全面預(yù)算管理與成本控制技巧            -從戰(zhàn)略思維到執(zhí)行,龔巧莉,許多成功和失敗的案例,聯(lián)想、海爾、中集、許繼等等他們?yōu)槭裁闯晒Γ坑心男┙?jīng)驗(yàn)？秦池、巨人、三九他們?yōu)槭裁词?？有哪些教?xùn)？,他們?yōu)槭裁闯晒?？為什么失?。?從財(cái)務(wù)角度看制度重于技術(shù)！國(guó)無(wú)法不寧，路無(wú)規(guī)不暢，司無(wú)制不康（一位財(cái)務(wù)總監(jiān)的話(huà)） 。制度第一，經(jīng)理人第二。（吳敬璉）依法治國(guó)、依德治國(guó)。企業(yè)依制度管理、依文化管理。,授課目標(biāo),預(yù)算管理的概念和思路實(shí)施預(yù)算管理需要考慮的關(guān)鍵因素掌握預(yù)算管理編制、執(zhí)行與控制技巧理解預(yù)算管理與控制是企業(yè)管理的“龍骨”掌握預(yù)算對(duì)責(zé)任單位和個(gè)人進(jìn)行考核的方法掌握成本管理控制的技巧與方法,協(xié)助您們了解預(yù)算管理與成本控制的框架。包括：,利潤(rùn)（Profit),能力（competences)設(shè)計(jì)機(jī)器；整合不同功能建立運(yùn)籌體系，行銷(xiāo)新觀(guān)念制造,稟賦（Endowments)規(guī)模；專(zhuān)利權(quán)；著作權(quán)；地點(diǎn)；專(zhuān)業(yè)科學(xué)家商舉；贊助者；執(zhí)照,知識(shí)(Knowledge),創(chuàng)新的本質(zhì)漸進(jìn)式；基本結(jié)構(gòu)式；復(fù)雜式；內(nèi)隱性；生命周期階段,環(huán)境（Business Environment)內(nèi)部：策略；結(jié)構(gòu)；系統(tǒng)人員；機(jī)會(huì)。,預(yù)算管理：,從SWOT 到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析,資源能力管理隊(duì)伍,行業(yè)和外部環(huán)境,一、經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下，預(yù)算與成本控制的必要性,以公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為基礎(chǔ)的預(yù)算，已經(jīng)成為企業(yè)不可或缺的管理手段，在公司的經(jīng)營(yíng)管理中起著目標(biāo)激勵(lì)、過(guò)程控制及有效獎(jiǎng)懲的重要作用。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大環(huán)境下，企業(yè)又怎樣通過(guò)全面預(yù)算更好地應(yīng)對(duì)危機(jī)？             在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，我們必須實(shí)施戰(zhàn)略性的預(yù)算管理控制策略，預(yù)算管理控制的關(guān)鍵不是簡(jiǎn)單的降低成本，削減費(fèi)用，而是通過(guò)強(qiáng)制的預(yù)算管理在開(kāi)源的同時(shí)，控制費(fèi)用總額，通過(guò)精細(xì)化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，順利走出經(jīng)濟(jì)嚴(yán)冬。,什么是有效的控制？,衡量企業(yè)好壞的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 1 任何組織都有自己的目標(biāo)，組織的活動(dòng)都是圍繞這個(gè)目標(biāo)展開(kāi)的。2 對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)是從事企業(yè)管理活動(dòng)最基礎(chǔ)的出發(fā)點(diǎn)。沒(méi)有對(duì)企業(yè)這種組織的準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)，所有的管理活動(dòng)都失去了根基。3 預(yù)算管理最基礎(chǔ)的出發(fā)點(diǎn)也是基于對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)。 4 有效的控制是要達(dá)到？,預(yù)測(cè),規(guī)劃,預(yù)算,實(shí)際,控制,多層次計(jì)劃預(yù)算,對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算控制,全面計(jì)劃預(yù)算體系,企業(yè)全面的預(yù)算體系,分析預(yù)算和執(zhí)行,預(yù)算的作用,整合四流，創(chuàng)造一流 1、明確今后的奮斗目標(biāo)：目標(biāo)具體化，了解任務(wù)。2、調(diào)控各部門(mén)日常工作；3、控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。4、評(píng)估經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，實(shí)際與預(yù)算對(duì)比，考核業(yè)績(jī)。案例分析：組織流程的整合,預(yù)算控制對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn),企業(yè)管理的基礎(chǔ)：投入產(chǎn)出矛盾控制：利潤(rùn)來(lái)源的另一半從利潤(rùn)表認(rèn)識(shí)預(yù)算控制的意義,全面的計(jì)劃預(yù)算體系,業(yè)務(wù)計(jì)劃,財(cái)務(wù)預(yù)算,銷(xiāo)售計(jì)劃    庫(kù)存計(jì)劃    生產(chǎn)計(jì)劃    采購(gòu)計(jì)劃設(shè)備投資計(jì)劃    設(shè)備維修計(jì)劃    專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃人力資源計(jì)劃,成本計(jì)劃    費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算    資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算    損益預(yù)算,各計(jì)劃預(yù)算之間存在者因果關(guān)系和聯(lián)動(dòng)關(guān)系，完整的模擬和反映出企業(yè)未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)狀況。,全面預(yù)算管理與成本控制是全過(guò)程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理：        全過(guò)程          全方位          全員,預(yù)算與成本管理的范圍,二、預(yù)算編制基本技術(shù)與方法,1、 經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)對(duì)預(yù)算的影響中國(guó)經(jīng)濟(jì)周期：通貨緊縮政府主導(dǎo)型投資成本推進(jìn)型通貨膨脹產(chǎn)能過(guò)剩、需求不足、通貨緊縮，如此循環(huán)。     預(yù)算： 總目標(biāo)和階段性目標(biāo)：總目標(biāo)應(yīng)與公司戰(zhàn)略相一致，階段性目標(biāo)應(yīng)結(jié)合公司發(fā)展的不同階段和自身的管理水平等因素制定可實(shí)施、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，切忌一蹴而就心態(tài)。預(yù)算目標(biāo)重點(diǎn)：            收入還是控制成本？,例：中石油    2008年7月 成本控制：嚴(yán)控非生產(chǎn)性支出、有效壓減招待費(fèi)、辦公費(fèi)等費(fèi)用；成本措施：裁員8萬(wàn)（5%的員工總量）     鞍鋼    2008年 成本措施：普遍降薪，額度在20%左右，部分生產(chǎn)線(xiàn)準(zhǔn)備停產(chǎn)， 資源規(guī)劃：鞍山寶得鋼鐵一半生產(chǎn)線(xiàn)停產(chǎn)   太鋼    2008年 成本措施：考核崗位，不合格者降薪      資源規(guī)劃：邊緣業(yè)務(wù)分離改制,確定目標(biāo)的原則,1 不能太高2 不能太低3 目標(biāo)分階段 ：研究企業(yè)所處狀況 4 對(duì)應(yīng)于獎(jiǎng)懲5 目標(biāo)的靈活性：按高中低檔上報(bào)6 目標(biāo)的公平性7.達(dá)到的目的：,實(shí)施：現(xiàn)實(shí)中我們更多的關(guān)注于制定預(yù)算，忽視了他能否實(shí)行1 公司目標(biāo)到部門(mén)目標(biāo) 針對(duì)不同的對(duì)象采用分權(quán)式或集權(quán)式的方法分解目標(biāo)。分權(quán)式：下級(jí)根據(jù)部門(mén)目標(biāo)結(jié)合崗位特點(diǎn)確定崗位目標(biāo)。集權(quán)式：由上級(jí)直接確定。2 上級(jí)如何做？3 下級(jí)如何做？可能產(chǎn)生問(wèn)題的地方？,（1）企業(yè)預(yù)算目標(biāo)確定,公司目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃,長(zhǎng)期,3-5年,每年,每季,每天,目標(biāo)管理,2、從需求分析開(kāi)始的預(yù)算編制,銷(xiāo)售預(yù)測(cè),根據(jù)市場(chǎng)占有率預(yù)測(cè)銷(xiāo)售額根據(jù)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率預(yù)測(cè)銷(xiāo)售額根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的要求預(yù)測(cè)銷(xiāo)售額例：某公司上年實(shí)際銷(xiāo)售額為萬(wàn)元，本年預(yù)計(jì)增長(zhǎng)的可能性為，增長(zhǎng)的可能性為，不增長(zhǎng)的可能性為，下降的可能性為。加權(quán)平均增長(zhǎng)率1% 40% +5% 30%+20 0                              10% 10%                          +6.5%  本年預(yù)測(cè)銷(xiāo)售額5000 （16.5）5325萬(wàn)元,（2）企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè),目標(biāo)利潤(rùn)本期預(yù)測(cè)銷(xiāo)售額 （1變動(dòng)成本率）固定成本,例：某公司上年實(shí)際變動(dòng)成本率為，本年預(yù)計(jì)降低到；上年實(shí)際固定成本為萬(wàn)元，本年預(yù)計(jì)增加到萬(wàn)元。最理想狀態(tài)的利潤(rùn)5500 (158）1600710萬(wàn)元平均狀態(tài)下的利潤(rùn)5325 (158）1600636萬(wàn)元最差狀態(tài)下的利潤(rùn)4500 (158）1600290萬(wàn)元,利潤(rùn)預(yù)測(cè),確定預(yù)測(cè)期資產(chǎn)增加額假定該企業(yè)上年末變動(dòng)性資產(chǎn)為5000萬(wàn)元，占銷(xiāo)售的60，非變動(dòng)性資產(chǎn)為5000萬(wàn)元。本年資產(chǎn)增加額（53255000）60195萬(wàn)元確定預(yù)測(cè)期負(fù)債增加額假定該企業(yè)上年末變動(dòng)性負(fù)債為2000萬(wàn)元，占銷(xiāo)售的20，非變動(dòng)性負(fù)債為2000萬(wàn)元。本年負(fù)債增加額（53255000）2065萬(wàn)元確定預(yù)測(cè)期留存收益增加額假定該企業(yè)預(yù)測(cè)期銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率為5，股利支付率為60。本年留存收益增加額53255 （160）106萬(wàn)元確定融資需求          1956510624萬(wàn)元,資金預(yù)測(cè),3、預(yù)算的編制方式,市場(chǎng)進(jìn)入期,資本預(yù)算為重點(diǎn),市場(chǎng)成長(zhǎng)期,銷(xiāo)售預(yù)算為重點(diǎn),市場(chǎng)成熟期,成本預(yù)算為重點(diǎn),市場(chǎng)衰退期,現(xiàn)金流量為重點(diǎn),資金管理的整體方案,資金預(yù)測(cè),支持資金管理的幾種組織模式,結(jié)算中心模式:,內(nèi)部銀行:,財(cái)務(wù)公司模式:,預(yù)計(jì)損益表,預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表,預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表,4.預(yù)算編制模式自下而上式（參與型預(yù)算）自上而下式（強(qiáng)制型預(yù)算）協(xié)商型預(yù)算將預(yù)算作為目標(biāo),5.預(yù)算的編制方法,可以根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用相應(yīng)方法進(jìn)行編制。主要方法有：固定預(yù)算彈性預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算零基預(yù)算,固定預(yù)算,是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù) 算項(xiàng)目。,彈性預(yù)算,是在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類(lèi)的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí) 行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)、利潤(rùn)等預(yù)算項(xiàng)目。根據(jù)可預(yù)見(jiàn)的不同業(yè)務(wù)活動(dòng)水平， 分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算。,滾動(dòng)預(yù)算,性質(zhì)又稱(chēng) “連續(xù)預(yù)算”(Continuous Budget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預(yù)算。基本特點(diǎn)凡預(yù)算執(zhí)行過(guò)一個(gè)月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營(yíng)成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對(duì)剩余十一個(gè)月加以修訂，并自動(dòng)后續(xù)一個(gè)月，重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個(gè)月的預(yù)算期。,滾動(dòng)預(yù)算,時(shí)間,期間1,期間2,期間3,期間n,期間n+1,預(yù)測(cè)模型,滾動(dòng)預(yù)算。近細(xì)遠(yuǎn)粗，逐期細(xì)化，滾動(dòng)修訂。,案例             漢斯公司是美國(guó)和加拿大最大的中等價(jià)格辦公設(shè)備的制造商，該公司認(rèn)為預(yù)算是實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和持續(xù)快速發(fā)展兩個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要控制手段。在公司把戰(zhàn)略與預(yù)算相結(jié)合的過(guò)程中，公司發(fā)現(xiàn)預(yù)算必須滾動(dòng)修訂，而不是每年修訂一次。                     漢斯公司決定每個(gè)季度都滾動(dòng)修訂年度預(yù)算，具體是修訂下三個(gè)季度的預(yù)算(先前已編制的預(yù)算)和編制第四個(gè)季度的預(yù)算，五個(gè)步驟的工作為：1.根據(jù)市場(chǎng)變動(dòng)修訂銷(xiāo)售預(yù)算；2.把銷(xiāo)售預(yù)算變成工廠(chǎng)生產(chǎn)和運(yùn)輸計(jì)劃；3.編制生產(chǎn)、分配、銷(xiāo)售和一般管理部門(mén)的成本費(fèi)用預(yù)算；4.合并各部門(mén)和工廠(chǎng)的預(yù)算，并把預(yù)算結(jié)果與戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比；5.編制整個(gè)母公司的預(yù)算計(jì)劃。         漢斯公司的管理人員和員工認(rèn)為，按季編制計(jì)劃，可以對(duì)他們的工作成績(jī)進(jìn)行客觀(guān)評(píng)價(jià)，制定的目標(biāo)能夠切合實(shí)際。              資料來(lái)源：Drtina,  Hoeger, and Schaub, “Management Accounting, January”  1996.9.20,-7-,零基預(yù)算,零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個(gè)機(jī)構(gòu)時(shí)一樣，一切以“零”為起點(diǎn)，對(duì)每項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析、權(quán)衡，并進(jìn)行評(píng)定分級(jí)，據(jù)以判定其開(kāi)支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀(guān)需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，在預(yù)算中對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費(fèi)用開(kāi)支。,預(yù)算分析,單一期間的預(yù)算查詢(xún)分析   多期間預(yù)算查詢(xún)分析   預(yù)算數(shù)與實(shí)時(shí)的實(shí)際數(shù)比較分析   預(yù)算結(jié)構(gòu)分析   預(yù)算差異分析,時(shí)間(年/季/日/時(shí)),對(duì)象(部門(mén)/員工/項(xiàng)目),元素(實(shí)物/時(shí)間/貨幣),6 預(yù)算編制的管理,預(yù)算準(zhǔn)備,企業(yè)預(yù)算指標(biāo)分解,預(yù)算松弛問(wèn)題的解決,1.慎重確定下級(jí)參與預(yù)算編制的程度和方式  預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。2.上級(jí)參與、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法  信息不對(duì)稱(chēng)為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。3.完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，緩解執(zhí)行者壓力4.真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用   其基本做法是：各報(bào)基數(shù)，加權(quán)平均，少報(bào)罰Y（懲罰系數(shù)），多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)X（獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)），不足補(bǔ)X。 超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 少報(bào)懲罰系數(shù) 0.5超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 上下級(jí)基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50%,三、全面預(yù)算執(zhí)行與控制,組織架構(gòu)的選擇  責(zé)任中心的劃分 預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的健全建立完善的資金結(jié)算體系和核算體系,確定預(yù)算單位,(1)  劃分預(yù)算類(lèi)型-盈利性單位：如制造車(chē)間、運(yùn)輸車(chē)隊(duì)；-資金占用單位：如采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、銷(xiāo)售；-專(zhuān)項(xiàng)經(jīng)費(fèi)單位：如研發(fā)、技改、中試；-費(fèi)用單位：如行政職能部門(mén)；-差額預(yù)算單位：如內(nèi)部福利機(jī)構(gòu)。(2) 劃分計(jì)價(jià)類(lèi)型-成本類(lèi)價(jià)格，如原輔材料、燃動(dòng)、工器具、備品備件、低值易耗品；-內(nèi)部轉(zhuǎn)移類(lèi)價(jià)格，如半成品、產(chǎn)成品；-計(jì)劃類(lèi)價(jià)格，如維修、運(yùn)輸、后勤服務(wù)。,-4-,投資中心,利潤(rùn)中心,利潤(rùn)中心,成本中心,成本中心,成本中心,成本中心,劃分責(zé)任中心,預(yù)算控制流程及權(quán)利分配,公司,權(quán)利分配,職能部門(mén),財(cái)務(wù)/CFO,CFO/CEO,財(cái)務(wù)/CFO,HR,預(yù)算目標(biāo),預(yù)算編制,預(yù)算控制,預(yù)算調(diào)整,預(yù)算分析,預(yù)算考核,預(yù)算執(zhí)行,部門(mén)/財(cái)務(wù),預(yù)算流程,1）預(yù)算調(diào)整原則下達(dá)的預(yù)算，一般不予調(diào)整。預(yù)算調(diào)整的基本條件：市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)等 發(fā)生重大變化：致使財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的,預(yù)算調(diào)整控制,2）預(yù)算內(nèi)調(diào)整內(nèi)部授權(quán)機(jī)制對(duì)于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行鼓勵(lì)預(yù)算執(zhí)行單位及時(shí)采取有效的經(jīng)營(yíng)管理對(duì)策，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,3）預(yù)算外調(diào)整之程序由預(yù)算執(zhí)行單位逐級(jí)向企業(yè)預(yù)算委員會(huì)提出書(shū)面報(bào)告闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情 況、客觀(guān)因素變化情況及其對(duì)預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出預(yù)算的調(diào)整幅度。,寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加,預(yù)算調(diào)整是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并，或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過(guò)程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。預(yù)算追加是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對(duì)已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過(guò)程。,預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng),預(yù)算分析與評(píng)估體系目前存在的問(wèn)題：公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒(méi)有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。解決方案通過(guò)預(yù)算分析對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營(yíng)分析，從經(jīng)營(yíng)的角度尋找產(chǎn)生差異的根源,預(yù)算控制的考評(píng)與激勵(lì),考評(píng)原則：目標(biāo)原則、激勵(lì)原則、時(shí)效原則、例外原則、分級(jí)考評(píng)原則。激勵(lì)原則：經(jīng)營(yíng)者獎(jiǎng)、效益獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)。,全面預(yù)算管理的保障                         _預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立,全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括全面預(yù)算管理委員會(huì)、計(jì)劃財(cái)務(wù)部及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。結(jié)構(gòu)圖：             董事長(zhǎng)（總經(jīng)理）                                  預(yù)算管理委員會(huì)                                     集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)                              財(cái)務(wù)科（分、子公司）預(yù)算員,案例豐田-通用合資企業(yè)的工人如何制定標(biāo)準(zhǔn)    加利福尼亞Fremont，豐田-通用汽車(chē)公司的合資企業(yè) New United Motor Manufacture 公司(NUMMI) 讓雇員自己制定他們的工作標(biāo)準(zhǔn)。NUMMI原先是通用汽車(chē)公司的一個(gè)工廠(chǎng)，該工廠(chǎng)因產(chǎn)品質(zhì)量差、生產(chǎn)效率低、員工士氣低落而聲名狼藉。   在老的Fremont通用汽車(chē)工廠(chǎng)，專(zhuān)業(yè)工程師沒(méi)有生產(chǎn)汽車(chē)的工作經(jīng)驗(yàn)，即使有的話(huà)，也很少，他們把自己關(guān)在屋子里研究怎樣制定標(biāo)準(zhǔn)，忽視工人的意見(jiàn)，反過(guò)來(lái)，工人也不重視標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在，在NUMMI，工人們自己拿著計(jì)量表來(lái)制定標(biāo)準(zhǔn)，班組成員互相計(jì)時(shí)，研究效率最高和安全性最高的工作方法。    工人對(duì)每一項(xiàng)工作都制定標(biāo)準(zhǔn)，以致于班組用相同的方法工作，他們對(duì)各輪班和不同工作的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，為每項(xiàng)工作編制詳細(xì)的說(shuō)明書(shū)。工人們比專(zhuān)業(yè)工程師更了解怎樣才能做好工作，他們對(duì)實(shí)現(xiàn)自己制定的標(biāo)準(zhǔn)比呆在象牙塔中專(zhuān)業(yè)工程師制定的標(biāo)準(zhǔn)更有積極性。    這樣既提高了工人的積極性，又完善了標(biāo)準(zhǔn)，有關(guān)工作人員也從中受益，生產(chǎn)的安全性和產(chǎn)品質(zhì)量得到提高，工作輪換也更容易，因?yàn)楣ぷ饕呀?jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，更具適應(yīng)性，裝備線(xiàn)上的工人和專(zhuān)業(yè)工程師都成為裝配線(xiàn)上的工人。,-13-,案例不同的文化用不同的方法編制預(yù)算     最新的調(diào)查結(jié)果表明，世界上許多國(guó)家，如澳大利亞、英國(guó)、日本等都運(yùn)用全面預(yù)算。實(shí)際上，在這些國(guó)家被調(diào)查的公司中有90%以上運(yùn)用全面預(yù)算，但是在預(yù)算計(jì)劃的參與和預(yù)算目標(biāo)方面存在著差異。   在日本公司中，有67%要求部門(mén)管理人員參與預(yù)算的編制；而在美國(guó)，該比率為78%。在美國(guó)，投資收益是最重要的預(yù)算目標(biāo)，而日本注重銷(xiāo)售收入(這兩個(gè)國(guó)家都把經(jīng)營(yíng)收益作為最重要的預(yù)算目標(biāo))。   盡管文化的差異集中體現(xiàn)在預(yù)算要素的差別上，但是從一個(gè)國(guó)家到另一個(gè)國(guó)家, 編制全面預(yù)算是一個(gè)共同的公司慣例。資料來(lái)源：Working Paper by T.Asada, J. Bailes, and M.Am-ano, “An empirical Study of Japanese and American Budget Planning and Control System,” Tsukuba University and Oregon State University, 1989.,-15-,四、全面預(yù)算管理的保障           成本控制體系框架,麥肯錫曾這樣評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)：成本優(yōu)勢(shì)的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實(shí)，成本控制是一門(mén)花錢(qián)的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢(qián)花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國(guó)企業(yè)在新的商業(yè)時(shí)代共同面臨的難題。,成本生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本直接成本間接成本管理成本,思考空間     頭腦風(fēng)暴,營(yíng)業(yè)收入,凈利潤(rùn),成本是什么？,成本,.,勞動(dòng)者勞動(dòng),勞動(dòng)手段,勞動(dòng)對(duì)象,產(chǎn)品使用價(jià)值,轉(zhuǎn)移價(jià)值（C）,工資（V）,折舊,物料消耗,產(chǎn)品成本,新創(chuàng)造的價(jià)值M（稅金和利潤(rùn)）,(活勞動(dòng)消耗),（物化勞動(dòng)消耗）,+,+,+,+,+,產(chǎn)品價(jià)值,成本的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵,產(chǎn)品價(jià)值=C+V+M,從上圖分析可見(jiàn)：,產(chǎn)品價(jià)值的前兩部分（C+V）是形成產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)，是成本包括內(nèi)容的客觀(guān)依據(jù)。,即：產(chǎn)品成本=C+V,成本分類(lèi),1、直接/間接成本直接成本：系指成本可以直接歸屬于各部門(mén)或產(chǎn)品的成本。間接成本：系指與各部門(mén)或產(chǎn)品有關(guān)，但不能或不易直接歸屬于各部門(mén)或產(chǎn)品，須以適當(dāng)分?jǐn)偡椒ㄓ?jì)入各部門(mén)或產(chǎn)品之成本。,2. 固定/變動(dòng)成本固定成本：乃是成本金額不隨營(yíng)業(yè)活動(dòng)(生產(chǎn)或銷(xiāo)售)而改變。變動(dòng)成本：變動(dòng)成本則隨營(yíng)業(yè)活動(dòng)之變動(dòng)而改變。對(duì)制造業(yè)而言，必須增加產(chǎn)量降低單位固定成本，以提高競(jìng)爭(zhēng)能力。,3、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本與期間費(fèi)用,（1）產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本 是企業(yè)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)商品和提供勞務(wù)等發(fā)生的各項(xiàng)支出。 工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)成本是指工業(yè)產(chǎn)品的制造成本,包括:             直接材料     直接工資     其他直接支出     制造費(fèi)用,（2）期間費(fèi)用,期間費(fèi)用是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的，與產(chǎn)品生產(chǎn)活動(dòng)沒(méi)有直接聯(lián)系，屬于某一時(shí)期耗用的費(fèi)用。期間費(fèi)用不計(jì)人產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，而是按照一定期間(月份、季度或年度)進(jìn)行匯總，直接體現(xiàn)為當(dāng)期損益。工業(yè)企業(yè)期間費(fèi)用包括 ：           管理費(fèi)用           管理費(fèi)用是指企業(yè)行政管理部門(mén)為管理和組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。           財(cái)務(wù)費(fèi)用           財(cái)務(wù)費(fèi)用是指企業(yè)為籌集資金而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。           銷(xiāo)售費(fèi)用           銷(xiāo)售費(fèi)用是指企業(yè)在銷(xiāo)售商品過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用。,4、管理成本的含義,管理成本是由于管理的需要而產(chǎn)生的成本，是在一定的生產(chǎn)條件下，耗費(fèi)和補(bǔ)償是相互聯(lián)系的，為了以減少的耗費(fèi)來(lái)獲得最大的補(bǔ)償，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者必須強(qiáng)化成本管理，從而確定了成本在管理中的作用。成本同管理的結(jié)合，決定了成本內(nèi)容必須依從管理的需要而發(fā)展。,5.從戰(zhàn)略與價(jià)值角度分類(lèi)           為成本計(jì)算目的和成本管理目的進(jìn)行的成本分類(lèi)，表現(xiàn)了成本信息的兩種用途。       成本動(dòng)因：結(jié)構(gòu)性成本、執(zhí)行性成本    作業(yè)成本分類(lèi)：增值作業(yè)成本、不增值作業(yè)成本,6.成本分類(lèi)對(duì)利潤(rùn)的影響,固定成本*廠(chǎng)房租金       600/月  薪資          1,000 * 辦公室費(fèi)用     150 * 廣告費(fèi)        145  * 水電         35  * 電話(huà)         60  * 其他         30   合計(jì)         2,020/月,變動(dòng)成本  原料成本  7.50/單位 * 人工成本  0.60 /單位* 包裝成本  0.20 /單位                                                   8.30/單位,1.預(yù)估未來(lái)六個(gè)月只能以 9.75/單位售出 8,000單位，其利潤(rùn)多少?2.有機(jī)會(huì)以 84,000元標(biāo)到 10,000單位政府合約，是否該參加?3.同樣期間內(nèi)產(chǎn)能還能負(fù)荷下，政府再下一張同樣大小訂單是否接受?4.在第七個(gè)月產(chǎn)能還能負(fù)荷下，政府再下一張同樣大小訂單是否接受?5.對(duì)供貨商殺價(jià)的底線(xiàn)在那里?,固定成本與決策,對(duì)外的損益表,內(nèi)部管理的損益表,減：變動(dòng)成本=貢獻(xiàn)毛益減：固定成本,（二）選擇有利于成本控制的成本計(jì)算方法,按成本形成過(guò)程可分為三部分1  產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制價(jià)值工程分析包括：產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本，加工工藝成本，物資     采購(gòu)成本，生產(chǎn)組織方式，材料定額與勞動(dòng)定   額水平等 2、制造過(guò)程中的控制包括原材料、人工、能源動(dòng)力、各種輔料的消耗、工序間物料運(yùn)輸費(fèi)用，車(chē)間以及其他管理部門(mén)的費(fèi)用支出 3、流通過(guò)程中的控制包括產(chǎn)品包裝、廠(chǎng)外運(yùn)輸、廣告促銷(xiāo)、銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)開(kāi)支和售后服務(wù)等費(fèi)用。,目標(biāo)成本管理1、目標(biāo)成本的確定,確定目標(biāo)成本的方法很多，主要有經(jīng)驗(yàn)優(yōu)算法、選擇樹(shù)標(biāo)法、歷史成本分析法、利潤(rùn)成本分析法 等。,2、目標(biāo)成本的分解,企業(yè)總體目標(biāo)成本的分解,各產(chǎn)品目標(biāo)銷(xiāo)售利潤(rùn)率隨企業(yè)總體盈利水平同比例變化。,與基期盈利水平直接掛鉤分解法,難點(diǎn),標(biāo)準(zhǔn)成本控制法,標(biāo)準(zhǔn)成本控制法是一種較理想的事中控制成本的方法。它的基本原理是對(duì)控制對(duì)象事先確定標(biāo)準(zhǔn)成本，并設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)成本卡，在生產(chǎn)過(guò)程中，不斷地將實(shí)際消耗量與標(biāo)準(zhǔn)成本作比較，計(jì)算成本差異，分析差異原因，采取控制措施，將各項(xiàng)成本支出控制在標(biāo)準(zhǔn)成本范圍之內(nèi)。    標(biāo)準(zhǔn)成本包括生產(chǎn)成本中的材料、人工、費(fèi)用三項(xiàng).,彈性預(yù)算控制法,彈性預(yù)算就是按不同的生產(chǎn)量編不同的預(yù)算，這種預(yù)算方法比較符合實(shí)際，能有效控制費(fèi)用支出。    彈性預(yù)算一般采用公式法或列表法編制計(jì)劃,如何進(jìn)行成本費(fèi)用控制,(一)成本管理的責(zé)任分解分解成本，責(zé)任到人                          車(chē)間班組個(gè)人,日常成本控制的內(nèi)容第一，事先制定產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本，并為每個(gè)成本中心編制責(zé)任成本預(yù)算，作為日常成本控制的根據(jù)。第二，按照成本控制的原則，對(duì)實(shí)際發(fā)生的責(zé)任成本進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。第三，每間隔一定時(shí)期(間距越小越好)，編制實(shí)績(jī)報(bào)告，將責(zé)任成本的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)進(jìn)行對(duì)比，并計(jì)算出成本差異。第四，對(duì)成本差異進(jìn)行原因分析，并針對(duì)不同類(lèi)型差異采取不同的行動(dòng)來(lái)調(diào)節(jié)、限制當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，修訂末采納標(biāo)準(zhǔn)成本或責(zé)任預(yù)算。第五，根據(jù)成本差異對(duì)各成本中心的業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)，貫徹執(zhí)行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。,成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告,成本體系作業(yè)成本法(Activity Based Costing),作業(yè)成本法,將成本分?jǐn)偟矫總€(gè)產(chǎn)品,作業(yè)成本法的指導(dǎo)原則：活動(dòng)產(chǎn)生成本；產(chǎn)品消耗活動(dòng),原則,步驟,（三）有效控制成本的策略方法,（一）本量利分析法（二）價(jià)值工程(VE)分析（三）提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的成本控制,本量利分析法,盈虧平衡分析,成本管理控制,（三）有效控制成本的策略方法,損 益 兩 平,損益兩平 (數(shù)量),損益兩平 (金額),固定成本,P,Q,總收入,總成本,變動(dòng)成本,（虧損）,（利潤(rùn)）,預(yù)計(jì)損益表,材料進(jìn)貨預(yù)算,施工間接費(fèi)預(yù)算,發(fā)包工程預(yù)算,資本支出預(yù)算,銷(xiāo)管費(fèi)用預(yù)算,其他直接費(fèi)用預(yù)算,銷(xiāo)售預(yù)算,工程預(yù)算,人工費(fèi)預(yù)算,銷(xiāo)售預(yù)測(cè),整合性成本管理架構(gòu),價(jià)值工程分析與評(píng)價(jià)_成本的事前控制,價(jià)值工程（V.E）又稱(chēng)“價(jià)值分析”(V.A)，是就產(chǎn)品的功能與產(chǎn)品的成本相對(duì)比，衡量其得到的價(jià)值是否合算。即：產(chǎn)品的功能及其成本如果協(xié)調(diào)，這種價(jià)值是合算的；如果成本超過(guò)功能，這種價(jià)值就不合算。            價(jià)值=功能/成本,價(jià)值工程的含義：價(jià)值工程實(shí)質(zhì)上是一種方案創(chuàng)新與選優(yōu)的管理技術(shù)和方法。價(jià)值工程的研究對(duì)象：價(jià)值工程的對(duì)象可以是一件產(chǎn)品或該產(chǎn)品的組成部分；可以是一種工藝或該工藝的某些部分；也可以是一項(xiàng)投資工程、一項(xiàng)活動(dòng)或管理方法等。,提高“價(jià)值”的