銀行管理論文-股份制商業(yè)銀行的營運策略摘要：股份制商業(yè)銀行的經營面臨多方面的壓力和任務。在制定營運策略時，要揚長避短，有所為。有所不為，只有這樣才能更好地發(fā)揮作用。股份制商業(yè)銀行多以區(qū)域性政治、經濟、文化相對發(fā)達的中心城市作為自己優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略區(qū)域，積極參與地方經濟建設，形成了獨具特色的經營理念、機制和個性化的銀行文化，但作為市場主體之一的商業(yè)銀行，它的經營、管理活動自然也受到各種條件的制約，這就要求股份制商業(yè)銀行積極尋求適合自身特點的營運戰(zhàn)略。一、股份制商業(yè)銀行的經營現狀、面臨的形勢及任務（一）國內股份制商業(yè)銀行的現狀股份制商業(yè)銀行是指四大國有銀行、三大政策性銀行之外的銀行，主要包括10余家全國性或區(qū)域性股份制商業(yè)銀行，100余家城市商業(yè)銀行，少數幾家住房儲蓄銀行。在這些銀行中，有部分業(yè)績好的銀行已經上市，還有部分正在積極籌備上市?？偟膩砜?，這些銀行在我國的發(fā)展歷史較短，但發(fā)展速度快，資產規(guī)模在近些年得到了較大程度的增長。主要財務指標如資本收益率、資產收益率等，均好于規(guī)模龐大的國有商業(yè)銀行。以1997年為例，招商銀行、中國民生銀行等10家股份制商業(yè)銀行的資產收益率平均為17.34，尤其是浦東發(fā)展銀行、深圳發(fā)展銀行和招商銀行，資本收益率平均在20以上，而四大國有商業(yè)銀行平均只有2.62；1998年，這10家股份制商業(yè)銀行共實現利潤115億元，平均資本利潤率16.7，平均資產利潤率1.13。2000年。全國110家股份制商業(yè)銀行共實現利潤118億元。綜合來看，當前，股份制商業(yè)銀行已成長為國有銀行之外最具實力的銀行競爭主體之一。（二）股份制商業(yè)銀行面臨的形勢及任務股份制商業(yè)銀行是中國金融改革開放的重要成果，從其產生之日起就與國有商業(yè)銀行展開競爭，并在競爭中發(fā)展到今天的規(guī)模。其發(fā)展主要得益于產權明晰、職責明確、法人治理結構和機制靈活的優(yōu)勢。它們的存在與發(fā)展，一方面推動了我國金融業(yè)的市場化進程，另一方面通過其較高的市場靈敏度和金融服務效率，支持了大量資信低、規(guī)模小、風險大，難以從國有商業(yè)銀行獲得融資安排的中小企業(yè)和民營經濟的發(fā)展。但股份制商業(yè)銀行也面臨新的形勢及任務。一是面臨國有商業(yè)銀行的壓力。中國人世后，國有商業(yè)銀行加快調整發(fā)展思路，加大改革力度，積極參與市場競爭，其必然煥發(fā)出基于網點優(yōu)勢、結算優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、人才優(yōu)勢和客戶群優(yōu)勢之上的強勁實力。針對此種局面，股份制商業(yè)銀行的任務是尋求差異化策略，找準自己的市場定位和經營特色。二是面臨外資銀行的壓力。股份制商業(yè)銀行在物理網點上比不上國有商業(yè)銀行，而與同樣物理網點少的外資銀行相比，在經營理念、管理體制、金融工具、金融創(chuàng)新、服務手段方面也處于劣勢。對此，股份制商業(yè)銀行要充分發(fā)揮其靈活性，并強化其科技的支撐力來尋求自己的突破點。三是面臨金融業(yè)務需求提升的壓力。以前，客戶只關注銀行的服務態(tài)度、服務形式、服務品種，而現在客戶關注的是銀行的服務質量、效果和服務檔次，這種需求層次的不斷提升，給銀行經營帶來了壓力。另外，客戶還需要銀行提供全方位的綜合性服務，這些綜合服務應包括資產、負債、中間業(yè)務在內的綜合性服務；與此同時，能否主動提供超前的金融服務，對銀行來說也意味著巨大的挑戰(zhàn)，它需要銀行對市場、對客戶有準確的判斷能力和敏銳的反應能力。股份制商業(yè)銀行應該說具備了這種反應能力，現實任務是盡力使這種能力外化、物化。四是面臨來自市場信息化、銀行模式趨同化的壓力。銀行經營模式、產品、手段具有趨同性是人所共知的。在現代社會里，市場的進一步成熟和信息的高速流動則更加劇了這一趨同特征。那么，創(chuàng)造在趨同化環(huán)境下的優(yōu)勢差異，已形成銀行業(yè)的競爭取向。正是這一趨勢引領了整個市場走向較高的層次，使各家銀行在更高的層面上展開競爭。要保持活力，保持競爭優(yōu)勢，勢必要在尋求差別化上下大力氣，這種差別化的途徑就是金融創(chuàng)新，包括金融制度、金融產品、服務方式，甚至是金融思維的創(chuàng)新。尤其是對中小股份制商業(yè)銀行，他是“本土化”銀行，真正金融創(chuàng)新的動力及源泉在“買方市場”，只有緊跟市場的需求，才會有較多的市場亮點。二、股份制商業(yè)銀行營運具備的條件股份制商業(yè)銀行除了受到監(jiān)管外，還受到其總行的授權、人員編制、機構設置以及相關的財務控制等條件的約束，但總體來看，其經營管理有較大的靈活性，這種靈活性主要表現在：一是經營的集約化程度、科技水平高。由于股份制商業(yè)銀行物理網點少，在發(fā)展的策略導向上，特別重視依托以科技為支撐的虛擬網點，并開發(fā)虛擬化的支付手段，而在物理網點上則實行集約化經營，強調單點的經濟效益。二是在組織架構上，有一定的自主權。強調業(yè)務的暢通，但不追求架構的對口，股份制商業(yè)銀行有較靈活的自主權，以配置有限的資源，符合市場的需要。三是在人力資源配置上，股份制商業(yè)銀行各級分行也有相應的權限。其總行在編制上實行總量控制、費用控制，分行則有結構優(yōu)化的調整權，這就極大地發(fā)揮了人力資源的配置效率。四是在新產品的研發(fā)及再包裝上，分行也有較大的靈活性。即使總行研發(fā)的產品，在符合規(guī)定的前提下，分行有再包裝權和宣傳、策劃、推廣的靈活性。這使得被營銷的產品更符合地方特色與銷售習慣。但股份制商業(yè)銀行也存在一些限制性因素或者叫經營性缺陷。其一是受制于業(yè)務規(guī)模。譬如在支持國家重點項目上，就受到資金規(guī)模的限制；其二是受制于物理網點覆蓋面小的限制，這對中小股份制商業(yè)銀行的存款結構提出了挑戰(zhàn)；其三是受到專業(yè)高級人才匱乏的制約，金融創(chuàng)新的能力、創(chuàng)新的水平及創(chuàng)新的持久性受到局限，研發(fā)能力跟不上市場需求。因此，股份制商業(yè)銀行制定營運策略的原則是揚長避短，有所為，有所不為，這樣才能更好地發(fā)揮其應有的作用。三、股份制商業(yè)銀行的營運策略一是加強市場營銷。其一，緊扣區(qū)域經濟特色，明確“立足地方、服務市民、堅持中小，參與大型”的市場定位，構筑以中小企業(yè)服務為主的金融服務體系，同時，在個人金融業(yè)務方面，要推出自己的品牌并逐步延伸和完善這一品牌。其二，總分行要在完善已有金融業(yè)務組織架構的基礎上強化營銷的管理，包括營銷研究、營銷戰(zhàn)略、營銷組織、營銷控制、營銷評價、營銷風險管理等，使全行營銷工作走向一體化、目標化、規(guī)范化的軌道。分行尤其應在營銷方面加強同總行的溝通，以利做好對大企業(yè)、大公司的營銷工作。其三，完善客戶經理制并堅決加以貫徹，尤其要落實好客戶經理的準人、考核、晉升、淘汰系列制度，使客戶經理隊伍的建設走上規(guī)范化的道路。二是優(yōu)化整合組織架構。股份制商業(yè)銀行的生命力就在于靈活。對市場反應靈敏，系統(tǒng)的運作效率高，服務貼近市場、貼近客戶。這一切除了要有一套好的機制外，科學和高效能的組織結構是其有力保障。因此，分行的組織架構應在符合總行基本架構原則的前提下，根據市場變化自行設計，只要保持業(yè)務鏈條的暢通、有效運轉，并不拘泥于業(yè)務的專業(yè)對口。這一扁平化架構應考慮的因素有：市場及客戶最需，成本最優(yōu)，效率最高，便于本級組織的橫向交流、傳導。三是加強人力資源的優(yōu)化配置。在總行的指導下，基層行要高度重視人力資源的優(yōu)化配置。以前的人力資源政策比較多地考慮到地方經濟發(fā)展，市場份額占有，但中小股份制商業(yè)銀行今后不僅要重視這些因素，而且還要研究競爭對手人力政策的價值取向，從而確立自己的人力開發(fā)、調配政策。譬如，在收入分配政策上，各家股份制商業(yè)銀行各有特點，但總的有一條，就是吸引人才、留住人才、調動員工的積極性。如果哪家銀行固步自封，其結果就會在不自覺中喪失競爭的有利因素。四是要重視結構的優(yōu)化。股份制商業(yè)銀行尤其要平衡存、貸款結構。存款結構中，要想辦法提高儲蓄存款的占比，使存款規(guī)模穩(wěn)定在一定的水平之上，而不至于因政策、因競爭對手策略的變化而受到影響。提高儲蓄占比，主要是靠科技，提高虛擬網點的覆蓋率，開發(fā)功能完善的銀行卡，還要不斷提高本行的服務綜合水平。在貸款的結構中，要強調貸款的收益與風險的平衡原則。五是要加強金融創(chuàng)新和產品的研發(fā)推廣。股份制商業(yè)銀行基層行的重要職能是營銷，這就要求了解本地市場，對市場反應敏銳，在力所能及的條件下開發(fā)出新金融產品，或創(chuàng)出新的服務方式，或為總行提供有效的研發(fā)信息。當然，這種信息的互動應基于市場規(guī)則。六是要重視公共關系的建設。其一是做好宣傳工作。宣傳的重點應為銀行的整體形象，銀行的新產品，整個宣傳要突出一個品牌戰(zhàn)略。其二是要重視對政府的公關工作。政府掌握著大量的信