目錄一、*區(qū)供電局人力資源管理工作現(xiàn)狀 .2（一）現(xiàn)有員工隊伍的構(gòu)成 .2（二）企業(yè)員工的群體認(rèn)同 .2（三）薪酬激勵制度的沿革 .3（四）人力資源的動態(tài)管理 .3二、*區(qū)供電局人力資源管理工作存在的問題及原因 .4（一）隊伍素質(zhì)參差不齊 .4（二）人員思想狀態(tài)混亂 .5（三）激勵制度作用缺失 .5（四）動態(tài)管理有失公平 .6三、改善*區(qū)供電局人力資源管理工作的建議 .6（一）改善員工隊伍素質(zhì) .7（二）營造良好企業(yè)文化 .8（三）改革績效激勵制度 .9（四）人員晉升公平透明 .10結(jié)語 .11參考文獻.121*區(qū)供電局人力資源管理工作淺析【內(nèi)容摘要】供電企業(yè)不同于一般的企業(yè)，它具有一般企業(yè)的經(jīng)濟特征和營利需求，但它是國有企業(yè)，是社會的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，更注重承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任。它是自然壟斷 1行業(yè)，外部競爭壓力小，同時也是窗口服務(wù)性行業(yè)，廣大客戶對其服務(wù)質(zhì)量的要求越來越高。以上幾個特征決定了供電企業(yè)的人力資源管理工作有其自身的特點和難點，針對供電企業(yè)自身的特點，本文以*市*區(qū)供電局為研究對象，分析了供電企業(yè)的人力資源管理工作現(xiàn)狀、存在問題及原因并提出改進的建議，希望能對企業(yè)的發(fā)展有所裨益?！娟P(guān)鍵詞】*區(qū)供電局，人力資源管理，企業(yè)發(fā)展所謂的人力資源管理，就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，通過分析、規(guī)劃、招聘、選拔、績效評估、薪酬激勵、培訓(xùn)開發(fā)等一系列科學(xué)的管理方法對員工進行組織和調(diào)配，使人力、財力、物力保持最佳比例，充分發(fā)揮人力資源價值，實現(xiàn)組織目標(biāo)。在人力資源、物質(zhì)資源、自然資源中,人力資源是最寶貴的核心資源，不斷提高人力資源管理的水平,是當(dāng)前全球化經(jīng)濟時代背景下企業(yè)提高自身競爭力的需要。大至一個國家，小至一個企業(yè)，都不能忽視人力資源管理工作，即便是個人本身也要重視自身人力資源的開發(fā)，才能實現(xiàn)自身的人生價值。供電企業(yè)是國有企業(yè)，有自然壟斷屬性也有社會公益屬性。隨著電力體制改革的深化，引入競爭，打破壟斷，提高效率，降低成本，優(yōu)化資源配置是未來發(fā)展的趨勢。*區(qū)供電局 2009 年進行體制改革，由原來的區(qū)政府轄下企業(yè)改制為廣東省電網(wǎng)公司直管企業(yè)，成為一個縣級子公司，在物力和財力由上級公司統(tǒng)籌安排自主能力受限制的情況下，加強自身的人力資源管理，挖掘內(nèi)部潛能，培養(yǎng)一支高素質(zhì)高效率的員工隊伍，成為*區(qū)供電局發(fā)展的重要突破口。2一、*區(qū)供電局人力資源管理工作現(xiàn)狀1995 年，*區(qū)開始推行“二改一同價”政策，到 1999 年， 廣東省農(nóng)電管理體制改革、農(nóng)網(wǎng)改造和城鄉(xiāng)用電同網(wǎng)同價試行方案的通知 2正式執(zhí)行，*區(qū)供電局逐步完成了對下屬各鄉(xiāng)鎮(zhèn)電網(wǎng)的接管改造工作，到 2009 年廣東電網(wǎng)與*區(qū)人民政府、*區(qū)供電局簽署接管協(xié)議，管理體制由“代管”改為“直管” ，全面實現(xiàn)“全省一張網(wǎng)，管理一體化” 。在這個新老交替的過程中，*區(qū)供電局員工隊伍管理也逐漸由原來的行政化人事化管理向企業(yè)化人力資源管理轉(zhuǎn)變。（一）現(xiàn)有員工隊伍的構(gòu)成*區(qū)供電局現(xiàn)有在冊員工 1050 人，其中約 200 人是原有供電局員工（國營固定工） ，主要分布在局本部各個科室和部門。約 800 人是在 1999 年前后在接管鄉(xiāng)鎮(zhèn)電網(wǎng)期間接收的原有鄉(xiāng)村電工及電網(wǎng)改造施工隊（臨時工） ， 2009 年省直管后理順管理體制，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)檎絾T工（合同工） ，主要分布在下屬 14 個鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所。其余有少部分勞務(wù)派遣工。新員工的招錄權(quán)限在省公司，由省公司統(tǒng)一招錄然后分配到下屬各子公司。（二）企業(yè)員工的群體認(rèn)同所謂群體意識 3是指同一群體的成員所共有的意識，主要包括：群體歸屬、群體認(rèn)同、群體促進。其中很重要的一點是：“我是否屬于這個群體？”進而才是對群體理念和目標(biāo)的認(rèn)同，這是一種心理層面的認(rèn)同，不是簡單的“我”是不是這個單位的員工， “我”是3不是在這個單位工作并獲得報酬，而是一種歸屬感，一種主人翁意識。總體上，約 200 人是原有供電局員工（國營固定工）的歸屬感遠大于約 800 人 1999 年前后在接管鄉(xiāng)鎮(zhèn)電網(wǎng)期間接收的原有鄉(xiāng)村電工及電網(wǎng)改造施工隊（臨時工） 。（三）薪酬激勵制度的沿革1999 年， 廣東省農(nóng)電管理體制改革、農(nóng)網(wǎng)改造和城鄉(xiāng)用電同網(wǎng)同價試行方案的通知正式執(zhí)行，*區(qū)供電局逐步完成了對下屬各鄉(xiāng)鎮(zhèn)電網(wǎng)的接管改造工作，員工隊伍由原來的約 200 人是原有供電局員工（國營固定工）和約 800 人是在 1999 年前后在接管鄉(xiāng)鎮(zhèn)電網(wǎng)期間接收的原有鄉(xiāng)村電工及電網(wǎng)改造施工隊（臨時工）構(gòu)成，兩者之間在各種工資、福利、獎金補貼的差距很大，同工不同酬現(xiàn)象突出。各種考核制度的扣罰條款很嚴(yán)厲，從經(jīng)濟扣罰直至辭退，并且基本針對臨時工進行扣罰，固定工的扣罰比較輕微流于形式。 2009 年*區(qū)供電局由省公司直管后理順管理體制，約 800 名臨時工逐步轉(zhuǎn)變?yōu)檎絾T工（合同工） ，兩者之間的同工不同酬現(xiàn)象雖沒有之前那樣明顯，但仍然存在明顯差距。另外，還有一個明顯的特征是，員工（包括固定工和合同工臨時工）的工資總額構(gòu)成上，由固定基數(shù)部分和浮動激勵部份組成，固定基數(shù)部分（約占 90%）遠大于浮動激勵部分（約占 10%） 。（四）人力資源的動態(tài)管理所謂動態(tài)管理，就是在維持日常工作的常態(tài)管理過程中，建立績效評估機制，并依據(jù)評估結(jié)果，對人員進行晉升，調(diào)整，獎罰的4管理過程。*區(qū)供電局的績效評估體系在人員對象上可分為二個界面，針對固定工的評估比較寬松，在晉升調(diào)整管理上也有傾斜現(xiàn)象。針對合同工的評估比校嚴(yán)苛，在晉升調(diào)整管理上有“隱形天花板”現(xiàn)象。*區(qū)供電局的績效評估體系在時間分可分為兩個階段，以 2009年省直管為時間節(jié)點。2009 年之前，基本沒有明確的評估體系，對員工的評估結(jié)果主要來自于“領(lǐng)導(dǎo)評分和群眾評議” ，其中“領(lǐng)導(dǎo)評分”占據(jù)主導(dǎo)地位，人員的晉升，調(diào)整，獎罰標(biāo)準(zhǔn)主要參考“領(lǐng)導(dǎo)的意見” 。2009 年省直管之后，各項制度逐步與省公司接軌，評估體系逐步完善及細化，具體到一個工作步驟、一個規(guī)定動作的完成情況及相應(yīng)分值都出現(xiàn)在規(guī)章制度中，對固定工和合同工的績效評估和動態(tài)管理的區(qū)別對等差距逐步減小。二、*區(qū)供電局人力資源管理工作存在的問題及原因（一）隊伍素質(zhì)參差不齊*區(qū)供電局的人員隊伍構(gòu)成來源情況是隊伍素質(zhì)參差不齊的主要原因，主要表現(xiàn)在如下幾方面：1、文化程度和技能水平參差不齊， 200 名固定工是局原有員工，原來主要從事對各鄉(xiāng)村電力承包者的供用電管理和躉售工作，總體上有一定業(yè)務(wù)知識，文化程度高的人員比例不大，實際技能水平不高。后來接收的 800 名合同工大多為鄉(xiāng)村電工及電網(wǎng)改造施工隊員，實際技能水平高，但文化程度和理論水平偏低。52、人才結(jié)構(gòu)單一，缺乏經(jīng)營管理人才，供電局的工作長期偏重于生產(chǎn)，對現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的管理、推廣、公關(guān)、營銷、客戶服務(wù)等工作關(guān)注不夠，相應(yīng)人才沒有成長空間，人才結(jié)構(gòu)較為單一。3、人力資源管理體系不完善，很多理念仍停留在行政時代，沒有充分認(rèn)識到自身是一個企業(yè)，沒有認(rèn)識到人力資源對一個企業(yè)發(fā)展的重要性，人力資源沒有充分開發(fā)；*供電局雖然按照廣東電網(wǎng)公司的管理體制初步建立了績效考核評估體系，但績效評估不認(rèn)真，存在做形式走過場的現(xiàn)象，其根本原因是管理者仍然沒有現(xiàn)代企業(yè)管理者的意識，行政思維意識濃厚。（二）人員思想狀態(tài)混亂*供電局員工隊伍龐大，在冊員工達 1050 人；成分復(fù)雜，有老員工，新接收員工（鄉(xiāng)村電工和施工隊） ，退伍兵，分配大學(xué)生等，要統(tǒng)一思想，建立統(tǒng)一的群體意識認(rèn)同不易。再加上由于員工隊伍來源的不同（原有員工和接收員工） ，員工身份的不同（固定工，臨時工過渡到合同工） ，進而延伸到分工不同（局本部和下屬鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所）及薪酬待遇不同，這些做法更在員工隊伍中人為造成不平等、不統(tǒng)一的現(xiàn)象，使群體認(rèn)同意識進一步削弱。（三）激勵制度作用缺失激勵是指通過各種有效方法激發(fā)人的狀態(tài)和潛力，可分為外在激勵和內(nèi)在激勵兩種方法。外在激勵最重要的手段就是物質(zhì)激勵，根據(jù)員工的績效給予相應(yīng)的工資獎金福利報酬，對其工作成績給予肯定并激發(fā)其工作熱情。6但這種方法在供電局員工身上收效甚微，因為是國營企業(yè)，員工的工資構(gòu)成要根據(jù)上級各種規(guī)章制度去設(shè)計，沒有私營企業(yè)按經(jīng)濟指標(biāo)設(shè)計那樣靈活，在工資構(gòu)成中，各種不變動的基數(shù)太大（90%） ，起到調(diào)動工作積極性的浮動部份太少（10%） ，即使完全剔除也對員工收入影響不大，根本起不到激勵作用。所謂內(nèi)在激勵即“對工作本身的興趣以及從中得到的快樂” ，要想在工作中得到快樂，首先應(yīng)具備一個公平的工作環(huán)境，因為國有企業(yè)本身一些制度上的原因，員工隊伍從根本上的身份平等問題還有待改進，要形成內(nèi)在激勵的難度很大。（四）動態(tài)管理有失公平動態(tài)管理有二個要素：一是績效評估，二是根據(jù)績效考核的結(jié)果進行人力資源調(diào)整。在 2009 年省直管后，*區(qū)供電局設(shè)立人力資源部，搬用了廣東電網(wǎng)公司的績效評估體系，這個體系并不完全切合*區(qū)供電局的實際工作情況，有如下不足：1、追求統(tǒng)一，評估體系有統(tǒng)一的、量化的考核值，注重于“標(biāo)準(zhǔn)” ，抑制了員工的能動性。2、評估的定位局限于評價，急于在評價結(jié)果的基礎(chǔ)上進行薪酬的發(fā)放，而對于工作結(jié)果是否有利于提高工作績效沒有界定，造成了短期短視的工作安排。而根據(jù)這樣的考核結(jié)果的基礎(chǔ)上進行“利益分配”與“人員晉升”還要受到“領(lǐng)導(dǎo)意志”的干預(yù)，更使人力資源的動態(tài)管理失去部分應(yīng)有的作用和功能。 7三、改善*區(qū)供電局人力資源管理工作的建議*區(qū)供電局的人力資源管理工作，因其本身企業(yè)的國有性質(zhì)，從一個區(qū)政府所屬供電公司向省管縣級供電局的轉(zhuǎn)變過程中，行政管理方式和理念濃厚，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理理念仍沒有切實接受和推廣，管理層隊伍的觀念和員工隊伍的素質(zhì)也參差不齊，諸多原因都造成了人力資源管理工作的滯后，為改變這一現(xiàn)狀，結(jié)合上文幾個重點問題的分析，在此提出幾點改進的建議。（一）改善員工隊伍素質(zhì)*供電局從 1999 年完成農(nóng)網(wǎng)改造時接收了約 800 名農(nóng)村電工和施工隊員成為員工后，至 2009 年省直管，因為上級政府部門定員定編的政策限制，長達 10 年期間沒有大量招收新員工，員工隊伍的年齡普遍老化，從上文可知，在*區(qū)供電局現(xiàn)有的 1050 名員工中，基層人員素質(zhì)參差不齊，管理人員觀念陳舊，已經(jīng)嚴(yán)重影響到企業(yè)的發(fā)展。并且，直管后*區(qū)供電局在新員工的招錄方面沒有自主權(quán)，得到新員工的方式主靠省公司分配名額，這種方式造成了二個后果：1、無法靠大量招收員工的方式來對員工隊伍進行年輕化更替。2、分配到的新員工能切合本局實際情況開展工作的很少要全面改善員工素質(zhì)，無法靠新員工的大量招錄來完成，就只能依靠對現(xiàn)有人力資源進行培訓(xùn)和開發(fā)來實現(xiàn)。人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)是為了使現(xiàn)有員工具備完成本職工作的基本技能，在這個過程中，要理論聯(lián)系實際、學(xué)與用一致、按需施教并講求實效，只有這8樣做才能避免培訓(xùn)流于形式、學(xué)用脫節(jié)，才能全面提高員工隊伍的素質(zhì)。要做好人力資源的培訓(xùn)開發(fā)，要有一個先期全面的調(diào)查，后期總結(jié)考評的規(guī)劃，在培訓(xùn)的過程注意如下二點：1、按需施教，對各個崗位的員工應(yīng)掌握的理論知識和業(yè)務(wù)技能做一個調(diào)查和歸納，讓各位員工知道自己需要掌握什么，需要學(xué)習(xí)什么，讓培訓(xùn)組織者知道要教導(dǎo)什么。總體上 200 名局原有員工應(yīng)加強業(yè)務(wù)技能的學(xué)習(xí)，800 名接收員工應(yīng)加強理論知識和供電營業(yè)規(guī)則的學(xué)習(xí)，新入職員工應(yīng)加強安全技能及注意事項的學(xué)習(xí)。2、規(guī)劃引導(dǎo)，供電局作為一個服務(wù)窗口單位，面對廣大客戶進行服務(wù)，為提高服務(wù)質(zhì)量，各個營業(yè)窗口服務(wù)工作已經(jīng)向信息化電腦化轉(zhuǎn)變，在這個新形勢下，要加強對年輕員工（學(xué)習(xí)能力接受新事物能力較強）進行辦公自動化和電腦營銷系統(tǒng)的培訓(xùn)，在培訓(xùn)取得成效的基礎(chǔ)上，逐漸對員工的分工進行規(guī)劃引導(dǎo)，讓年齡偏大（電工技能基礎(chǔ)較好）的員工轉(zhuǎn)向供電線路維護方面的工作，年輕的員工（辦公自動化和電腦營銷系統(tǒng)）轉(zhuǎn)向窗口服務(wù)工作。3、服務(wù)理念，要向所有員工灌輸服務(wù)理念，作有一個具有社會公益性質(zhì)的窗口服務(wù)行業(yè)，良好的服務(wù)不僅是廣大客戶的要求，也是內(nèi)部績效考核的重要內(nèi)容。（二）營造良好企業(yè)文化*區(qū)供電局由于本身員工隊伍的龐大及來源的復(fù)雜，再加上國有企業(yè)人事制度上對員工身份的區(qū)別對待，造成了群體認(rèn)同感的缺失，即使有了高素質(zhì)的員工隊伍，如果全體人員沒有一致的目標(biāo)，9不能為了目標(biāo)而團結(jié)協(xié)作、同心同德開展工作的話，企業(yè)也不能夠很好的完成工作目標(biāo)。要讓全體員工有群體認(rèn)同意識，就必須建立良好的企業(yè)文化，形成良好的氛圍，讓員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。企業(yè)文化是指在社會大背景中，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的倡導(dǎo)推動和全體員工的實踐認(rèn)同所形成的整體道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、價值觀念、信仰追求、管理風(fēng)格、經(jīng)營特色以及傳統(tǒng)習(xí)慣的總和。良好企業(yè)文化的建立要注重如下二點：1、確定核心價值觀，核心價值觀是企業(yè)文化的靈魂，確立之后再用這個核心價值觀去指導(dǎo)物質(zhì)分配和制度設(shè)計。供電企業(yè)對外的核心價值觀是“人民電業(yè)為人民” ，供電局不是一個單純?yōu)榱速钠髽I(yè)，更是一個帶有社會公益性質(zhì)的國有企業(yè)，在供電局工作，不只是通過勞動得到報酬的“養(yǎng)家糊口” ，還要有通過