企業(yè)戰(zhàn)略管理 STRATEGY MANAGMENT,主講人：羅茜,2,第二章 企業(yè)外部環(huán)境分析,3,第一節(jié) 企業(yè)宏觀因素分析,4,一、政治法律環(huán)境分析（Political）,4,政權(quán)的性質(zhì)和穩(wěn)定程度,1,2,3,立法系統(tǒng),政治聯(lián)盟,產(chǎn)業(yè)政策,5,二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素分析（Economic）,4,經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平,1,2,3,經(jīng)濟(jì)周期,消費(fèi)者購買能力與購買意愿,利率、匯率與存款準(zhǔn)備金率,5,通貨膨脹通貨緊縮,6,三、社會(huì)文化環(huán)境因素分析（Social）,4,人口因素,1,2,3,生活觀念,風(fēng)俗習(xí)慣,文化傳統(tǒng),5,受教育水平,7,四、科技環(huán)境因素分析（Technology）,4,技術(shù)發(fā)展和技術(shù)發(fā)展趨勢,1,2,3,技術(shù)的行業(yè)影響,技術(shù)的社會(huì)影響,信息化的影響,8,第二節(jié) 行業(yè)與競爭結(jié)構(gòu)分析,所謂企業(yè)的行業(yè)環(huán)境是指介于宏觀環(huán)境與微觀環(huán)境之間企業(yè)所在行業(yè)的環(huán)境。行業(yè)是指是指具有某種同一屬性的企業(yè)的集合，它是按企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品（或勞務(wù)）性質(zhì)、特點(diǎn)以及它們?cè)趪窠?jīng)濟(jì)中的不同作用而形成的行業(yè)類別。,9,一、行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性分析,(1)市場規(guī)模 (2)市場增長率 (3)競爭角逐的范圍 (4)供求形勢 (5)行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)數(shù)量結(jié)構(gòu) (6)購買者的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模，達(dá)到購買者分銷渠道的種類 (7)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新和所推出的新產(chǎn)品及其技術(shù)變革的速度 (8)競爭對(duì)手的產(chǎn)品服務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)化的還是差別化的 (9)規(guī)模經(jīng)擠和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)的程度 (10)生產(chǎn)能力利用率的高低是否在很大程度上決定著金業(yè)的成本和生產(chǎn)效率 (11)必要的資源以及進(jìn)入和退出的難度 (12)行業(yè)的整體盈利水平,10,二 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析,11,五種競爭力模型對(duì)于企業(yè)的意義在于： 第一，幫助企業(yè)判斷所在行業(yè)的潛在盈利能力； 第二，幫助企業(yè)明確自己在行業(yè)中的競爭地位。,12,（一）潛在的新進(jìn)入者的威脅,所謂新進(jìn)入者，可以是一個(gè)新辦的企業(yè)或是一個(gè)采用多元化戰(zhàn)略的原從事其他行業(yè)的企業(yè)。 企業(yè)可以通過形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)、構(gòu)建產(chǎn)品差異化壁壘、資本需求壁壘、政策性壁壘、分銷渠道壁壘和轉(zhuǎn)換成本壁壘等其他渠道弱化外來威脅。,13,1、形成規(guī)模經(jīng)濟(jì) （1）工廠的規(guī)模經(jīng)濟(jì) 單位產(chǎn)品成本下降 采用更先進(jìn)的工藝，使成本降低 充分實(shí)現(xiàn)管理過程的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和簡單化，實(shí)現(xiàn)大量生產(chǎn)方式，使成本降低 大量的生產(chǎn)方式有利于原材料的節(jié)約和充分利用。,14,（2）企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)則是通過并購和聯(lián)合來實(shí)現(xiàn)的。,15,2、構(gòu)建產(chǎn)品差異壁壘 在一個(gè)存在產(chǎn)品差異的行業(yè)里，行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)享有品牌認(rèn)知和顧客忠誠的優(yōu)勢。這種優(yōu)勢將會(huì)降低進(jìn)入者給自己所帶來的威脅。 請(qǐng)思考：什么樣的行業(yè)存在產(chǎn)品差異？,16,3資本需求壁壘 對(duì)某些資本密集型行業(yè)來講，進(jìn)入一個(gè)行業(yè)并在這一行業(yè)站住腳所需要的資金數(shù)量相當(dāng)寵大，因而資金需求就形成了新進(jìn)入者的進(jìn)入壁壘。 請(qǐng)思考：哪些行業(yè)屬于資本需求高的行業(yè)？,17,4、政策性壁壘 5、分銷渠道壁壘 對(duì)大多數(shù)新進(jìn)入者來講，最大的進(jìn)入壁壘可能來源于分銷商對(duì)現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品的偏好。,18,6.轉(zhuǎn)換成本壁壘 轉(zhuǎn)換成本是指某個(gè)購買者變換供應(yīng)方，從一個(gè)供應(yīng)方轉(zhuǎn)向另一個(gè)供應(yīng)方購買產(chǎn)品時(shí)所需支付的一次性成本。 一般而言，供應(yīng)商對(duì)顧客越重要，顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。通常，轉(zhuǎn)換成本包括以下7個(gè)方面： (1)重新培訓(xùn)員工所需的成本； (2)新的輔助設(shè)備的成本； (3)檢驗(yàn)考核新購產(chǎn)品所需的時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)和成本； (4)需要銷售者提供技術(shù)上的幫助； (5)新銷售的產(chǎn)品需要買方重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或改變使用者的角色； (6)建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價(jià)； (7)回轉(zhuǎn)成本。,19,（1）專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)壁壘,（2）原材料來源優(yōu)勢,（3）有利的地理位置,（4）學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線,7、規(guī)模以外的成本因素,20,8報(bào)復(fù) 進(jìn)入壁壘的有效性，還取決于新進(jìn)入者對(duì)現(xiàn)有公司可能采取的報(bào)復(fù)措施昀期望。 報(bào)復(fù)措施可能有進(jìn)攻性定價(jià)、進(jìn)攻對(duì)方領(lǐng)地、增加廣告費(fèi)用、加強(qiáng)促銷或者訴訟等，甚至采取諸如詆毀、煽動(dòng)、游說等不正當(dāng)方式。,21,（二）購買者討價(jià)還價(jià)的力量 用戶對(duì)本行業(yè)的競爭壓力表現(xiàn)為要求產(chǎn)品價(jià)格更低廉、質(zhì)量更好、提供更多的售后服務(wù)。來自用戶的壓力主要取決于以下8個(gè)因素： 1、購買量 請(qǐng)問：購買者的議價(jià)能力與購買量有什么關(guān)系？ 如果本行業(yè)產(chǎn)品集中供應(yīng)給少數(shù)幾個(gè)用戶，用戶購買數(shù)量占了企業(yè)產(chǎn)量的很大比例，則著少數(shù)幾個(gè)用戶會(huì)對(duì)本行業(yè)形成較大壓力。,22,2、產(chǎn)品差別化程度 （購買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化問題） 請(qǐng)問：購買者的議價(jià)能力與產(chǎn)品差異化程度有什么關(guān)系？ 若產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，則用戶選擇余地就較大，這樣就會(huì)給企業(yè)造成較大的壓力。,23,3.行業(yè)的集中程度 請(qǐng)問：購買者的議價(jià)能力與行業(yè)的集中程度有什么關(guān)系？ 若用戶在本行業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中占很大的比重，則對(duì)企業(yè)的壓力較大。 4、轉(zhuǎn)換成本 用戶轉(zhuǎn)向其他行業(yè)產(chǎn)品的選擇余地越大，則對(duì)本行業(yè)形成的壓力越大。,24,5、用戶的盈利能力 若用戶盈利能力低，則用戶在購買時(shí)對(duì)價(jià)格較敏感，對(duì)企業(yè)的壓力就較大。 6.購買者掌握的信息 購買者掌握的信息越全面準(zhǔn)確，則相對(duì)于本行業(yè)企業(yè)而言，議價(jià)能力就越強(qiáng)。,25,7. 購買者后向一體化的可能性 若用戶后向一體化的可能性較大，則對(duì)企業(yè)的壓力比較大。 8. 本行業(yè)企業(yè)前向一體化的可能性 本行業(yè)企業(yè)前向一體化的可能性較大時(shí)，會(huì)消若用戶對(duì)企業(yè)的壓力。 9. 本行業(yè)產(chǎn)品對(duì)用戶產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度 若本行業(yè)產(chǎn)品對(duì)用戶產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度非常大，則用戶對(duì)行業(yè)中的企業(yè)造成的壓力較小。,26,（二）供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的力量 供應(yīng)者的壓力主要取決于以下七個(gè)因素: 1.供應(yīng)者的集中程度 2.供方提供的產(chǎn)品對(duì)現(xiàn)有行業(yè)的影響程度 3.產(chǎn)品差異性（供應(yīng)品的可替代程度） 4.供貨量 5.供應(yīng)者前向一體化的可能性 6.本行業(yè)內(nèi)的企業(yè)后向一體化的可能性,27,1、供應(yīng)者的集中程度 供應(yīng)者的集中程度較高，而本行業(yè)的集中程度較低時(shí)，供應(yīng)者的壓力較大 2、供方提供的產(chǎn)品對(duì)現(xiàn)有行業(yè)的影響程度 如果供應(yīng)品對(duì)本行業(yè)的生產(chǎn)起關(guān)鍵性作用，則供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力比較強(qiáng)。,28,3、產(chǎn)品差異性（供應(yīng)品的可替代程度） 若存在較多的而且是適宜的可替代品，則供應(yīng)者對(duì)企業(yè)的壓力就會(huì)小一些 4、供貨量 如果供貨量大，本行業(yè)是供應(yīng)者的重要客戶，供應(yīng)者的命運(yùn)與該行業(yè)息息相關(guān)，則來自供應(yīng)者的壓力就會(huì)弱一些。,29,5、供應(yīng)者前向一體化的可能性 供應(yīng)者若實(shí)現(xiàn)前向一體化，則對(duì)本行業(yè)壓力較大 6、本行業(yè)內(nèi)的企業(yè)后向一體化的可能性 本行業(yè)內(nèi)的企業(yè)若實(shí)現(xiàn)后向一體化，則供應(yīng)商對(duì)本行業(yè)的壓力比較小。,30,（四）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭 1、競爭者的數(shù)量和規(guī)模 （1）行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量越多，集中度越低，競爭越趨于激烈。 （2）行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量不多，集中度中等，也會(huì)導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭激烈。 （3）行業(yè)內(nèi)僅有一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大型企業(yè)主宰行業(yè)的市場，行業(yè)市場集中度高，由于這幾個(gè)大型企業(yè)實(shí)力強(qiáng)大，行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)與這幾個(gè)大型企業(yè)實(shí)力上有相當(dāng)?shù)牟罹?，則行業(yè)內(nèi)競爭不激烈。,31,2、行業(yè)增長速度的快慢 增長速度較為緩慢的行業(yè)，競爭比較激烈。相反，在增長速度較快的行業(yè)中，行業(yè)內(nèi)競爭相對(duì)不激烈。 3、產(chǎn)品差別化和轉(zhuǎn)換成本 若行業(yè)內(nèi)各企業(yè)產(chǎn)品各具特色且轉(zhuǎn)變費(fèi)用較高，則各企業(yè)有各企業(yè)不同的用戶，企業(yè)間的競爭相對(duì)緩和。,32,4、固定成本和庫存成本 固定成本和庫存成本高的行業(yè)競爭相對(duì)激烈。 5、行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力大幅度提高 行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力大幅度提高時(shí)易導(dǎo)致企業(yè)間激烈的競爭 6.競爭者的戰(zhàn)略、來歷和個(gè)性的差異程度,33,7、退出壁壘 退出壁壘是指企業(yè)退出某個(gè)行業(yè)是要付出的巨大代價(jià)。 （1）專用性資產(chǎn) （2）退出的固定成本 （3）內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系 （4）心理因素（感情因素） （5）政府及社會(huì)約束,34,行業(yè)進(jìn)入壁壘和退出壁壘的矩陣,退出壁壘,進(jìn)入壁壘,低利潤高風(fēng)險(xiǎn),穩(wěn)定的高利潤,高利潤高風(fēng)險(xiǎn),穩(wěn)定的低利潤,35,（五）替代品的威脅 1、替代品的概念 替代品是指與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同功能、可相互代替的產(chǎn)品。 （1）直接產(chǎn)品替代 即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。 （2）間接替代品 即由能起到相同作用的產(chǎn)品非直接的取代另外一些產(chǎn)品。,36,2、替代品的種類,（1）單一功能替代 例如：在發(fā)動(dòng)機(jī)中用陶瓷零件代替金屬零件。 （2）多種功能替代 例如：空調(diào)器既能知冷又能供暖，即替代了暖氣片有替代了電風(fēng)扇。 （3）回收品替代 例如：舊家具回收再買限制了低檔家具市場的價(jià)格上升，二手車銷售也給低檔汽車市場造成威脅。 （4）互補(bǔ)品的替代 例如：VCD光盤取代了錄像磁帶后，VCD機(jī)代替了錄像機(jī)。,37,3、替代品的威脅取決于三個(gè)因素： （1）性能價(jià)格比的比較（性價(jià)比比較） 性價(jià)比的概念：性價(jià)比事實(shí)上就是價(jià)值工程中“價(jià)值”的概念。 用公式表示為：性價(jià)比=價(jià)值=功能/成本,（2）用戶轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本,（3）用戶使用替代品的欲望,38,（六）對(duì)波特五種競爭力模型的評(píng)價(jià) 1、波特模型的優(yōu)點(diǎn) （1）以企業(yè)所在行業(yè)為研究對(duì)象。 波特認(rèn)為企業(yè)所在行業(yè)構(gòu)成了企業(yè)環(huán)境的最關(guān)鍵部分，行業(yè)結(jié)構(gòu)強(qiáng)烈的影響著競爭規(guī)則的確立既可供選擇的競爭戰(zhàn)略，從而為企業(yè)制定出有利于競爭地位的戰(zhàn)略，為推動(dòng)企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論作出了巨大貢獻(xiàn)。,39,（2）以產(chǎn)業(yè)盈利潛力作為分析的目標(biāo)。 波特認(rèn)為，一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭力量的消長興衰，而其中每種競爭力量又受到諸多經(jīng)濟(jì)、技術(shù)因素和特征的影響，他們共同決定著一個(gè)產(chǎn)品的競爭強(qiáng)度和盈利能力。,40,2、對(duì)波特教授五種競爭力模型的批評(píng)意見 （1）這個(gè)模型的基礎(chǔ)是一個(gè)靜態(tài)的 環(huán)境，而實(shí)際的競爭環(huán)境確實(shí)不斷變化的，競爭強(qiáng)度也在不斷變化中。 （2）它把買方作為競爭力之一，與其他競爭力同等看待，事實(shí)上，買方即客戶確實(shí)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略至關(guān)重要的因素。 （3）它將買方和供應(yīng)方看作競爭力，卻未指明他們 可能同企業(yè)合作，結(jié)成聯(lián)盟，使雙方都受益。 （4）波特的分析建立在這樣的一個(gè)基礎(chǔ)上：一旦 組織進(jìn)行了這樣的分析，這就可以得出所需的戰(zhàn)略。,41,作業(yè)： 請(qǐng)以某一產(chǎn)業(yè)（企業(yè)）為例，進(jìn)行該行業(yè)（企業(yè)）的五力模型分析。 要求： 1.形成書面報(bào)告 （1）介紹行業(yè)（企業(yè)）概況：行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性 （2）五力模型分析 （3）結(jié)論：行業(yè)潛在盈利能力；企業(yè)競爭地位 2.形成PPT 條理清晰，觀點(diǎn)明確。,42,請(qǐng)從以下方面對(duì)行業(yè)投入期、成長期、成熟期和衰退期作出比較分析： 增長率 增長潛力 產(chǎn)品范圍 競爭者數(shù)目 市場占有率 顧客穩(wěn)定性 進(jìn)入壁壘大小 技術(shù),三、行業(yè)的生命周期理論,43,三、行業(yè)的生命周期理論,44,行業(yè)演化原因分析：,1需求變化 2知識(shí)的創(chuàng)造和擴(kuò)散,45,行業(yè)生命周期分析方法：,1.定性分析。 根據(jù)類似產(chǎn)品的發(fā)展情況對(duì)比分析。 2.定量分析。 用產(chǎn)品銷售增長率的數(shù)據(jù)制定定量標(biāo)準(zhǔn)，劃分不同的生命階段。即用Y（銷售量的增量）X（時(shí)間的增量）之值判定。 當(dāng)YX之值大于10%時(shí)，屬于成長期。 當(dāng)YX之值在0.1%10%之間，屬于成熟期。 當(dāng)YX之值小于0.1%，或出現(xiàn)負(fù)值時(shí)，進(jìn)入衰退期。,46,1在編制總體戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)可以基于此分析決定在多元化發(fā)展中如何選擇正確的業(yè)務(wù)組合，降低風(fēng)險(xiǎn)，提高收益； 2在編制企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)可以基于此分析決定對(duì)于某一行業(yè)中是進(jìn)入、維持還是退出，以及進(jìn)入某一行業(yè)是采取購并方式還是采取新建的方式； 3在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中，企業(yè)可以基于此分析決定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是定位于差異化還是成本領(lǐng)先。,了解行業(yè)的生命周期的意義在于：,47,在一般情況下，企業(yè)在什么時(shí)期進(jìn)入 一個(gè)行業(yè)好呢？,導(dǎo)入期、成長期,48,行業(yè)生命周期模型的適用性,1.各階段的持續(xù)時(shí)間隨行業(yè)的不同而迥異，并且一個(gè)行業(yè)究竟處在生命周期的哪一階段通常是不清晰的。 2.行業(yè)的增長并不總是呈S形。 3.公司可通過產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品的重新定位，來影響增長曲線的形狀并以不同的方式予以擴(kuò)展。 4.與生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨著行業(yè)的不同而不同。,49,四、競爭對(duì)手分析,分析競爭對(duì)手的目的，是了解每個(gè)競爭對(duì)手所可能采取的戰(zhàn)略行動(dòng)及其實(shí)質(zhì)和成功的希望；各競爭對(duì)手對(duì)其它公司的戰(zhàn)略行動(dòng)可能做出的反應(yīng)；以及各競爭對(duì)手對(duì)可能發(fā)生的產(chǎn)業(yè)變遷和環(huán)境的大范圍的變化可能做出的反應(yīng)等。,50,五、行業(yè)的市場細(xì)分,表2-2 我國國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)的簡單分類,51,行業(yè)的市場細(xì)分一般經(jīng)過5個(gè)階段： （一）確定關(guān)鍵的行業(yè)細(xì)分變量 1、明確細(xì)分變量 2、減少細(xì)分變量個(gè)數(shù)，選取最重要的變量， 合并相似變量 3、確定細(xì)分變量的分類,52,（二）形成細(xì)分市場矩陣 （三）分析每個(gè)細(xì)分行業(yè)市場的吸引力 （四）確定每個(gè)細(xì)分行業(yè)成功的關(guān)鍵因素 （五）分析不同細(xì)分行業(yè)范圍的吸引力,53,三、戰(zhàn)略組分析,（一）戰(zhàn)略組原理分析 戰(zhàn)略組是指在一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略特征的一組 企業(yè)。 評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的相同或相似之處，主要是指這一組企業(yè)的 戰(zhàn)略及其競爭地位的決策變量比較接近，這些決策變量包括： 1、縱向一體化的程度；2、專業(yè)化程度 3、研究開發(fā)重點(diǎn)； 4、營銷重點(diǎn) 5、成本地位； 6、所有制結(jié)構(gòu) 7、地理覆蓋程度； 8、組織規(guī)模 9、產(chǎn)品質(zhì)量； 10、定價(jià)策略,54,圖2-3 80年代歐洲食品市場戰(zhàn)略組,55,圖2-4 戰(zhàn)略組類似戰(zhàn)略特征,地區(qū)覆蓋（%）,100,營銷力度（營銷成本占銷售額的百分比） 15,56,圖2-5 戰(zhàn)略組類別,營銷力度（營銷成本占銷售額的百分比） 15,100,地區(qū)覆蓋（%）,57,世界汽車市場的戰(zhàn)略組,A.定位于國內(nèi)市場的小型 專業(yè)生產(chǎn)上，如奧拓,B.精品轎車生產(chǎn)商， 如保時(shí)捷,C. 定位于國內(nèi)市場的中型 生產(chǎn)商，如華晨中華,D.豪華型轎車制造商，如雅閣、 勞斯萊斯、寶馬,E.定位于區(qū)域市場的大型生產(chǎn)商， 如菲亞特、克萊斯勒,F.全球性單類型產(chǎn)品供應(yīng)商， 如五十鈴,G.全球性大生產(chǎn)商，如通用、 豐田,58,（二）戰(zhàn)略組分析的意義,1.它有助于很好地了解戰(zhàn)略群體間的競爭狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者，也可以很好地了解某一群體與其他群體間的不同。 2.它有助于了解各戰(zhàn)略群體之間的“移動(dòng)障礙”。 3.它有助于了解戰(zhàn)略群體內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)。 4.利用戰(zhàn)略組還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)。,59,第三節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境預(yù)測的流程與方法,建 立 假 設(shè),選擇 環(huán)境 預(yù)測 的信 息來 源,60,（一）頭腦風(fēng)暴法 （二）德爾菲法 （三）類比法 （四）時(shí)間序列法 （五）因果關(guān)系預(yù)測法 （六）外部因素評(píng)價(jià)矩陣,第三節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境預(yù)測的流程與方法,61,第三章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,62,企業(yè)內(nèi)部條件分析應(yīng)當(dāng)著重對(duì)一下9個(gè)問題進(jìn)行分析 1.企業(yè)目前的戰(zhàn)略運(yùn)行效果如何？ 2.企業(yè)面臨哪些資源強(qiáng)勢和弱勢？ 3.企業(yè)價(jià)值鏈分析。 4.企業(yè)核心能力分析。 5.企業(yè)產(chǎn)品競爭力及市場營銷狀況分析。 6.企業(yè)人力資源開發(fā)與管理狀況分析 7.企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益狀況分析。 8.企業(yè)組織效能與管理現(xiàn)狀分析。 9.企業(yè)面臨的戰(zhàn)略問題分析。,63,第一節(jié) 企業(yè)目前的戰(zhàn)略運(yùn)行效果分析,分析企業(yè)目前的戰(zhàn)略運(yùn)行效果如何，應(yīng)從財(cái)務(wù)、顧客滿意、企業(yè)內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)方面去衡量實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的績效，以此來決定目前實(shí)施的戰(zhàn)略是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下去，還是應(yīng)有所更改。,64,1.企業(yè)銷售額的增長率是比整個(gè)市場的增長率快還是慢？ 2.利潤率是在上升還是在下降？與競爭對(duì)手相比如何？ 3.凈利潤率、投資回報(bào)率的變化趨勢，以及行業(yè)內(nèi)其他 企業(yè)的比較。 4.公司是否正在完成其既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)？ 5.公司的業(yè)績是否處于行業(yè)平均水平以上？,65,1.企業(yè)市場占有率是提高了還是降低了？還是穩(wěn)定不變？ 2.新市場及新客戶開拓效果如何？ 3.重點(diǎn)市場銷售收入占總銷售收入的比重如何？ 4.老客戶的保持及增長率如何？客戶流失率如何？ 5.客戶滿意度如何？公司在顧客中的形象和聲譽(yù)如何？,66,1.供應(yīng)商的規(guī)模與數(shù)量如何？ 2.供應(yīng)商提供的原材料零配件的質(zhì)量、數(shù)量、交貨期等情況如何？ 3.新產(chǎn)品銷售收入占總銷售收入的比重是多少？ 4.研發(fā)費(fèi)用占銷售收入比重如何？ 5.企業(yè)生產(chǎn)管理狀況如何？產(chǎn)品質(zhì)量如何？產(chǎn)品生產(chǎn)成本降低狀況如何？ 6.企業(yè)生產(chǎn)勞動(dòng)率的提高狀況如何？ 7.企業(yè)市場營銷狀況如何？ 8.企業(yè)市場營銷組織及費(fèi)用狀況如何？ 9.企業(yè)組織狀況如何？ 10.企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理狀況如何？ 11.企業(yè)文化建設(shè)狀況如何？,67,1.員工工作滿意度如何？ 2.員工年流失率如何？ 3.企業(yè)內(nèi)各級(jí)干部及員工培訓(xùn)計(jì)劃及培訓(xùn)效果如何？ 4.企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用占銷售收入的比例與行業(yè)平均比例的比較。,68,第二節(jié) 企業(yè)資源分析,企業(yè)的資源，指貫穿于企業(yè)經(jīng)營、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、市 場營銷等各個(gè)環(huán)節(jié)的一切物質(zhì)與非物質(zhì)形態(tài)的要素。企業(yè)經(jīng)營資 源是指一個(gè)企業(yè)所擁有的資產(chǎn)、技術(shù)、技能和能力的總和。 其主要內(nèi)容分為兩大類，即有形資源與無形資源，企業(yè)經(jīng)營資 源還包括有形資源和無形資源的組合結(jié)構(gòu)和作用方式。,69,有形資源是指能夠看得見的并且可以量化的 資產(chǎn)，又可進(jìn)一步細(xì)分為實(shí)物資源、財(cái)務(wù)資源、 人力資源和組織資源。,第二節(jié) 企業(yè)資源分析,70,無形資源是指植根于組織歷史，伴隨著組織的 成長而積累，以獨(dú)特方式存在，并且不能被競爭對(duì) 手了解和模仿的資產(chǎn)。 無形資源有兩大特點(diǎn)：第一個(gè)特點(diǎn)是不易被競 爭對(duì)手獲知、模仿或取得。 無形資源的第二個(gè)特點(diǎn)是價(jià)值的非轉(zhuǎn)移性。,第二節(jié) 企業(yè)資源分析,71,第二節(jié) 企業(yè)資源分析,表3-1 企業(yè)經(jīng)營資源的分類,72,第三節(jié) 企業(yè)能力分析,能力是指運(yùn)用、轉(zhuǎn)換與整合資源的基本技能，是資 產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合，表現(xiàn)在整合 一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營活動(dòng)的有效性和效率。,73,企 業(yè) 能 力 分 類,74,一、財(cái)務(wù)能力分析,分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況廣泛使用的方法是財(cái)務(wù)比率分析。財(cái) 務(wù)比率分析通?？梢詮膬蓚€(gè)方面進(jìn)行：一是計(jì)算本企業(yè)有關(guān) 財(cái)務(wù)比率，并與同行業(yè)中的競爭對(duì)手進(jìn)行比較或與同行業(yè)的 平均財(cái)務(wù)比率進(jìn)行比較，借以了解本企業(yè)同競爭對(duì)手或同行 業(yè)一般水平相比的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。二是將計(jì)算得到的 財(cái)務(wù)比率同本企業(yè)過去的財(cái)務(wù)比率和預(yù)測未來的財(cái)務(wù)比率相 比較，借以測定企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果在一個(gè)較長時(shí)間內(nèi) 的變動(dòng)趨勢。,75,以上五類指標(biāo)的數(shù)值越高，則說明企業(yè)的財(cái)務(wù)能力越強(qiáng)。,76,二、營銷能力,1產(chǎn)品競爭能力分析是對(duì)企業(yè)當(dāng)前銷售的各種產(chǎn)品的市場地位、收益性、成長性、競爭性和結(jié)構(gòu)性等方面進(jìn)行分析； 2銷售活動(dòng)能力分析是在產(chǎn)品競爭力分析基礎(chǔ)上，以重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)品和銷路不暢產(chǎn)品為對(duì)象，對(duì)其銷售組織、銷售績效、銷售渠道、促銷活動(dòng)一方面進(jìn)行分析，以判斷企業(yè)銷售活動(dòng)的能力、存在問題、問題成因，進(jìn)而為制定戰(zhàn)略提供依據(jù)； 3新產(chǎn)品開發(fā)能力分析應(yīng)著重從新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)組織、新產(chǎn)品開發(fā)過程和新產(chǎn)品的開發(fā)效果四個(gè)方面進(jìn)行分析，并將分析結(jié)果與主要競爭對(duì)手比較，進(jìn)而判斷企業(yè)此項(xiàng)能力的強(qiáng)弱，為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇壓供依據(jù)； 4市場決策能力分析是對(duì)以前的產(chǎn)品市場競爭力分析、銷售活動(dòng)能力分析、新產(chǎn)品開發(fā)能力分析的結(jié)果為依據(jù)，對(duì)照企業(yè)當(dāng)前實(shí)施的經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)在市場決策中的不當(dāng)之處，評(píng)估判斷企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的市場決策能力。,77,三、生產(chǎn)管理能力分析,企業(yè)的生產(chǎn)功能包括將投入品轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù)的所有活動(dòng)。在絕大多數(shù)行業(yè)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的大部分成本發(fā)生于生產(chǎn)過程中，因此生產(chǎn)管理能力的高低將決定公司戰(zhàn)略的成敗。而生產(chǎn)管理的首要任務(wù)就是開發(fā)和管理一個(gè)有效的生產(chǎn)體系。美國管理學(xué)者羅杰施羅德（Roger Schroeder）認(rèn)為，生產(chǎn)管理主要包括五種功能或決策領(lǐng)域：生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存、勞動(dòng)力和質(zhì)量。因此，生產(chǎn)管理能力分析可從這五方面展開。,78,四、組織效能分析,進(jìn)行組織效能分析，必須明確評(píng)價(jià)組織效能的一般標(biāo)準(zhǔn)。良好組織應(yīng)符合以下基本原則：目標(biāo)明確、組織有效、統(tǒng)一指揮、責(zé)權(quán)對(duì)等、分工合理、協(xié)作明確、信息通暢、有效溝通、管理幅度與管理層次有機(jī)結(jié)合、有利于人才成長和合理使用、有良好的組織氛圍等，根據(jù)以上評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可從多角度進(jìn)行組織效能分析。,79,五、企業(yè)文化分析,哈佛學(xué)者約翰科特和詹姆斯赫斯科特在對(duì)數(shù)百家企業(yè)長期研究基礎(chǔ)上撰寫了企業(yè)文化和經(jīng)營業(yè)績一書，得出如下研究結(jié)論：第一，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績具有重大影響；第二，企業(yè)文化在下一個(gè)十年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素；第三，影響企業(yè)長期發(fā)展的起負(fù)面作用的企業(yè)文化并不罕見，而且容易孳延，即便在那些匯集了許多通情達(dá)理、知識(shí)程度高的人才的公司中也是如此；第四，企業(yè)文化盡管不易改變，但它們完全可能轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?cè)鲩L的企業(yè)文化。,80,六、創(chuàng)新能力分析,熊彼特在經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論一書中，首次使用了“創(chuàng)新”一詞，他認(rèn)為創(chuàng)新就是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，即實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的一種從來沒有過的新組合，并引入生產(chǎn)體系。 這種新組合包括以下5種情況：引入新產(chǎn)品或提供一種產(chǎn)品的新的質(zhì)量；引入新技術(shù)，即采用一種新的生產(chǎn)方式；開辟一個(gè)新的市場；采用新的原材料或控制原材料供應(yīng)來源；采用新的生產(chǎn)組織和管理方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織更新。,81,六、創(chuàng)新能力分析,請(qǐng)問： 發(fā)明與創(chuàng)新有什么區(qū)別？ 發(fā)明是科技行為，創(chuàng)新則是經(jīng)濟(jì)行為。,82,六、創(chuàng)新能力分析,4,1.思維創(chuàng)新。,1,2,3,2.觀念創(chuàng)新。,3.技術(shù)創(chuàng)新。,4.組織創(chuàng)新。,83,第四節(jié) 企業(yè)核心競爭力分析,一、企業(yè)核心競爭力的概念 1990年，美國著名戰(zhàn)略學(xué)家哈默和普拉哈拉德在哈佛商業(yè)評(píng)論 上發(fā)表了 公司核心競爭力一文，在這篇文章中首 次提出“核心競爭力”的概念。,84,（一）西方學(xué)者關(guān)于核心競爭力的觀點(diǎn) 1.基于整合觀的核心競爭力 他們將核心競爭力解釋為“是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān) 于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)”。 哈默和普拉哈拉德是這一概念的提出者，這是關(guān)于企業(yè)核心競 爭力最原始、最古典的定義。,85,2.基于知識(shí)觀的核心競爭力 巴頓是從基于知識(shí)的角度分析核心競爭力的代表人物。巴頓 認(rèn)為，“企業(yè)核心競爭力是指具有企業(yè)特性的，不宜交易的，并 為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的企業(yè)專有知識(shí)和信息，使企業(yè)所擁有的能 夠提供競爭優(yōu)勢的知識(shí)體系”。,86,3.基于文化觀的核心競爭力 法拉和佐羅認(rèn)為，“企業(yè)核心競爭力不僅僅存在于企業(yè)的業(yè)務(wù) 運(yùn)作子系統(tǒng)中，而且還存在于企業(yè)的文化系統(tǒng)中，根源于復(fù)雜的 人與人以及人與環(huán)境的關(guān)系中”。,87,（二）中國學(xué)者關(guān)于企業(yè)核心競爭力的觀點(diǎn) 1.我國學(xué)術(shù)界關(guān)于核心競爭力的觀點(diǎn) 2.我國企業(yè)界對(duì)核心競爭力的理解,88,聯(lián)想：“聯(lián)想的核心競爭力就是有辦法制定出能不斷產(chǎn)生新的東西的戰(zhàn)略?！?海爾：“創(chuàng)新能力是海爾真正的核心競爭力，因?yàn)槠洳灰谆驘o法被競爭對(duì) 手模仿?！?華為：“對(duì)核心技術(shù)的掌握能力就是華為的生命?！?格蘭仕：“要么不做，要做就是專業(yè)化、規(guī)模化、集約化，在這個(gè)領(lǐng)域做 到絕對(duì)的比較優(yōu)勢?！?娃哈哈：“培養(yǎng)品牌就是培養(yǎng)核心競爭力?！?89,（三）企業(yè)核心競爭力的普遍共識(shí) 1、核心競爭力是指某些技能或知識(shí)集合而非產(chǎn)品和功能 2、企業(yè)核心競爭力不僅是產(chǎn)品生產(chǎn)技能的協(xié)調(diào)和技術(shù)集成，它 也涉及組織和價(jià)值傳遞。 3、企業(yè)核心競爭力并不等同于“核心產(chǎn)品”，盡管它們之間有著 密切的聯(lián)系。 4、核心競爭力根植于整個(gè)組織系統(tǒng)。 5、企業(yè)擁有的核心競爭力具有異質(zhì)性。,90,二、企業(yè)核心能力的特征 （一）增值性和效益型 增值性是從客戶的角度來講的，是要為客戶增加其產(chǎn)品的最 終價(jià)值；效益性是從企業(yè)的角度來講的，是要為企業(yè)產(chǎn)出顯著的 經(jīng)濟(jì)效益。,91,（二）領(lǐng)先性和獨(dú)特性 企業(yè)核心競爭力要在產(chǎn)業(yè)中的某種技術(shù)上或管理方面處于領(lǐng)先 地位，不能處于領(lǐng)先地位就不是企業(yè)的核心競爭力。同時(shí)，企業(yè) 核心競爭力是很獨(dú)特的，是很難被競爭對(duì)手模仿的，凡是能被競 爭對(duì)手很容易就模仿的就不是企業(yè)的核心競爭力。,92,（三）延展性及多樣性 企業(yè)核心競爭力不是局限于企業(yè)某一產(chǎn)品或服務(wù)，而是能夠應(yīng) 用于多種產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域的，既要最大限度的實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng) ，如果企業(yè)該項(xiàng)能力不能衍生出新產(chǎn)品或服務(wù)就不是企業(yè)的核心 競爭力。,93,公司核心競爭力舉例,發(fā)動(dòng)機(jī),摩托車、汽車、 發(fā)電機(jī)、割草機(jī)等,粘性材料技術(shù),沙紙、磁帶、 錄像帶、告示貼,光學(xué)與圖像技術(shù),復(fù)印機(jī)、照相機(jī)、 激光打印機(jī),94,（四）協(xié)調(diào)性和整合性 企業(yè)核心競爭力是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù) 的學(xué)識(shí)。企業(yè)單個(gè)技能和能力不能成立核心競爭力，它必須 要和企業(yè)其他技能、能力相互“協(xié)調(diào)”、“結(jié)合”，因此企業(yè)組 織管理不同的技能和能力就顯得十分重要。,95,（五）動(dòng)態(tài)性 企業(yè)核心競爭力也有生命周期，要防止企業(yè)核心競爭力 的剛性，要不斷拋棄過時(shí)的、陳舊的核心能力，不斷培育新 的核心能力，因此需要對(duì)核心能力加以管理。,96,（六）不可交易性 企業(yè)核心能力是不能在市場買賣的， 只能通過企業(yè)內(nèi)部研發(fā)或 企業(yè)并購、 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式獲得。,97,（七）相對(duì)性 核心競爭力的領(lǐng)先形勢相對(duì)于競爭對(duì)手而言的，具有 地區(qū)相對(duì)性及時(shí)間相對(duì)性。在某一個(gè)領(lǐng)域、某一個(gè)區(qū)域、 某一個(gè)時(shí)間段的核心競爭