企業(yè)文化論文-淺談企業(yè)并購的文化整合及其模式選擇論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購文化整合模式論文摘要：文章結(jié)合企業(yè)并購文化整合實際，對企業(yè)文化及其整合模式進行分析，探討了企業(yè)文化的整合途徑，并給出相關(guān)建議。一、企業(yè)文化及其作用商業(yè)周刊調(diào)查表明，75的企業(yè)并購重組完全失敗。在中國企業(yè)兼并失敗的例子更多。為提高企業(yè)并購成功率，我們探討文化整合及其模式選擇在并購中的作用。(一)企業(yè)文化涵義彼得德魯克認為“企業(yè)管理不僅是一門學科，還是一種文化，有自己的價值觀、信仰和語言”。彼得斯認為“企業(yè)文化是吸取傳統(tǒng)文化精華，結(jié)合當代先進管理策略，為員工構(gòu)建明確的價值觀念和行為規(guī)范”。企業(yè)文化被視為企業(yè)的靈魂。每個企業(yè)都有自己的獨特文化，企業(yè)并購中的大量沖突就來自企業(yè)文化的差異性，它對并購成功與否具有重要影響。企業(yè)文化特征如下。1獨特性和多樣性。企業(yè)文化背景、地理位置和所有制不同，初始物質(zhì)資源和知識資源不同等，造就了企業(yè)文化的獨特性。并購后不同企業(yè)文化相互碰撞并相互接納和整合，形成了企業(yè)文化的多樣性。2文化的異質(zhì)性。每個企業(yè)都會形成自己獨特的文化。這種異質(zhì)性體現(xiàn)在企業(yè)文化的差異上，也體現(xiàn)在企業(yè)的國別、民族、產(chǎn)業(yè)的文化差異上。3人本性。企業(yè)文化管理的根本目的是以人為本，通過培育和發(fā)展文化力量充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性。4凝聚性。企業(yè)文化為企業(yè)員工確立了共同價值觀和責任感，使企業(yè)員工有共同目標、共同精神和共同語言，形成強大凝聚力。(二)企業(yè)文化的作用麥肯錫設計了企業(yè)組織七要素(簡稱7一S)模型，指出企業(yè)在發(fā)展中應考慮各方面情況：結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、體制、人、管理作風、技巧和共同價值觀(即公司文化)。前三者被認為是企業(yè)成功的“硬件”，后四者是企業(yè)成功的“軟件”。共同價值觀居于中心位置，牽引和指導其他6要素，體現(xiàn)了企業(yè)文化在整個管理中的核心作用，見圖1。企業(yè)文化主要有以下作用。1導向功能：企業(yè)文化一經(jīng)形成，就建立起自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標準，糾正并引導員工思想和行為符合其要求。2約束功能：它產(chǎn)生于企業(yè)的文化氛圍、行為準則和道德規(guī)范，會造成強大的群體心理壓力和動力，使企業(yè)成員產(chǎn)生心理共鳴，達到行為的自我控制。3凝聚功能：當一種價值觀被員工認可后，就會成為一種黏合力，從各方面把成員聚合起來。4激勵功能：積極向上的思想觀念和行為準則會形成強烈的使命感、持久的驅(qū)動力，成為員工自我激勵的標尺。5輻射功能：企業(yè)文化不僅在內(nèi)部對員工產(chǎn)生影響，還通過各種渠道對社會產(chǎn)生影響，并對企業(yè)樹立良好形象大有幫助。二、企業(yè)并購中的文化整合(一)文化整合涵義企業(yè)文化整合就是將不同特質(zhì)的文化通過相互接觸、交流進而相互分拆、合并等所形成的一種全新文化。它不是將原有文化簡單拼湊，而是將其優(yōu)秀部分融合升華，在共性認識的基礎上建立具有連續(xù)性和一致性的新文化。(二)文化整合的內(nèi)容1經(jīng)營宗旨整合。企業(yè)整合后，經(jīng)營宗旨也應隨之更新。它應顯示新企業(yè)的發(fā)展方向和軌跡。2價值觀念整合。這是企業(yè)文化整合的核心和難點。目的是把不同文化下職工的價值取向、處世哲學統(tǒng)一在一個價值體系中，并給職工以心理和行為上的規(guī)范。3道德行為準則整合。它是企業(yè)整合中的意識和行為立法。通過對原有管理制度和規(guī)范進行調(diào)整修訂，形成新的職工行為準則。4組織機構(gòu)整合。這是文化整合的保證。組織機構(gòu)既是文化整合計劃的制訂者，也是執(zhí)行者。(三)文化整合的作用1文化整合直接影響企業(yè)并購成敗。并購成功的重要標志是企業(yè)能煥發(fā)出新的生機活力，在市場競爭中擁有更強競爭力。要達到這個目的，僅靠“硬件”組合遠遠不夠，它還取決于并購各方的利益協(xié)同和文化整合。2文化整合的優(yōu)劣直接影響企業(yè)發(fā)展。不同企業(yè)有不同發(fā)展理念和模式，并影響企業(yè)發(fā)展趨向。文化整合的目的是形成文化力，它是企業(yè)核心競爭力之一，對企業(yè)發(fā)展有重要影響。3其他整合依賴文化整合。并購中人們看重的是物質(zhì)要素整合。但物質(zhì)要素如果與企業(yè)文化不協(xié)調(diào)，其結(jié)果可能事倍功半。Birkinshaw和Bresman研究發(fā)現(xiàn)，如果在被并購企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造積極氣氛，就能淡化企業(yè)文化差異的消極影響，促進能力的單向或雙向轉(zhuǎn)移?？傊?，企業(yè)文化整合是涉及多方面的復雜過程，它的成敗維系著并購的成功與否。三、并購企業(yè)文化整合的模式及選擇(一)并購企業(yè)文化整合的模式根據(jù)并購雙方企業(yè)文化變化程度及并購方獲得的企業(yè)控制權(quán)深度，企業(yè)文化整合模式有三種。1吸納式文化整合。它是指被并購方完全放棄原有價值觀念和行為假設，全盤接受并購方企業(yè)文化。它適合并購方文化非常強大且極其優(yōu)秀，能贏得被并購企業(yè)員工一致認可，且被并購方企業(yè)原有文化又很弱。這是較常見的文化整合模式。2滲透式文化整合。是指并購雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調(diào)整。這種模式適合并購雙方企業(yè)文化強度相似，且彼此相互欣賞。這種模式操作性強，但并購方將放棄部分控制權(quán)，風險增加。如德國貝爾并購上海無線通信廠時允許保留雙方文化優(yōu)秀成分。3分離式文化整合。這種模式中被并購方原有文化基本不變。它的前提是并購雙方均有較強優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿文化有所改變。同時并購后雙方接觸機會不多，不會因文化不一致而產(chǎn)生大的矛盾沖突。如通用并購五十鈴。文化整合模式比較見表1。(二)選擇合適的文化整合模式一般來講，并購企業(yè)選擇文化整合模式要考慮企業(yè)并購戰(zhàn)略和原有文化影響。企業(yè)并購戰(zhàn)略是指并購目的及實現(xiàn)目的的途徑。并購目標直接影響文化整合模式的選擇。追求財務、經(jīng)營管理協(xié)同效應為目標的企業(yè)并購，在文化整合時與以財務協(xié)同為目標的兼并不同。前一種情況下，并購方會更多干預和調(diào)整被兼并企業(yè)。企業(yè)原有文化的影響表現(xiàn)在并購方對多元文化的容忍度。根據(jù)對文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種。單一文化企業(yè)強調(diào)目標、戰(zhàn)略和經(jīng)營的統(tǒng)一，不愿被并購企業(yè)擁有與之不同的文化。多元文化企業(yè)允許多元文化存在，并視多元文化為企業(yè)財富。有以下幾種組合可供選擇。1當并購發(fā)生在相關(guān)產(chǎn)業(yè)如橫向兼并，并購方是多元化企業(yè)，可選擇滲透式文化整合模式。2如果橫向兼并的并購方是單一文化企業(yè)，可選擇吸納式模式。3并購發(fā)生在非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，如縱向一體化和多元化兼并，容忍多元文化的并購可選擇分離式模式，而主張單一文化的并購企業(yè)很可能導致文化消亡。4如果并購企業(yè)從并購開始便計劃將目標企業(yè)拆散出售，則無論在何種兼并戰(zhàn)略下，都會選擇文化的消亡與重構(gòu)。四、影響并購企業(yè)文化整合的原因企業(yè)文化整合面臨的諸多困境，可從以下分析。(一)企業(yè)文化自身特性1企業(yè)文化的滲透性和無形性。企業(yè)文化存在潛在性、滲透性且難以捉摸，使得并購后的