關(guān)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和說(shuō)明書(shū) 灰箱 正式參與，與供應(yīng)商的工程師一起開(kāi)發(fā)產(chǎn)品 黑箱 對(duì)供應(yīng)商提交產(chǎn)品

19、要求，供應(yīng)商獨(dú)立設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā),（4）大規(guī)模定制化的產(chǎn)品,傳統(tǒng)的方式 大量生產(chǎn) 少量產(chǎn)品，低成本，大量生產(chǎn) 單件生產(chǎn) 靈活，特制 大規(guī)模定制化 低成本，快速，高效向顧客運(yùn)送各種定制的產(chǎn)品和服務(wù) 關(guān)鍵 自治，技能高的員工 模塊化的柔性業(yè)務(wù)流程,大量定制化的例子,松下自行車(chē) 創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程前 銷(xiāo)售不好 庫(kù)存積壓多（20%的產(chǎn)品是去年的） 創(chuàng)新后 在零售商處安裝特殊設(shè)備，讓顧客定身制定產(chǎn)品 將生產(chǎn)流程模塊化，組成一個(gè)柔性生產(chǎn)線(xiàn) 3分鐘內(nèi)定單裝變?yōu)榫唧w的設(shè)計(jì) 2周內(nèi)產(chǎn)品制成，交付于顧客 基本上無(wú)成品庫(kù)存,2.6全球供應(yīng)鏈管理,全球化對(duì)供應(yīng)鏈的影響 全球化的供應(yīng)鏈管理的特殊挑戰(zhàn) 全球性供應(yīng)鏈的類(lèi)型 三種實(shí)施策略

20、,（1）全球化對(duì)供應(yīng)鏈的影響,經(jīng)濟(jì)規(guī)模的巨大性 顧客需求多樣而本地化 操作環(huán)境的復(fù)雜性 復(fù)雜程度與地理區(qū)域成指數(shù)關(guān)系 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 法律環(huán)境 文化環(huán)境,（2）全球化的供應(yīng)鏈管理的特殊挑戰(zhàn),延長(zhǎng)供應(yīng)提前期 庫(kù)存是必要的，但不是借口 集中配送中心和保持大的庫(kù)存 延長(zhǎng)了的和不可靠的運(yùn)輸時(shí)間 空運(yùn)成為了一個(gè)可能的方式 多種合并和卸貨選擇 增大經(jīng)濟(jì)規(guī)模 多種運(yùn)輸方式和成本選擇 運(yùn)輸管理成為重要手段,（3）全球性供應(yīng)鏈的類(lèi)型,國(guó)際配送系統(tǒng) 國(guó)內(nèi)生產(chǎn)為主，市場(chǎng)在外國(guó) 國(guó)際供應(yīng)商 海外供應(yīng)商提供原料，零部件，最終產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)裝配 離岸加工 產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程在國(guó)外完成，成品運(yùn)回國(guó)內(nèi)，配送與銷(xiāo)售在國(guó)內(nèi)進(jìn)行 全球性供應(yīng)鏈 產(chǎn)

21、品的設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，配送和銷(xiāo)售的整個(gè)過(guò)程在不同國(guó)別完成,全球性供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì),規(guī)模優(yōu)勢(shì) 生產(chǎn) 管理 配送 營(yíng)銷(xiāo) 供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì) 提供解決國(guó)際市場(chǎng)不確定性問(wèn)題的新選擇 有效抵消全球化引進(jìn)的一些風(fēng)險(xiǎn),全球供應(yīng)鏈管理的風(fēng)險(xiǎn)控制,冒險(xiǎn)戰(zhàn)略 整個(gè)戰(zhàn)略建立在一個(gè)假設(shè)上 假設(shè)的適合性直接影響戰(zhàn)略的成功與否 假設(shè)可以開(kāi)始不錯(cuò)，情況變化后需要修正 抵消戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈上任意一部分的損失都能被鏈上另一部分的盈余彌補(bǔ)會(huì)來(lái) 風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān) 柔性戰(zhàn)略 能夠及時(shí)作出反應(yīng)，充分利用不同條件下的有利應(yīng)素的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略,全球化供應(yīng)鏈的新要求,產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)有利于修改，以適應(yīng)不同的市場(chǎng) 采購(gòu) 風(fēng)險(xiǎn)共享 生產(chǎn) 規(guī)模大并利于集中管理 需求管理 及時(shí)

22、敏感 定單履行 及時(shí)方便,全球化與本地化,全球供應(yīng)鏈管理的效率只有通過(guò)更大的集中化來(lái)獲取 供應(yīng)鏈管理流程的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和總體控制必須集中化（系統(tǒng)成本最小化） 客戶(hù)服務(wù)的控制與管理必須本地化 反應(yīng)敏捷 外包非核心業(yè)務(wù)，全球性協(xié)調(diào)更加重要 信息系統(tǒng)是滿(mǎn)足本地服務(wù)需求和同時(shí)尋求全球成本最低的先決條件,（4）三種實(shí)施策略,聚焦工廠(chǎng) 用幾個(gè)集中的制造點(diǎn)來(lái)滿(mǎn)足全球市場(chǎng) 求規(guī)模 限制在同一個(gè)地點(diǎn)制造的產(chǎn)品系列和組合的數(shù)目 分散風(fēng)險(xiǎn) 庫(kù)存集中 用一個(gè)集中倉(cāng)庫(kù)為全球配送 總庫(kù)存與倉(cāng)庫(kù)數(shù)的平方根成正比 產(chǎn)品完成延遲 將一些工序延遲到最后配送的時(shí)侯 風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān) 支持多樣性和本地化 反應(yīng)敏捷,2.7顧客價(jià)值與供應(yīng)鏈管理,為顧客創(chuàng)造卓越的價(jià)值是企業(yè)的根本點(diǎn) 應(yīng)用供應(yīng)鏈管理保障和創(chuàng)造顧客價(jià)值 顧客價(jià)值的確定,采購(gòu),倉(cāng)儲(chǔ),庫(kù)存管理,運(yùn)輸,顧客服務(wù)管理,控制,高效的供應(yīng)鏈和信息流,以消費(fèi)者 需求為導(dǎo)向,關(guān)鍵流程,(1)供應(yīng)鏈將朝著“以消費(fèi)者為導(dǎo)向”的一