XXXX大學(xué)普通本科畢業(yè)論文0目錄1企業(yè)文化整合內(nèi)涵.11.1企業(yè)文化.11.2企業(yè)文化整合內(nèi)容.12企業(yè)文化整合在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的意義.22.1.企業(yè)文化整合能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，有助于創(chuàng)造新價(jià)值.22.2.企業(yè)文化整合能促進(jìn)文化的交流，提升國(guó)際化人力資源管理水平.22.3.企業(yè)文化整合能夠提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,維持并購(gòu)后企業(yè)的整體性.23聯(lián)想跨國(guó)并購(gòu)中文化整合中的難點(diǎn)所在.33.1意識(shí)形態(tài)上的差異.33.2權(quán)力距離上的差異.33.3思維方式上的差異.43.4領(lǐng)導(dǎo)人與員工的關(guān)系上的差異.44聯(lián)想跨國(guó)并購(gòu)中企業(yè)文化整合可能遇到的阻力策略.44.1海外企業(yè)對(duì)聯(lián)想的文化認(rèn)同度低.44.2心理因素的阻礙.55聯(lián)想跨國(guó)并購(gòu)中企業(yè)文化整合的策略分析.55.1“求同存異、加強(qiáng)溝通”并購(gòu)企業(yè)文化整合應(yīng)把握的兩原則.55.2“知彼知己”在并購(gòu)前期了解潛在的文化差異和沖突.65.3“整合愿景”確立合并后企業(yè)的發(fā)展方向.65.4“取其精華”主動(dòng)吸收國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的文化.65.5“以人為本”正確樹(shù)立人本管理的思想.7參考文獻(xiàn).8致謝.9XXXX大學(xué)普通本科畢業(yè)論文1論企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合以聯(lián)想購(gòu)并IBMpc為例并購(gòu)從來(lái)都是資本市場(chǎng)上經(jīng)久不息的話(huà)題，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中已經(jīng)起著越來(lái)越重要的作用，特別是20世紀(jì)90年代以來(lái)，并購(gòu)更是在世界經(jīng)濟(jì)掀起一股新的浪潮。但當(dāng)我們把并購(gòu)作為提高整個(gè)企業(yè)效率手段的同時(shí)，我們不得不正視這樣一個(gè)問(wèn)題：并購(gòu)有時(shí)候反而降低了效率，它并不能真正地鼓勵(lì)創(chuàng)新。事實(shí)上，成功地接管一家企業(yè)并不意味著并購(gòu)的最后成功，按照清華同方公司陸致成總裁的說(shuō)法，這甚至有可能是失敗的開(kāi)始。為什么會(huì)是這樣一種結(jié)果呢?為什么企業(yè)規(guī)模上的擴(kuò)大卻帶不來(lái)利潤(rùn)的增加?為什么資產(chǎn)的重置帶不來(lái)效益呢?在這里，關(guān)鍵問(wèn)題還在于企業(yè)文化之間的整合上。不同企業(yè)文化的整合作為并購(gòu)整合階段中的一個(gè)環(huán)節(jié)，可說(shuō)是決定并購(gòu)最終能否成功的關(guān)鍵因素，同時(shí)，也是最難把握的。1企業(yè)文化整合內(nèi)涵1.1企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中逐漸形成的經(jīng)營(yíng)理念、管理哲學(xué)、價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則與形象等的總和，它是企業(yè)長(zhǎng)期積累、沉淀的結(jié)果，一旦形成則難于改變1。1.2企業(yè)文化整合內(nèi)容企業(yè)文化整合就是指有意識(shí)地對(duì)企業(yè)內(nèi)不同的文化傾向或文化因素通過(guò)有效地整理整頓，并將其結(jié)合為一個(gè)有機(jī)整體的過(guò)程，是文化主張、文化意識(shí)和文化實(shí)踐一體化的過(guò)程,包括對(duì)內(nèi)文化整合和對(duì)外文化整合兩大整合過(guò)程，對(duì)內(nèi)整合主要包括個(gè)體意識(shí)與群體意識(shí)的均一化、主文化和亞文化的彼此和諧相容、四個(gè)層面（精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化）文化的貫穿一致、七個(gè)文化要素（企業(yè)環(huán)境、核心價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、英雄人物、文化網(wǎng)絡(luò)、故事傳說(shuō)、禮儀慶典）的互動(dòng)融合、母子（或分）公司的文化協(xié)調(diào)共榮；對(duì)外文化整合主要包括對(duì)所兼并企業(yè)的文化整合、對(duì)上下游企業(yè)的文化整合和對(duì)其他優(yōu)秀企業(yè)的文化因子的吸納整合2。1瑞士蘇珊C.施奈德、法簡(jiǎn)路易斯，賀方東等譯，2004：跨文化管理，經(jīng)濟(jì)管理出版社，第2頁(yè)。2顧衛(wèi)平，2004：論跨國(guó)并購(gòu)中的文化融合，人大復(fù)印資料工業(yè)企業(yè)管理，第7期第23頁(yè)。XXXX大學(xué)普通本科畢業(yè)論文2企業(yè)文化要實(shí)現(xiàn)從無(wú)序到有序，必須經(jīng)過(guò)有意識(shí)地整合。雖然完全自由放任的文化整合過(guò)程是可以實(shí)現(xiàn)的，但是，這一過(guò)程的緩慢和持久，以及其整合方向的隨意性，很難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，甚至不利于企業(yè)發(fā)展。也就是說(shuō)，企業(yè)文化整合首先是對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同文化或文化因素的一體化整理和結(jié)合，形成統(tǒng)一的文化主張和文化體系。2企業(yè)文化整合在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的意義企業(yè)文化的整合涉及到并購(gòu)的方方面面，也就在跨國(guó)并購(gòu)中發(fā)揮其重要的作用。2.1.企業(yè)文化整合能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，有助于創(chuàng)造新價(jià)值員工的行為方式往往間接反映出企業(yè)的文化。有效的企業(yè)文化融合等于給員工注射了“興奮劑”，緩解了員工對(duì)于并購(gòu)的恐慌心理，排除了不必要的外界干擾，穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，留住了重要的人才，幫助達(dá)到了人力資源的整合目的。在跨國(guó)并購(gòu)?fù)瓿珊?，融洽的文化，為企業(yè)的發(fā)展和員工素質(zhì)的整體進(jìn)步提供了條件，會(huì)創(chuàng)造出新的文化價(jià)值。2.2.企業(yè)文化整合能促進(jìn)文化的交流，提升國(guó)際化人力資源管理水平跨國(guó)并購(gòu)的特點(diǎn)之一就是在內(nèi)外環(huán)境都不同的情況下進(jìn)行新企業(yè)的建設(shè)，特別是企業(yè)文化的不同。通過(guò)并購(gòu)的實(shí)施，不同的國(guó)家文化和企業(yè)文化得到了學(xué)習(xí)借鑒的機(jī)會(huì)?？鐕?guó)企業(yè)也在實(shí)踐中鍛煉了員工隊(duì)伍，為日后更大更復(fù)雜的并購(gòu)活動(dòng)做好了必要的思想和人才準(zhǔn)備。2.3.企業(yè)文化整合能夠提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,維持并購(gòu)后企業(yè)的整體性大多數(shù)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的目的往往不在于短期的金融行為，而是為了在市場(chǎng)、人才、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)領(lǐng)域有新的發(fā)展。這也就需要雙方在并購(gòu)?fù)瓿珊?，達(dá)成一種默契，促使并購(gòu)整合實(shí)質(zhì)化。通過(guò)利用企業(yè)文化的價(jià)值觀、行為方式等方面，體現(xiàn)出一種整體性、全局性，提升企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，服務(wù)于新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而并非簡(jiǎn)單的資產(chǎn)疊加。能夠增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，贏得主動(dòng)權(quán)。因此，只有在明確了上述企業(yè)文化整合的重要作用的情況下，才能在具XXXX大學(xué)普通本科畢業(yè)論文3體的跨國(guó)并購(gòu)方案的實(shí)施中，抓住關(guān)鍵點(diǎn)，盡早使新企業(yè)上下一致，整齊劃一，達(dá)到事半功倍的效果。3聯(lián)想跨國(guó)并購(gòu)中文化整合中的難點(diǎn)所在2004年12月8日，聯(lián)想公布了與IBM公司關(guān)于并購(gòu)的最終協(xié)議，并在2005年1月27日獲聯(lián)想股東批準(zhǔn)通過(guò)。于2005年5月1日宣布，聯(lián)想完成了對(duì)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購(gòu)。聯(lián)想集團(tuán)以6.5億美元現(xiàn)金及價(jià)值6億美元股票拿下了IBM包括Think品牌在內(nèi)的PC業(yè)務(wù)。并購(gòu)?fù)瓿珊?，IBM持有18.5的聯(lián)想集團(tuán)股份，而聯(lián)想將控制45左右的新集團(tuán)股份。根據(jù)雙方達(dá)成的協(xié)議，聯(lián)想還可以再五年內(nèi)使用IBM的品牌。至此，聯(lián)想已經(jīng)成為世界上僅次于戴爾、惠普之后的第三大PC廠(chǎng)商3。藍(lán)色的聯(lián)想收購(gòu)了更藍(lán)的IBM全球PC業(yè)務(wù),開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)企業(yè)弱勢(shì)收購(gòu)跨國(guó)巨頭的先河。然而,我們必須看到,新聯(lián)想購(gòu)并后存在的整合風(fēng)險(xiǎn)，尤其文化的整合問(wèn)題不容忽視。要討論如何在企業(yè)并購(gòu)后進(jìn)行文化整合，則必須先了解并購(gòu)后企業(yè)文化整合可能會(huì)出現(xiàn)哪些問(wèn)題，產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因是什么，才能有的放矢地根據(jù)這些原因提出解決方案。3.1意識(shí)形態(tài)上的差異很多歐美人，無(wú)論是客戶(hù)、還是員工，在他們心目中，以聯(lián)想為代表的中國(guó)大多數(shù)企業(yè)仍是中國(guó)政府的企業(yè)，而這樣的企業(yè)是不可接受的，企業(yè)政府背景深厚，官僚作風(fēng)氣息自然較濃。中國(guó)員工生長(zhǎng)于中國(guó)快速增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)時(shí)期，不用怎么工作就能獲得更好的生活保障。而西方企業(yè)員工處于成熟的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，天天期盼能分到獎(jiǎng)金。如果他們的新中國(guó)經(jīng)理克扣或減少他們的獎(jiǎng)金，他們將會(huì)暴跳如雷。還有他們擔(dān)心工資變成了人民幣，擔(dān)心很多很多，這與被一個(gè)美國(guó)或者歐洲企業(yè)收購(gòu)是不一樣的，人們確實(shí)有許多擔(dān)憂(yōu)。3.2權(quán)力距離上的差異聯(lián)想企業(yè)高層與中低層經(jīng)理人員之