人力資源管理論文-民營企業(yè)員工培訓問題及對策摘要隨著我國經濟融入國際大環(huán)境，民營企業(yè)在發(fā)展中凸顯不足，人力資源管理是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，員工培訓問題尤其突出，嚴重影響著民營企業(yè)的進一步發(fā)展。國內外眾多企業(yè)的成功已證明，員工培訓是企業(yè)人力資源開發(fā)的一條重要途徑，也是企業(yè)獲取持續(xù)競爭力的源泉。民營企業(yè)作為市場經濟中最活躍的主體，應在員工培訓工作中探索出一條卓有成效的、適合自身實際的發(fā)展道路，而解放思想、提高認識、科學管理，將是民營企業(yè)成功培訓員工的必然選擇。關鍵詞民營企業(yè)；員工培訓；企業(yè)主；人力資源管理；對策一、民營企業(yè)員工培訓概述學術界對民營經濟、民營企業(yè)的界定存在爭議。相對全面的觀點是：民營是相對于國有、國營而言，凡不是國有、國營的，就是民營。民營不等同于私營，比私營要寬。在本文中所針對的民營企業(yè)主要包括個體和私營、國有民營、公有私營等類型的企業(yè)。我國的大中小型企業(yè)劃分標準規(guī)定：新的標準將不分各行各業(yè)分別使用的行業(yè)標準，而是統(tǒng)一按銷售收入、資產總額和營業(yè)收入的多少歸類。我國企業(yè)的劃分如下：特大型企業(yè)，年銷售收入和資產總額均在50億元及以上；大型企業(yè)，年銷售收入和資產總額均在5億元及以上；中型企業(yè)，年銷售收入和資產總額均在5000萬元以上；其余的均為小型企業(yè)。依據這個標準，我國目前的民營企業(yè)絕大多數屬于中小型企業(yè)。本文將從中小型民營企業(yè)人手來討論民營企業(yè)員工培訓方面的問題。企業(yè)員工的培訓是指企業(yè)為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、動機、態(tài)度和行為，以利于提高員工的工作績效，增強員工對企業(yè)目標的貢獻而進行的有計劃、有系統(tǒng)的各種教育活動。培訓的主體是全體員工，主要分為決策層人才培訓、管理層人才培訓、操作層人才培訓。培訓的目的是通過一定的科學手段，促使員工在知識、技能、能力和工作態(tài)度等方面得到提升，以保證員工能夠按照預期的標準或水平完成工作任務，也保證員工能夠適應企業(yè)的發(fā)展，滿足自我成才的需要，最終達到提高工作績效和企業(yè)素質的目標。其意義主要表現在三個方面。首先，員工培訓是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的力量源泉，擁有高素質的人才，才可能談得上持續(xù)發(fā)展。員工的素質決定著企業(yè)的素質，通過培訓，既可以使新員工融入到企業(yè)的文化之中，又可以使老員工補充新知識新技能，以便跟上企業(yè)發(fā)展的步伐。同時，培訓使企業(yè)人力資本整體增值的同時，也增加了企業(yè)自身的價值。其次，員工培訓是一項高回報的投資。低素質的人才隊伍，生產效率低下，而且會造成大量浪費。有人在對汽車行業(yè)油漆工進行分析時發(fā)現，一個技能低下的油漆工人，僅在使用油漆噴槍一項上，一年就會浪費近10萬元的油漆。因此，從投資意義上說，員工培訓是一項回報極高的投資。企業(yè)通過培訓，使員工隊伍素質得以提升，從而實現增收和節(jié)支雙重回報。第三，員工培訓是滿足企業(yè)和員工雙方需求的行為。企業(yè)參與市場競爭，必須擁有高素質的員工隊伍。這有雙重意義。就員工而言，吸收新知識和新技能，以增強自身競爭力；對企業(yè)來說，擁有素質高的員工，更有利于長足發(fā)展。員工培訓是企業(yè)適應環(huán)境變化的樞紐。比如，電腦芯片每18個月更換一代，10年的知識大多數已經老化，而原來合格的員工，如果不經常培訓，淪為不合格的員工幾乎是不可避免的事。在培訓上下功夫，通過提高員工素質來提高企業(yè)效率是一種非常明智的事，許多成功企業(yè)的經驗反復證明了這一點。二、中國民營企業(yè)員工培訓存在的主要問題及其原因民營企業(yè)因其相對弱勢的地位及相對有限的資源，很難在人才市場上吸引到足夠的高素質人才來滿足自身發(fā)展的需要，所以，通過進行內部員工培訓來提高員工素質，進而提高民營企業(yè)的整體素質，是一條重要途徑。然而，投入不足、專業(yè)師資匱乏、培訓理念落后等問題，都嚴重影響著民營企業(yè)員工培訓作用的發(fā)揮。現在我國的民營企業(yè)員工培訓工作，或因為缺乏相應的社會化培訓市場服務，或由于企業(yè)沒有行之有效的辦法，效果并不好。員工培訓跟不上，民營企業(yè)往往只能注重硬件投資。而恰恰由于不能同時提高員工的素質，企業(yè)“軟件”便跟不上“硬件”發(fā)展的需要。軟硬件沒有結合好，導致技術改造投資的收效并不理想。于是，民營企業(yè)對員工培訓的心情越來越復雜，不重視不行，重視又無從下手，造成了民營企業(yè)人力資源的惡性循環(huán)。究其原因，有如下幾個方面。(一)企業(yè)主培訓觀念偏差。許多民營企業(yè)經營者認為員工培訓是一項不經濟的投資行為，一是不能立即見效，投入產出不成比例，有的甚至認為員工的成長與能力的提高是員工個人的事情；二是認為對員工培訓有一定的風險，即自己培訓好了的人才，可能會另謀高就，離開自己的公司。許多經營者認為解決用人問題還是招聘更合適。此外，有些企業(yè)主沒有從公司整體運營的角度，或沒有從人力資源管理各個管理環(huán)節(jié)，或沒有從員工實際培訓需求出發(fā)來考慮開展什么項目內容的培訓，只是單純地認為隨便找?guī)讉€培訓項目，就能把企業(yè)的培訓工作做好。因此，他們?yōu)閱T工設定一些培訓課程，強制性地要求員工參加，變成了要員工學習，而不是激勵員工自己去學習。(二)人力資源管理人員素質不高。多數民營企業(yè)很難從外部招聘到高素質的人力資源管理專業(yè)人才，而低素質的人力資源管理者又體現不出人力資源管理的作用，于是，實際上是忽略人力資源管理，往往使得上千人的企業(yè)竟沒有一位專職人事管理員。(三)培訓管理欠科學。首先，沒有明確的培訓目標。民營企業(yè)的業(yè)主在做培訓決策時由于沒有科學地對員工培訓需求進行分析，培訓中存在很大的隨意性。企業(yè)主對培訓的目標是不具體的，所以人事部門和受訓者大多也是完成任務式的走過場，培訓師也把握不好培訓內容。培訓的盲目性使得培訓沒有產生明顯的效果。而實際上，培訓是需要投資的。這種投資包括財力和企業(yè)主的心智。民營企業(yè)本來就對員工培訓重視不夠，加上投資不力，員工培訓就被淡化了。其次，不善于制定培訓計劃。民營企業(yè)的員工培訓計劃粗糙，沒有根據企業(yè)的實際需要擬定一個適合本企業(yè)發(fā)展的員工培訓計劃。民營企業(yè)的業(yè)主只關心對管理人員的培訓，但這種關心也是隨機的、膚淺的。比如，剛好認識某位高級人才，于是請他來講課，至于講課的內容，就看那位人才想講什么了。由于民營企業(yè)員工培訓的隨機性和臨時性，人事部門很難制訂員工培訓計劃。至于一線操作人員的培訓，業(yè)主們認為是各個車間主任分內的事情，不應再做投資。車間主任對一線員工的培訓是可以有計劃的，但由于沒有相應的投資，缺乏激勵機制，因而積極性不高，只是做些最基本的技能解說，敷衍了事。再次，培訓過程缺乏科學管理。民營企業(yè)在員工培訓l的實施過程中往往會出現很多問題，如：由于準備不夠充分，在培訓過程中經常出現不必要的麻煩；培訓過程中不重視學員的學習質量，培訓師經常是敷衍了事；企業(yè)主及高層領導對培訓不夠關心，使員工對培訓的積極性受到打擊。最后，不重視培訓效果評估。培訓評估是對整個培訓工作的評估，以便形成較為公正和客觀的人事決策，為人力資源規(guī)劃提供依據，為晉升、輪崗及解聘提供決策依據。而在民營企業(yè)中，只是一個簡單的測試就把培訓評估工作草草了事了，有的企業(yè)甚至連個測試也不做。三、解決民營企業(yè)員工培訓問題的對策民營企業(yè)員工培訓遇到的種種問題，應該從企業(yè)主培訓觀念、管理層的管理方式、培訓管理這三方面加以轉變，并提出相應的對策。(一)民營企業(yè)主要轉變培訓觀念。民營企業(yè)主本身的素質其實就決定了企業(yè)的命運。要想對員工的素質加以提高，首先就應提高民營企業(yè)主自身的素質。這樣，不僅對員工來說是一種榜樣，對民營企業(yè)主來說，也是一種管理人員所必須具備的資本。1、企業(yè)主要加強自身領導素質培訓。一個成功的管理者必須具備足夠豐富的管理知識和經驗。管理經驗在實踐中學，但管理知識是可以通過系統(tǒng)地學習來獲得的。民營企業(yè)主應該通過各種方式充實知識來提高自己的管理能力。這對業(yè)主們管理好自己的公司將起到非常大的作用。2、企業(yè)主必須轉變對員工培訓的認識。民營企業(yè)主必須轉變觀念，放棄“培訓無用論”與“培訓浪費論”，正確認識培訓工作。不培訓經營不好再不培訓經營更不好已成為一種惡性循環(huán)，要打破這種循環(huán)，一定要從培訓入手。知識爆炸和科技高速發(fā)展，使得每個人的知識和技能都在快速老化，只有不斷培訓，才能提高員工素質從而推動企業(yè)發(fā)展。如果不通過培訓來更新員工的觀念和提高員工的知識技能的話，企業(yè)是沒有任何競爭力可言的。3、企業(yè)主要樹立系統(tǒng)的培訓觀念。培訓工作是系統(tǒng)工作，不能單純地認為開展幾個培訓項目就把培訓工作做好了。培訓管理的前端是招聘管理，后端是績效管理，與人力資源管理的其他各個環(huán)節(jié)是相互融合、交織在一起的。招聘新員工后要做的是崗前培訓，對在職員工要做的是崗位技能培訓和素質能力培訓，績效考核后針對績效不佳者又要開展相應的培訓課程。企業(yè)主要讓培訓管理滲透于人力資源管理工作的各個環(huán)節(jié)，要讓不勝任者成為勝任者，讓勝任者成為優(yōu)秀者，讓優(yōu)秀者變成卓越者。(二)加強人力資源管理。民營企業(yè)員工培訓要想取得實效，必須加強人力資源管理，尤其要注意以下兩個方面。第一，建立人力資源部，樹立現代人力資源管理的理念。對于員工培訓，首先是人力資源管理部門應具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性。這種現代性的人力資源管理應從一種單純的業(yè)務管理、技術性管理活動的框架中脫離出來，根據組織的戰(zhàn)略目標相應地制定人力資源的規(guī)劃和戰(zhàn)略?，F代人力資源管理應將人力視為組織的第一資源，并注重開發(fā)人的潛能。傳統(tǒng)的人事管理往往忽視人力的可開發(fā)性，引進人才時主要著眼于成熟人才的引進，引進之后將完全被視為人才來使用，對人才的培訓被認為沒有必要。現代人力資源管理部門被視為組織的生產效益部門之一。逐漸興起的人力資源管理會計，正是基于對人力資源的這種認識。第二，加強對人力資源管理人員的培訓。人力資源專業(yè)人員的培養(yǎng)需要一種正規(guī)的教育環(huán)境。具體地講，培訓人力資源管理人員，就是要他們了解新的技術和勞動力市場的變化，要他們掌握新的管理理論和方式。所以，我國民營企業(yè)可以采用脫產培訓的方式，選送自己的人力資源管理人員去接受人力資源專業(yè)培訓，比如上研修班等。(三)建立科學的員工培訓體系。民營企業(yè)應該把員工培訓納入企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃中，建立一個符合本企業(yè)實際的、科學的員工培訓體系。具體來講，有以下幾方面的內容：1、員工培訓的需求評估。培訓需求評估是做好員工培訓的潤滑劑。培訓需求評估主要包括：(t)分析公司的戰(zhàn)略導向；(2)管理者對培訓的支持；(3)對每個工作崗位進行分析，明確勝任每個工作崗位需要符合什么要求；(4)明確哪些員工需要培訓，并且分析培訓是否能改善他們的現有情況。常用的培訓需求評估方法有訪談、觀察、小組工作和問卷調查等。2、培訓目標的確定。企業(yè)開展培訓工作一定要制定一個培訓目標，要讓員工知道學習的重要性，知道自己應該學到什么程度。可以把培訓目標分為若干層次，從某一培訓的總目標直至某堂課的具體目標，層層分解，這樣，就能使得員工在學習的過程中井井有條，目標明確。在制定目標的過程中，培訓目標要盡可能詳細，不要制定遙不可及的培訓目標，并且，培訓目標要具有一定的挑戰(zhàn)性。3、擬定出一個適合企業(yè)發(fā)展的培訓計劃。企業(yè)中有各級管理人員、技術人員以及操作人員。他們之間又存在著年齡、學歷、工作經驗上的差別。要使得他們根據自己的需求選擇課程，就需要有一個培訓計劃。如：企業(yè)業(yè)主自身的培訓計劃，人力資源管理(管理層)人員的培訓計劃以及普通員工的培訓計劃。4、培訓效果的評估。培訓效果的評估是通過評估檢查培訓的效果，歸納經驗與教訓，發(fā)現新的培訓需求，為下一輪培訓提供重要依據，從而推動企業(yè)員工培訓工作不斷走向深入。在對培訓效果進行評估時，需要研究培訓后員工的工作行為是否發(fā)生了變化，這些變化是不是培訓引起的，這些變化是否有助于實現企業(yè)的目標，下一批受訓者在完成相同的培訓后是否會發(fā)生相同的行為變化等等。評估后，整個培訓過程才算結束。也就是說，只有當企業(yè)能在培訓和工作績效之間建立聯(lián)系時，才能確保培訓是成功的。對培訓的效果，可以通過以下幾個指標進行評估：(1)員工對培訓項目的反應。通過交談或者采用問卷的方法，了解員工對培訓項目的看法，并將這些信息作為綜合評估的參考依據。(2)員工對所學的原理、技能的理解和掌握程度。如果在培訓前和培訓后對培訓對象都進行過同樣的測試，通過兩次測試結果的比較，即可了解培訓的效果。(3)測定員工經過培訓后在實際崗位工作中行為的改變，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。這是考察培訓效果的最重要的指標。可采用控制實驗法進行測量，即將員工分為實驗組和控制組。實驗組為受訓員工，控制組為不參加培訓的員工