人力資源管理論文-企業(yè)人力資源開發(fā)途徑淺析論文關鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)以人為本激發(fā)活力論文摘要：文章圍繞樹立科學的人才觀，堅持以人為本，做好企業(yè)人力資源開發(fā)進行了剖析，為努力做到人盡其才、才盡其用，提出了企業(yè)人力資源開發(fā)的有效途徑：一是狠抓員工培訓，提高員工綜合素質和能力；二是建立完善科學合理的選人用人機制；三是建立持續(xù)有效的激勵機制。在“人力資源開發(fā)”這一術語中，包含了兩個概念，即“人力資源”和“開發(fā)”。人力資源是指那些有能力并愿意為社會工作的經濟活動人口。開發(fā)就是由企業(yè)倡導的一系列有計劃的培訓和開發(fā)活動，他將企業(yè)的目標任務和員工的個人需要與職業(yè)生涯融為一體，目的是提高企業(yè)績效和個人職業(yè)的滿足程度。要使人力資源得到開發(fā)，核心就是要將人力作為寶貴財富進行科學利用。要始終堅持以人為本，建立完善科學人才管理體制、合理的用人機制和有效的激勵機制。一、狠抓員工培訓是人力資源開發(fā)的基礎隨著科技發(fā)展、社會進步，企業(yè)對員工業(yè)務水平與綜合能力的要求越來越高，員工能力提高的過程，就是人力資源的開發(fā)過程。在這個過程中培訓是基本的手段。員工培訓，不同于基礎教育，不能死記課本，要以解決生產經營管理中的實際問題，以適應企業(yè)管理進步、生產設備更新、技術升級和提高員工技能為核心，培訓單位和各用工主體必須從以下四方面實現(xiàn)快速轉變：一是培訓主體要從單一型向綜合型轉變。培訓單位要不斷調整思路，轉變培訓觀念，培訓方向要從單一型轉向綜合型，由理論知識型向知識技能型轉變，使培訓對象由掌握單一崗位知識向掌握多崗位知識技能方向拓展。二是培訓方式從封閉式向開放型轉變。本著立足油田，面向社會，面向基層，面向實踐，采取走出去請進來，全方位，多渠道，多層次的培訓，努力拓寬培訓渠道，加快培養(yǎng)和造就人才。三是培訓內容從適應型向超前型轉變。在培訓工作中，堅持按需施教，學用結合，急用先學，注重實效，在掌握新知識、新技術、新工藝上下功夫，全方位地提高員工的工作能力。四是用工主體從被動型向主動型轉變。用工主體要堅持從單位實際出發(fā)，為生產經營服務，深入基層調研，制定切合單位需要的年度培訓計劃和規(guī)劃，實行專業(yè)技術授課和現(xiàn)場操作培訓相結合，不斷創(chuàng)新培訓手段，切實有效地開發(fā)企業(yè)的人力資源。二、激發(fā)機制活力是人力資源開發(fā)的關鍵機制就像人的器官，每一種機制就是一種器官，好的機制能使企業(yè)增強免疫力，戰(zhàn)勝各種困難，永遠保持健康發(fā)展的趨勢。好的機制，就是有活力的機制。搞好企業(yè)的人力資源開發(fā)，就要建立健全各項機制。首先要建立科學的選人用人機制。用人的標準是德才兼?zhèn)?，這個標準對領導干部、管理人員和普通員工都是一樣的，這也是古今中外普遍認同的。每個人的德和才都不一樣，什么樣的工作需要什么樣的人，怎樣用好人，讓他最大能力地為從事的工作努力，這就要有一個好的選用人機制。企業(yè)基層隊伍，從事簡單勞動的操作服務性工作，很少有高、精、尖技術和攻關項目，選用人機制就應建立在“不求所有、但求所用”的實用性基礎上。除了引進少量的專業(yè)性較強的高學歷人才，從事技術和管理外，重要的是配置好大量的技術精湛、操作熟練的技能操作人員。對基層管理干部和科級干部的選拔任用，要打破干部和工人界限，不管什么人，只要有德有才，都可以從操作服務崗位競爭到管理和專業(yè)技術崗位，從普通員工競爭基層領導、技術負責人、企業(yè)高管。反之，干部也可以上操作崗位。誰干得好，有本事都可以上；誰沒本事，干不好就要下。為此，建立一個公平競爭的機制很重要，讓大家都在“自愿、民主、統(tǒng)一”的原則下求上進，努力發(fā)揮每個人的潛能作用。其次，走出重文憑而輕技能的盲區(qū)。學歷只代表過去，學習力代表現(xiàn)在和未來，許多剛從高等院?；蚣夹g學校畢業(yè)的年輕人，往往眼高手低，動手操作能力較差。因此，我們在選用人問題上，要建立學歷文憑與實際技能并重的用人模式，學歷可以通過文憑直觀審查，職業(yè)技能則要通過專業(yè)知識考試和一定時期的實際工作考核才能得出結論。對員工進行績效考核、技能鑒定，完善考核資料、強化檔案管理，為“伯樂”相馬提供可靠依據。三、人力資源管理中的激勵手段和措施靈活運用激勵手段是人力資源開發(fā)的核心。心理學上，激勵是激發(fā)人的行為動機，就是將外部適當?shù)拇碳ぃㄕT因）轉化為內部心理動力，使人的動機系統(tǒng)被激活，產生強大推動力，從而促使人們向所期望的目標行動的心理過程。管理學中，激勵是指通過采取能滿足員工需要的措施，調動員工的潛能和創(chuàng)造性，促使他們付出高水平的努力實現(xiàn)組織目標。企業(yè)人力資源管理中，應重點做好需要激勵、目標激勵、獎懲激勵和競爭激勵。一是需要激勵。需要是人積極行為的內動力源。主要包括精神需要和物質需要兩種，企業(yè)內不同的人有不同的需要，同一人也有多種需要，但在諸多需要中有一種優(yōu)勢需要。我們要不斷了解掌握員工優(yōu)勢需要的內容，對于正當、合理的需要，應當采取措施，創(chuàng)造條件予以滿足。如：有的要求思想進步，積極向黨組織靠攏，我們就應按照組織原則，認真做好培養(yǎng)發(fā)展黨員的工作；有的需要提高工資或獎金，我們就要不斷深化分配制度改革，進行體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新，不斷提高企業(yè)經濟效益，進而提高員工個人收入；有的需要參與民主管理，我們就要搞好民主建設，對于企業(yè)發(fā)展的重大決策、員工關注的熱點焦點等，都要充分發(fā)揮職代會的作用，提交職工代表充分討論決定，使廣大員工感受到當家作主的精神滿足。對于那些不合理、不現(xiàn)實的需要，應當通過說服教育，引導員工自覺進行需要調整。按照馬斯洛的需求理論，在滿足員工低層次物質需要的同時，進一步促進和推動員工向高層次的精神需要發(fā)展，要以物質激勵為基礎，精神激勵為主導，把二者有機地結合起來。二是目標激勵。目標可以引導行為，但在運用目標激勵時，必須掌握好個人目標與企業(yè)目標的融合，掌握好目標的高低程度，把整個企業(yè)的整體利益與員工個人利益較好地協(xié)調一致起來，既能滿足企業(yè)目標的需求，又能最大限度地滿足下級單位和員工個人需要。如果一味強調單位工作目標，而忽視了員工個人目標，將會導致員工對企業(yè)管理工作及工作任務的不滿，損傷員工的工作積極性。這就要求我們要經常深入基層、深入群眾，聽取群眾對企業(yè)發(fā)展的合理化建議以及個人對企業(yè)的要求，真正把企業(yè)工作目標與員工個人目標結合在一起。在確定目標的高低程度時，要理論聯(lián)系實際，按管理要素科學測算，深入實際調查研究，讓員工參與目標設置，做到自上而下的目標論證，使設置的目標讓全體職工都認為通過努力工作是能夠實現(xiàn)的，才能較好地激發(fā)他們的工作熱情。三是獎懲激勵。獎勵和扣罰是日常工作中常用的激勵手段。發(fā)揮獎勵和扣罰起的激勵作用，首先要建立一套先進的績效考核機制，有明確的經營指標、工作目標、工作標準、質量標準、安全生產標準等等。做到項項工作有標準，個個指標有考核。在獎罰的執(zhí)行上，堅持公開、公正、公平。根據各單位具體情況，制定合適的獎懲力度、量度和頻度，嚴考核、硬兌現(xiàn)。妥善處理獎懲群體與獎懲個人的關系，以正面激勵為主，增強員工的自尊感、成就感及責任心，強化競爭意識，更好地調動員工的積極性。四是競爭激勵。運用員工的比較與競爭心理，促進激勵效果。競爭可創(chuàng)造一種優(yōu)勝劣汰的環(huán)境，使員工感受到壓力，激發(fā)人們去生存自立，去拼搏爭優(yōu)，從而提高員工的自身能力水平，創(chuàng)造高效的工作業(yè)績。競爭可分為單項競爭和綜合競爭。在開展單項競爭方面，應制定先進合理的評選評比標準，定期評選升級達標單位、各種先進單位、評選各種先進個