銀行管理論文-商業(yè)銀行財務(wù)管理的改革與探索摘要：商業(yè)銀行的財務(wù)管理是提高銀行競爭力的核心內(nèi)容，本文從論述財務(wù)管理在現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的作用和地位入手，分析了中西方商業(yè)銀行財務(wù)管理的差異，指出了我國商業(yè)銀行財務(wù)管理的現(xiàn)狀、改革的思路和構(gòu)架。文章認為，建立高度集中的管理信息系統(tǒng)和管理會計控制模式，推行全面成本管理，嚴格控制財務(wù)風險，是完善我國現(xiàn)代商業(yè)銀行運行機制的關(guān)鍵。世界經(jīng)濟的市場化、全球化、金融化、虛擬化大勢，加快了金融的改革、創(chuàng)新與競爭，促進了商業(yè)銀行發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，以“利潤最大化”和“股東財富最大化”為宗旨，現(xiàn)代商業(yè)銀行正在不斷創(chuàng)新經(jīng)營理念，加強財務(wù)管理特別是全面成本管理，從而提高經(jīng)濟效益。一、財務(wù)管理在現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的作用和地位什么是財務(wù)管理，從狹義上理解，商業(yè)銀行財務(wù)管理只包括成本管理、費用管理、預算管理、財務(wù)分析等內(nèi)容；從廣義上理解，商業(yè)銀行財務(wù)管理是指商業(yè)銀行根據(jù)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境和自身業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，對經(jīng)營管理中的資金來源和資金運用等進行有效的組織、計劃、核算、監(jiān)控、分析、考核等全部相關(guān)工作，從而實現(xiàn)經(jīng)營管理目標的一系列管理活動的總稱，包括預算管理、資產(chǎn)負債管理、資本管理、成本管理、風險管理、業(yè)績評價等商業(yè)銀行管理的主要內(nèi)容。在現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理中財務(wù)管理為什么函蓋了如此多的內(nèi)容并十分重要，筆者認為，主要基于以下三個方面的原因：（一）加強財務(wù)管理是實現(xiàn)股東價值最大化的需要商業(yè)銀行作為金融中介，在經(jīng)濟和社會發(fā)展中的作用和地位是其他企業(yè)不能替代的，但商業(yè)銀行作為企業(yè)，股東價值最大化仍然是其唯一的經(jīng)營目標，從銀行日常業(yè)務(wù)經(jīng)營的角度來說，就是銀行效益的最大化和銀行經(jīng)營管理活動的最優(yōu)化，也就是我們通常所說的盈利性、安全性和流動性的統(tǒng)一。（二）加強財務(wù)管理是提高商業(yè)銀行競爭力的需要商業(yè)銀行的競爭力究竟體現(xiàn)在什么地方，過去我們習慣于用存款增長率、貸款增長率等規(guī)模指標來衡量，而現(xiàn)代商業(yè)銀行的競爭力主要體現(xiàn)在三個方面，一是銀行的公司治理結(jié)構(gòu)，二是銀行內(nèi)部的管理水平和創(chuàng)新能力，三是盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、資本充足率、流動性等財務(wù)指標。西方發(fā)達國家銀行業(yè)一般具有完善的公司治理結(jié)構(gòu)，有較高的風險控制能力和創(chuàng)新能力，資產(chǎn)收益率平均在11.8左右，不良貸款率在2以下，資本充足率在10以上，具有極強的競爭力。銀行家雜志評出的世界1000家大銀行也是按資本實力排序，穆迪對銀行評級特別重視銀行的財務(wù)狀況和內(nèi)部經(jīng)營管理水平。商業(yè)銀行財務(wù)管理水平的高低，必然影響其自身財務(wù)狀況。西方發(fā)達國家銀行發(fā)展的歷史經(jīng)驗表明，科學的財務(wù)管理體系有利于銀行資源的優(yōu)化配置，有利于銀行效益的提高和風險控制，通過有效的財務(wù)管理，不僅使商業(yè)銀行創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟效益，而且為商業(yè)銀行的發(fā)展壯大奠定堅實的基礎(chǔ)，從而提高銀行競爭力。（三）加強財務(wù)管理是適應(yīng)經(jīng)濟金融環(huán)境變化的需要商業(yè)銀行財務(wù)管理確實非常重要，但為什么在20世紀70年代之后會更加重要呢？為什么現(xiàn)代商業(yè)銀行財務(wù)管理的地位會越來越高呢？這是因為20世紀70年代以來金融機構(gòu)大量出現(xiàn)，金融業(yè)競爭進一步加劇。銀行業(yè)盈利減少，風險加大，競爭力下降。從1970年以來，銀行平均資產(chǎn)收益率遠低于保險公司、證券公司、投資公司等機構(gòu)。為了適應(yīng)新時期經(jīng)濟金融環(huán)境的變化，80年代以后西方銀行一方面全力以赴擴展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之外的其他業(yè)務(wù)，另一方面紛紛調(diào)整其財務(wù)管理的目標和發(fā)展戰(zhàn)略，由以往以資產(chǎn)規(guī)模和資產(chǎn)增長為中心的目標轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴岣哔Y本收益率為中心的目標，將以往注重外延式發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅貎?nèi)涵式發(fā)展的戰(zhàn)略。這一時期，在風險管理以及資產(chǎn)負債管理、資本金管理、成本管理等財務(wù)管理方面出現(xiàn)了許多新理念和新方法，通過加強財務(wù)管理來達到增加資產(chǎn)收益，降低資金成本和費用，控制風險，提高銀行競爭力的目的，進而實現(xiàn)銀行“三性”即效益性、安全性、流動性的經(jīng)營目標。中國加入WTO后，中國的金融制度和金融環(huán)境發(fā)生了較大變化。在金融市場方面，隨著中國利率市場化改革的推進和市場競爭的加劇，今后市場利率波幅會更大，銀行的存貸款利差將會進一步縮小。在金融監(jiān)管方面，財政部出臺了新的金融企業(yè)會計制度，要求金融企業(yè)按國際慣例對貸款、拆借、固定資產(chǎn)等資產(chǎn)足額提取減值準備。人民銀行對資本充足率管理和信息披露提出了更高要求，最近又頒布了商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引，應(yīng)該說，我國的金融制度和財務(wù)會計制度正在逐步與國際接軌。由此可見，加強財務(wù)管理在現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理中尤其重要。二、中西方商業(yè)銀行財務(wù)管理的差異分析西方商業(yè)銀行在長期的發(fā)展過程中，建立了比較完善的財務(wù)管理體系，有科學的財務(wù)管理方法和先進的財務(wù)管理手段。我國的商業(yè)銀行尤其是股份制商業(yè)銀行經(jīng)過十幾年的制度改革，經(jīng)營效益和管理水平都大幅提高，但由于受我國經(jīng)濟環(huán)境和銀行傳統(tǒng)模式的制約，與西方銀行財務(wù)管理還存在著相當大的差距。中西方商業(yè)銀行財務(wù)管理的差異主要體現(xiàn)在以下方面：（一）財務(wù)管理體系的差異從組織架構(gòu)上來說，西方商業(yè)銀行財務(wù)管理體制上的一大特點，就是對其分支機構(gòu)的財務(wù)主管實行“垂直管理”和“雙線負責制”。根據(jù)銀行規(guī)模的不同，各級分支機構(gòu)的財務(wù)負責人分別由總部或者地區(qū)性總部的財務(wù)領(lǐng)導人垂直管理，實行業(yè)務(wù)上的專門領(lǐng)導。同時，各分支機構(gòu)的財務(wù)主管在本機構(gòu)內(nèi)部，對于日常的財務(wù)管理，實行雙線負責制：即一方面要負責本機構(gòu)內(nèi)部所有的財務(wù)管理事務(wù)，協(xié)助本地機構(gòu)負責人開展工作，參與本地機構(gòu)的重要決策；另一方面，也要對上級財務(wù)領(lǐng)導人負責，貫徹總部或者地區(qū)性總部的有關(guān)政策，監(jiān)督本機構(gòu)的所有業(yè)務(wù)活動在可以控制和可行的范圍之內(nèi)。同時，負有向上級財務(wù)領(lǐng)導人報告本機構(gòu)重大財務(wù)事項和重要經(jīng)營管理活動的責任。分支機構(gòu)財務(wù)主管一般由上級財務(wù)領(lǐng)導人任命和考核，其升遷需部分參考當?shù)貦C構(gòu)負責人的意見；實行任期制，由總部在全行范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)動和安排工作；薪酬由上級總部管理，而部分獎金由上級總部在與當?shù)貦C構(gòu)負責人協(xié)商后決定。而我國銀行長期奉行“分級核算”的觀念，財務(wù)管理權(quán)力比較分散，形成了總分行事實上的不同層面的財務(wù)主體，分行財務(wù)主管對分行行長負責，沒有形成全行集中統(tǒng)一的財務(wù)管理組織體系。（二）財務(wù)管理理念的差異西方商業(yè)銀行大多為股份制商業(yè)銀行，產(chǎn)權(quán)關(guān)系較為明晰，經(jīng)營目標也是實現(xiàn)利潤的最大化，以較好的業(yè)績回報股東，并確保經(jīng)營運作的良性循環(huán)。在經(jīng)營管理中形成了非常明確的成本管理理念。為實現(xiàn)目標，西方商業(yè)銀行樹立了以風險管理為核心的穩(wěn)健經(jīng)營的理念，在做好服務(wù)、控制風險中實現(xiàn)收入的最大化。同時，他們非常注重資源的分配管理，尤其是資本的管理和成本管理，努力控制成本開支，集中資源支持能帶來效益的業(yè)務(wù)品種的市場開拓。在組織機構(gòu)體系上，扁平化管理的特點較為突出，既減少了管理層次，又提高了管理效率，節(jié)約了大量的固定成本開支。在經(jīng)營網(wǎng)點的設(shè)置上，較多地體現(xiàn)為無形的網(wǎng)點，業(yè)務(wù)門類齊全、人員較多的綜合性營業(yè)網(wǎng)點相對較少，自助銀行、ATM和網(wǎng)上銀行較為發(fā)達，人力費用得以了一定程度的節(jié)約。在具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理中，不僅每一項產(chǎn)品、每一項業(yè)務(wù)都核算風險、成本和收益，即使在銀行內(nèi)部，提高服務(wù)和接受服務(wù)的部門或人員也都要進行成本的核算。成本核算的觀念貫穿于業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理活動的各個方面和各個環(huán)節(jié)。目前西方主流的成本管理理念有：1.戰(zhàn)略成本理念。即將銀行的成本管理視為戰(zhàn)略行為，站在全局高度認識成本管理。具體地就說是從效益最大化的角度出發(fā)，根據(jù)市場環(huán)境、企業(yè)在競爭中所處的地位和財務(wù)承受能力等各個方面合理安排成本投入，制定最佳的成本管理模式。2.源流式成本管理理念。即在項目起始階段確立目標成本值，從立項、開發(fā)、設(shè)計等環(huán)節(jié)就對成本發(fā)生的充分必要性進行逐項分析，將無謂支出消滅在萌芽狀態(tài)。零基預算法是該理念的重要體現(xiàn)，它要求以零為基點，從實際需要和可能出發(fā)，逐項審議各種費用開支的必要性、合理性和一個量的界限。3.持續(xù)成本改進理念。這種管理理念認為成本管理不僅是財務(wù)部門的責任，而是涉及各個經(jīng)營環(huán)節(jié)、各個部門和每一位員工。成本改進的潛力是無窮的，企業(yè)應(yīng)持續(xù)不斷地改進自己的成本。理想化成本目標的實現(xiàn)需要依靠人人參與的全員成本控制和涉及所有經(jīng)營環(huán)節(jié)的全過程成本控制來保障。4.業(yè)務(wù)伙伴理念。即財務(wù)管理工作應(yīng)該作為銀行各項業(yè)務(wù)發(fā)展新產(chǎn)品的推出提供財務(wù)上的支持和幫助，而不僅僅是編出幾張報表，提供幾個數(shù)字。財務(wù)人員要具有“讓數(shù)字說話”的能力，要能夠通過數(shù)字發(fā)現(xiàn)問題，并對解決問題提供財務(wù)上的專業(yè)意見?！柏攧?wù)伙伴”的理念已成為西方商業(yè)銀行財務(wù)管理工作的代名詞。5.全面風險管理的理念。商業(yè)銀行財務(wù)管理中的風險管理，對于國內(nèi)銀行業(yè)來說，也許是個嶄新的領(lǐng)域。但西方商業(yè)銀行把對風險的管理已納人財務(wù)管理的重要內(nèi)容并具有以下這樣幾個特點：一是通過提供財務(wù)信息和分析等專業(yè)角度，對各類風險給予評價和結(jié)算；二是通過預算、資本分配、風險資產(chǎn)配置、盈利能力分析、業(yè)績評價等財務(wù)手段進行干預和控制；三是通過參加資產(chǎn)負債管理委員會的決策工作，對各類風險給予分析和評價，并對相關(guān)的決策和應(yīng)對策略提出專業(yè)意見；四是特別關(guān)注法律、法規(guī)和稅務(wù)方面的風險，以及聲譽風險和經(jīng)營權(quán)風險，以維護銀行的市場地位。（三）財務(wù)管理方法的差異1.西方商業(yè)銀行實現(xiàn)了從財務(wù)會計到管理會計的轉(zhuǎn)變，而國內(nèi)銀行還主要停留在財務(wù)會計，側(cè)重于事后報告和監(jiān)督。管理會計是現(xiàn)代會計體系的兩大分支之一。西方商業(yè)銀行已實現(xiàn)了從財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)變。管理會計不再局限于簡單的提供財務(wù)會計數(shù)據(jù)，而是進一步利用會計信息進行財務(wù)預測、財務(wù)決策、規(guī)劃未來，并對經(jīng)營活動進行控制、分析及業(yè)績評價，從而最大限度地提高銀行盈利能力。而我國商業(yè)銀行財務(wù)管理還僅限于事后的財務(wù)分析和監(jiān)督，財務(wù)工作基本上還停留在記賬、報帳、財務(wù)分析、財務(wù)檢查的財務(wù)會計階段。各家銀行盡管都意識到管理會計的重要性，但由于受觀念和技術(shù)的制約，預算管理沒有過程控制，管理信息系統(tǒng)還未建立，只有部分銀行能實現(xiàn)分部門的核算，分產(chǎn)品和分客戶核算還難以實現(xiàn)，無法細分成本收益，經(jīng)營管理工作難以細化。2.西方銀行實現(xiàn)了從成本控制向全面成本管理（簡稱9CM）的轉(zhuǎn)變，而國內(nèi)銀行成本管理主要局限于費用的控制和財務(wù)部門的控制。商業(yè)銀行成本主要包括利息支出、營業(yè)費用，服務(wù)費用、稅金支出等。傳統(tǒng)的成本管理是一種“成本控制”方法，成本控制主要由財務(wù)部門負責，采取減少預算、節(jié)約開支、控制費用等方法。這種做法容易帶有主觀性、未考慮成本的引發(fā)因素，通常不能長期奏效，從而實現(xiàn)成本水平的持續(xù)降低。而現(xiàn)代商業(yè)銀行的全面成本管理是運用現(xiàn)代管理原理和技術(shù)，以效益為中心，根據(jù)銀行經(jīng)營管理活動各層次、各門類、各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)特征和成本收益情況，進行全方位調(diào)節(jié)和控制的現(xiàn)代管理方式。實現(xiàn)了成本開支的源頭控制，變事后核算為事前引導、事中控制，由事后被動接受成本支出轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A測成本、控制成本。具體的說，就是要對銀行每一經(jīng)營管理活動和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都按照集約化經(jīng)營的要求，進行投入產(chǎn)出分析，根據(jù)成本收益比來確定每一項業(yè)務(wù)、每一個機構(gòu)、每一個崗位的取舍、進退。把成本管理由計財部門一家的事轉(zhuǎn)變?yōu)樵摬块T引導、調(diào)節(jié)，全行各部門齊抓共管、共同負責。簡單一句話，就是對成本進行全方位、全過程、全員的管理和控制。（四）財務(wù)管理手段的差異1.西方銀行普遍建立了管理信息系統(tǒng)，國內(nèi)銀行還處在探索階段。管理會計、成本管理、資產(chǎn)負債管理都需要管理信息系統(tǒng)的支持。西方銀行為了實行有效的財務(wù)管理，高度重視管理信息系統(tǒng)的建設(shè)和電子化建設(shè)。國內(nèi)銀行由于歷史的原因，開發(fā)的系統(tǒng)主要局限于前臺的核算系統(tǒng)，并且大部分銀行還未實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中，技術(shù)落后，系統(tǒng)分散，數(shù)據(jù)不全，后臺管理系統(tǒng)彼此分割或互相重疊，數(shù)據(jù)不能實行共享。先進的財務(wù)管理方法需要有先進的信息管理系統(tǒng)來支持，目前國內(nèi)銀行的技術(shù)力量大部分都投入到新產(chǎn)品的開發(fā)，管理信息系統(tǒng)的建設(shè)相對落后，不能及時提供更多有用的數(shù)據(jù)，也就不可能實現(xiàn)成本收益的實時監(jiān)