1 / 11 如何做好高級管理者 導語 :從企業(yè)管理理論 ,從優(yōu)秀的管理者身上 ,從我對中國管理者的考察與思考 ,以及本人多年的管理和咨詢經(jīng)驗 ,我總結出作為一名有效管理者應該管理者應具備的六大技能。 就像一個醫(yī)生救死扶傷一樣，管理作為一個職業(yè)，需要完成一定的任務。管理職業(yè)的任務是什么呢 ?在做培訓的時候，我每次都要問這個問題。讓我感到最吃驚的一次是，下面人幾乎齊刷刷地說： “ 我們的任務就是完成上面交給我們的任務。 ” 這實際上表明，很多中國的職業(yè)經(jīng)理人并不明白自己有那些任務。 第一項任務：制定目標 制定一個合理的目標，是我們實現(xiàn)目標的一半。有人這么說，我很相信這一點。我們作為管理者的任務，實際上是在工作的過程中去找到并制定合理的目標。作為中層管理者，我們要為部門以及下屬指定任務。目標關鍵在于它的內(nèi)容，而不是在于它的形式。設定目標很關鍵的一點，就是設定個人的目標。設定個人一年的目標，一個季度的目標，甚至一個月的目標。因為我們只有把目標分解到個人，我們才有希望實現(xiàn)我們的目標。 那么如何制定合理的目標呢 ? 第一個原則是制定盡量少的目標。目標太多的話，肯2 / 11 定是沒有辦法實現(xiàn)的。我發(fā)現(xiàn)，凡 是那些想在一年內(nèi)達到很多目標的公司，來年做總結的時候基本上沒有幾個目標可以實現(xiàn)。制定少數(shù)的目標，也能逼迫你確定那個目標是重要的。 第二個原則我們要制定具有挑戰(zhàn)性的目標。需要提醒的是，要注意目標的現(xiàn)實性，如果我們的目標人家跳起來也夠不著的話，那么大多數(shù)人的反應就是 “ 破罐子破摔 ”! 既然實現(xiàn)不了目標，不如做別的事情。實際上不能怪下屬不努力，而是我們做為上司不會通過制定目標來引導和管理團隊。 第三個原則是把目標盡量地量化。如果一個目標不可以量化的話，那么你就很難實現(xiàn)它。 第四個原則是目 標和你的措施、資源要相匹配，這是很簡單的道理。 第五個原則是局面越是困難，就越需要短期目標。舉一個生活中的例子。如果你要帶著一個小孩去爬山，開始你讓他跟你一起爬到山頂是一件很困難的事情。但是你告訴他，我們不一定要爬到山頂，我們每走 50 個臺階歇一下，看看我們能走多少 ?那么他的注意力就會放在走 50個臺階這個很容易實現(xiàn)的事情上面。當十次、二十次、幾十次實現(xiàn)短期目標的時候，你會發(fā)現(xiàn)突然之間，你的大目標實現(xiàn)了，你真的走到了山頂 !所以局面越是危險，越是困難，我們越需要短期的、具體的、小的目標。 3 / 11 最后 一個原則是目標應該有書面的記錄，這樣便于檢查目標是否實現(xiàn)。 第二項任務：組織實施 組織實施，也就是怎么去設計自己的組織結構和流程。在這個過程中，管理者需要回答下面三個問題：第一，我怎么設計，才能夠讓組織更好的實現(xiàn)客戶的需求。第二，我怎么設計，才能夠讓我的員工能夠更好的完成他要完成的任務。第三，我怎么設計，組織結構能夠讓高層完成他應該完成的任務。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的時候，我們不需要一個很完整的組織結構，可能是每一個人都要做每一件事情。但是當企業(yè)有了規(guī)模的時候，我們通常會按照不同的功能來劃分每一個部 門，形成一個功能式的組織結構。當企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品和領域多了之后，我們會把企業(yè)按產(chǎn)品或者業(yè)務領域部門來劃分，這種結構會強化每個產(chǎn)品或者業(yè)務領域，但對功能的強調(diào)弱化了。再進一步發(fā)展，企業(yè)可能會采取一個矩陣式的組織結構，它的表現(xiàn)形式是橫線是產(chǎn)品，豎線是功能。那么我們做的每一件事情都需要兩條線的協(xié)調(diào)。當然到企業(yè)發(fā)展到更高階段的時候，我們可能又會把組織結構推倒重來?？偠灾?，我們要在不同的階段去尋找適合企業(yè)完成任務的組織架構。 大的組織架構完成了，那么我們怎么把事情具體到個人呢 ?實際上有一個很簡單的辦法就是所 謂的轉(zhuǎn)換矩陣。一4 / 11 是我們要把要做的事情列出來，二是我們設計一些有具體的人來負責的崗位，第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。通過這樣一個轉(zhuǎn)換矩陣，我們可以把要完成的任務去交給每一個崗位和每一個個人。 作為一個管理者，如何判斷一個組織是好還是壞呢 ?實際上一個差勁的組織有很多的征兆。 第一個是設置過多的層級。一件事情我們需要層層去批準，那么你可以想象做事情的效率會大打折扣。 第二個是大量的跨部門的協(xié)調(diào)。每一次為一點小小的事情要召開大量的會議去協(xié)調(diào)。 第三個是召集 大量的人員開大量的會議。好的組織應該把跨部門的溝通減少到盡量少的地步，也就是說一方面我們要強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的溝通，但是我們不要為了溝通而溝通。 第四個是同一職位上的人員過多，三個和尚沒水吃。 第五個是所謂的助手或者是協(xié)調(diào)人的增多。事情很多的時候，一個老總和一個部門的經(jīng)理往往沒有把事情分派給固定的崗位或者具體人，而是讓這個助手管這件事情，讓那個助手管其他的事情。這樣的壞處是助手手中有很大的權利，但是這些人通常是不用為這件事情負責。助手越多，事情就會越亂。 第六個是設置的一些崗位不合理 ，這個崗位負責做許多工作，但每樣都是一點點。 5 / 11 只要出現(xiàn)這種差勁的征兆，我們就要去改變我們的組織架構，改變我們的流程，改變我們的崗位設置，那么我們就會很輕易地完成任務。 第三項任務：做出決策 一提到管理者，很多人會想到管理者的第一個任務就是決策。我們要拍板，要定下來一些事情。照諾貝爾獎獲得者西蒙的說法，管理本身就是做決策，做合理的決策，做正確的決策。從這個角度來講，我想決策作為管理者的一個任務是大家很容易理解的。那么問題是，我們怎么做才能把這個決策給做好呢 ?我們需要注意的是下面四 點。 第一點，我們一定要弄清楚問題所在。我們往往是因為沒有找到正確的問題，所以做出的決策是無效的。 第二點，我們盡量不要在逼迫的情況下去做出一個決策。在逼迫情況下作出的決策，通常不是好的決策。 第三點，我們應該知道除了我們知道的選擇之外，一定還有其他選擇。做決策不外乎在不同的選擇之中找出一個對我們最有利且風險最小的。如果我們?nèi)L試找到一個其他的選擇的話，通常我們會找到一個更好的決策。我們曾經(jīng)有一個常年顧問的客戶 一家做涂料的公司。在我們開始討論他的戰(zhàn)略選擇的時候，一直是在涂料 本身做選擇。是定位在高檔的涂料、中檔的還是低檔的涂料 ?但是后來，我們突然發(fā)現(xiàn)在涂料之外可能還有其他的選擇。比方說我們是不是6 / 11 有可能進入到涂料這個行業(yè)的上端做原材料的供應商。如果這樣去想的話，我們會發(fā)現(xiàn)這個市場上的機會可能完全不一樣。涂料行業(yè)本身競爭很激烈，但是涂料的供應商的競爭相對來說弱得多。從涂料使用的角度考慮，我們也發(fā)現(xiàn)實際上在下端也有全新選擇的可能。 第四點，決策本身是重要的，但是實施比決策還重要。最后一點，決策的過程中，很重要的是要知道不同的意見。斯隆通用汽車的老板曾經(jīng)說過這樣的一句話，我高 薪聘請一個高級的管理人員就是要他給我提出不同的意見。如果他們都是附和我的意見，那么我要這些人干什么呢 ?所以正確決策的前提是要有不同的意見充分表達出來。 要做一個正確的決策，當然要關注決策的程序。我們要發(fā)現(xiàn)正確的問題，要了解做決策的前提條件，要知道有什么樣的選擇以及選擇之后的風險和后果，根據(jù)風險和后果來作出決策。做完決策之后是實施，實施之后是不停地反饋。根據(jù)這 個反饋，我們?nèi)フ{(diào)整我們的決策。實際上要想做一個正確的決策，我們需要有這樣一個完整的決策的流程。需要提醒大家的是，我們不要因為決策可能帶來的風險而不去做決策，這實際上是一個最大的錯誤。杜拉克說：成功的企業(yè)，你總能看到有人做出重大的大膽的決定。實際上很多的企業(yè)，他現(xiàn)在經(jīng)營狀況比較好，在一定的程度上是因為過去做出的大膽決策。 7 / 11 第四項任務：監(jiān)督和控制 我們?yōu)槭裁春枚嗍虑槁鋵嵅幌氯?，就是因為我們沒有足夠的監(jiān)控的工具和監(jiān)控的措施。我經(jīng)常會被企業(yè)界的朋友問：一方面信任自己的下屬，但在中國信任意味著失控 。你相信了他，那么后面的事情你就沒有辦法控制了，怎么辦 ? 我的回答是應該把信任和控制放到一起來看。如果只有信任沒有監(jiān)控的話，那么這個信任是沒有辦法走遠的。反過來如果一個管理者只會監(jiān)控別人讓別人覺得你對他沒有一點信任的話，那么這個監(jiān)控實際上最后也要失效的。所以我們一方面要學會信任，另外一方面，我們要知道監(jiān)控，讓別人不濫用我們的信任，這是我們作為管理者必須完成的一個任務。 那么我們怎么樣才能夠做到有效的監(jiān)控呢 ? 第一點，我們不要想監(jiān)控得太多，也就是說我們只去監(jiān)督和控制最重要的環(huán)節(jié)。 大家看看汽車上的表盤、儀表，實際上都是給我們做監(jiān)控用的。在汽車的表盤上我們發(fā)現(xiàn)沒有多余的儀器儀表。為什么呢 ?所有的都是對我們有用的，沒用的東西我不去控制它，不去檢測它。做管理實際上也是一樣。如果我們?nèi)ケO(jiān)督控制過多的東西，反倒最后會把最應該監(jiān)督的東西給落掉。 第二點，從監(jiān)督的方法上來看，我們通常要抽查，而不一定要逐一地檢查。因為逐一地檢查意味著我們要花大量8 / 11 的時間，同時也意味著我們對員工的不信任，而抽查能起到很好的監(jiān)督的作用。 第三點，我們監(jiān)督和控制的目的是為了實現(xiàn)目標，而不是為了搜集信息。 我知道有很多管理者很喜歡搜集各種各樣的信息，他手中有大量的報表和數(shù)字，但是沒有什么用處。所以從這個角度來講，那些跟我的目標不相關的信息，我們不用去搜集。 第四點，監(jiān)控的目的是為了改變未來，是為了讓未來照我們的意愿去發(fā)展，而不是事后的校正。我給大家講一個阿凡提的小故事。有一天阿凡提讓仆人下山去打水，他告訴他的仆人說：你一定不能把我的水灑了，一定不能把我的桶砸了。如果你把水灑了、把桶砸了，那我會煽你耳光的。他說完這句話之后，啪啪打了他仆人兩個耳光。他的朋友在旁邊覺得很奇怪，問阿凡提：為什么現(xiàn)在就打他耳 光 ?阿凡提說：如果他把水灑了，把桶砸了，我再打他耳光不就是沒有用了嗎 ?!這個故事告訴我們：監(jiān)控的目的是為了不讓不希望發(fā)生的事情發(fā)生，也就是說我們要控制未來，而不是事后的校正，這實際上是監(jiān)控的本質(zhì)。 給大家舉一個現(xiàn)實中很小的例子。一個企業(yè)家跟一個合作伙伴一起做了一個很好的商業(yè)計劃書，做出來了之后，他的伙伴把整個計劃書拿走自己去做了?；藥装偃f，最后替他人作嫁衣裳 !他問我該怎么去對付他不守信用的對手 ?9 / 11 實際上，我們事后想去改變這件事情是很困難的，但是如果他在開始事先跟他的合作伙伴有一個很好的協(xié)議，那么這 件事情可能就根本不會發(fā)生。 管理者做好控制要走一個閉環(huán)，要完成六個步驟：第一步確定控制的范圍 ;第二步確定要控制的關鍵元素是什么 ;第三步確定控制的標準 ;第四步搜集數(shù)據(jù)和信息 ;第五步要衡量效果，到底我們的標準是達到了沒有 ;第六步是做修正。在這個周而復始的過程中，重點范圍是成本的控制、業(yè)務流程的控制和風險的控制。 第五項任務：培育人才 人才是企業(yè)最重要的一個無形資產(chǎn)，但是恰恰在這個方面，中國企業(yè)家有很大的困惑。很多的朋友都跟我提這樣一個問題：我的市場很好，我的產(chǎn)品很好，我可以做的事情很多，但我沒有足夠的人來完成這些事情，我該怎么辦 ? 答案通常是招聘和培育人才。管理者就是讓別人幫你完成任務，招聘和培養(yǎng)人才也許是高級管理者最重要的一個任務。我們可能面臨一個選擇，是從外面招一些空降兵好還是我自己從內(nèi)部培養(yǎng)好。表面上看招空降兵的好處是顯而易見的，找到一個人拿來就能夠用。而自己培養(yǎng)呢，好象是一個漫長而無效的過程。但是我相信，從公司的長遠發(fā)展來講，最好的辦法是自己培育人才?？赡茉谀骋恍┨厥獾膷徫簧系哪骋粋€特定的時間，你可以有一個兩個空降兵這樣的人才招10 / 11 進來。但是，我們千萬不要寄希望于這些人 能夠馬上發(fā)揮作用。因為他們要熟悉公司的環(huán)境需要大概一年的時間，也許到第二年他大概有一些感覺，知道這個事情該怎么去做了。到第三年的時候，他的作用才真正能夠發(fā)揮出來。而我們大部分企業(yè)家或者是經(jīng)理人是等不到第三年的。 如果我們了解到一個外部人到內(nèi)部發(fā)揮作用需要時間的話，我們會更傾向于內(nèi)部去培養(yǎng)一個人。讓他從一開始到能夠獨立自主去做一件事情也需要兩年、三年的時間。但是你可以相信這兩三年的時間你培養(yǎng)出來的人，是完全適合你這個公司的環(huán)境的。所以內(nèi)部培養(yǎng)的人才要比外部的人才實際上更好用。如果我們希望企業(yè)長期有一 個發(fā)展的話，我們要盡量地自己去培育內(nèi)部的人才，寶潔的一個企業(yè)原則就是不從外面招經(jīng)理人。 當然這就涉及到另外一個問題，認為內(nèi)部人不夠格，必須去找外部的人。實際上一個人的潛能是很大的，如果給他一個機會，讓他把自己的潛能發(fā)揮出來的話，一個人是可以做很大的事情。西方諺語說：上帝在給一個人任務的時候，通常也會給他一份才能，讓他很好地完成他的任務。我們千萬不要低估下屬的潛能，有的時候可能需要跳一步，閉上眼睛，給他一個機會，看看他能做出什么。但大部分的情況下，我相信他會給你一個驚喜。 在培養(yǎng)人才的過程 中，我們應該關注四個要素：第一11 / 11 個要素是任務，我們應該給大一點的任務，實際上是給一個人一個大發(fā)展的空間 ;第二個要素是關注優(yōu)點，想辦法把人的優(yōu)點充分發(fā)揮出來 ;第三是很關鍵的一點，就是要給你想培養(yǎng)的人配備一個好的上司。因為管理在很大程度上不是靠著一個人從書本上學來的，在很大程度上是靠榜樣、靠上司作為榜樣學來的 ;最后一點，一定要考慮這個人的特質(zhì)和他的崗位是不是相匹配。 總體來說，一個經(jīng)理人的地位越高，監(jiān)督、控制以及培育人才的任務就會越來越重。如果你問韋爾奇，他一天都在做什么事情 ?那么他會告訴你，他 80%、 90%的時