專業(yè)好文檔2007年中國零售業(yè)趨勢展望戰(zhàn)火綿綿，硝煙未絕。在即將過去的2006年中，中國零售業(yè)給我們留下了太多的精彩值得仔細咀嚼與回味。家電零售商國美和永樂的合并，鑄造了中國商業(yè)流通領(lǐng)域的又一艘航母級零售巨艦；門店數(shù)量超過100家，銷售收入達10億美元之巨的好又多超市屢屢傳出兜售自身的傳聞；低調(diào)如初的家樂福和沃爾瑪在中國市場的跑馬圈地進行的如火如荼；全美最大的家電零售商百思買借道江蘇五星踏入中國市場；本土著名零售品牌家世界因資金鏈斷裂，給世界第一的建材零售商家得寶一個千載難逢的良機逝者如斯，流水如初。且行且思，漸行漸遠。踩著2006年的尾巴，翹首2007年，當我們企圖勾勒未來一年中國零售業(yè)的發(fā)展趨勢之際，卻欣然發(fā)現(xiàn)：“深度擴張、并購重組、網(wǎng)點資源稀缺、提升單店盈利、零供矛盾修復(fù)、連鎖經(jīng)營模式”，這些主題詞早己為我們擬好。在逝去的2006年，我們?yōu)橛H歷并記錄中國零售業(yè)的變化而感到榮耀和欣慰。專業(yè)好文檔在全新的2007年，我們因未知并預(yù)期中國零售業(yè)的趨勢而感到緊張和振奮。一：全國布局擴張規(guī)?；芭荞R圈地”無疑是中國零售業(yè)全面開放兩年以來最為值得關(guān)注的一幕精彩演繹。無論是外資零售巨頭，亦或內(nèi)資民族零售企業(yè)，均是該幕的主角，他們要么低調(diào)北伐、要么高歌南進，盡情演繹亂世下英雄輩出的故事?？上驳氖牵涸谶@一輪南征北伐中，以沃爾瑪、家樂福、易初蓮花、百安居等為首的外資零售巨頭挾資本、經(jīng)驗、管理優(yōu)勢在神州大地上撥的頭籌?？杀氖牵好褡辶闶燮髽I(yè)在瘋狂的擴張后，要么落得資金鏈斷裂，轟然倒塌的下場；要么陷入騎虎難下、進退維谷的境地。家樂福可謂是外資零售巨頭在中國市場的頭號代表，自1995年進入中國市場以來，就以“靈活多變、本土化程度高”著稱。中國零售業(yè)全面開放后，家樂福更是加快了在中國市場的發(fā)展速度，2004年末，家樂福在中國的門第數(shù)量僅為56家，2005年增加15家，2006年增加22家，兩年后這一數(shù)據(jù)已增至93家，覆蓋了華東、華南、華北、東北、西南、華中、西北等中國市場所有區(qū)域，基本完成了全國規(guī)模擴張。另一零售巨頭沃爾瑪兩年間在中國的門店數(shù)量也增加了29家至74家，涉及36個中國城市。僅這兩大巨頭門店增加數(shù)量就占中國零售業(yè)全面開放后大賣場門店數(shù)量增加總和的39。除此之外，截至2006年年底，外資零售巨頭易初蓮花在華門店數(shù)量為75家，特易購（樂購）為45家，賣德龍為33家、百安居為52（2006年9月數(shù)據(jù)）家。專業(yè)好文檔與此相反，好又多以108家門店總數(shù)高居民族零售企業(yè)門店數(shù)量榜首，但卻屢屢傳出叫賣傳聞；聯(lián)華超市門店總數(shù)也達100余家，但卻屈居北方市場，南方市場鮮見其影。而其它民族零售企業(yè)如物美、華潤萬家、新一佳等更是只能算一方霸主。由此我們可以大膽預(yù)測：2007年中國零售業(yè)的“跑馬圈地仍將在全國范圍內(nèi)延續(xù)，所不同是昔日的內(nèi)外資零售企業(yè)的“雙雄爭霸”演變?yōu)橥赓Y零售巨頭們的“獨角戲”。此外，在本輪擴張中，外資零售巨頭將擴張的重點區(qū)域轉(zhuǎn)移到二、三線城市是一個顯著特征。例如，零售業(yè)全面開放后沃爾瑪就將擴張地點選擇在揚州、昆州、晉江、玉溪等二、三級城市；易初蓮花也先后布局嘉興、紹興、溫州、泰州等三線城市；家樂福、特易購、歐尚等的布局城市也選擇了廊坊、岳陽、臺州、金華、洛陽、新鄉(xiāng)、秦皇島、南通等二、三級城市。一方面，一線城市競爭日趨飽和、網(wǎng)點資源日益稀缺；另一方面，隨著消費者消費水平的不斷升級，二、三線城市對現(xiàn)代零售方式有著潛在的巨大需求；此外，中國市場極其廣大，且主要由二、三線城市組合構(gòu)建，因此，二、三線城市市場成為外資零售巨頭們在中國市場的制勝關(guān)鍵。基于以上三個方面的原因，我們有充足的理由認為：2007年外資零售巨頭在中國市場的規(guī)模擴張仍將以二、三線城市為重點區(qū)域，重要的是，在這一年中，外資零售巨頭將會基本完成其在二、三線城市的布局，其擴張規(guī)模將會是決定外資零售企業(yè)在中國市場地位的關(guān)鍵一年。二：區(qū)域為王擴張深度化專業(yè)好文檔商業(yè)零售是一種規(guī)模經(jīng)濟，沒有規(guī)模，就更談不上市場優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢、貨源優(yōu)勢，缺乏規(guī)模的零售企業(yè)必然在激烈的競爭中慘遭淘汰。面對外資零售巨頭在中國市場瘋狂的規(guī)模擴張，民族零售企業(yè)已經(jīng)深深地感到生存危機?！芭c其坐以待斃，不如主動出擊，或許尚有一線生機”。于是，物美集團的“并購之手”開始伸向了寧夏，出現(xiàn)在了江蘇；深圳天虹從關(guān)內(nèi)到關(guān)外，從深圳到東莞，從東莞到南昌；新一佳超市已經(jīng)在華南以外的市場上擁有了10余家分店然而因資本掣肘、人才缺乏、管理落后三大瓶頸的制約，民族零售企業(yè)的全國規(guī)模擴張之路并非一帆風順。以致遠有普爾馬斯特的頃刻倒閉、銅鑼灣的資金鏈斷裂危機；近有家世界家居的流星隕落。難道說在這一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中，民族零售企業(yè)就只能坐以待斃、束手就擒？狼有狼道，羊亦羊道。百聯(lián)集團、物美集團、武漢中百等優(yōu)秀的民族零售企業(yè)用成功的事實證明這一道理。繼成功收購大商股份后，以上海為中心的百聯(lián)集團完成了其在東北市場的布局，旗下?lián)碛械谝话儇?、華聯(lián)商廈、華聯(lián)超市、聯(lián)華超市、第一醫(yī)藥和好美家建材等一批享譽國內(nèi)的知名超市、百貨店、專賣店、便利店，連續(xù)多年蟬聯(lián)中國零售業(yè)排行榜首。物美集團通過多種手段完成其對北京超市發(fā)、京北大世界、天津大榮、美廉美等20多家國資背景及民營零售企業(yè)的合并，確立其在北京區(qū)域市場的霸主地位，其旗下?lián)碛谐?、便利店、綜超等多種零售專業(yè)好文檔業(yè)態(tài)。武漢中百也成功地憑借百貨店、倉儲超市、便民超市、便利店等多業(yè)態(tài)鞏固其在中部地區(qū)的市場地位。在這些取得成功的民族零售企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)沒有一家企業(yè)算的上是全國性的零售企業(yè)，相反，但他們在自身所在的區(qū)域均是“一方霸主”，甚至連外資零售企業(yè)在當?shù)匾膊荒芡漤棻?；此外，這些區(qū)域霸主們都毫無例外的采用了多業(yè)態(tài)經(jīng)營的方式，對所占區(qū)域市場進行深度滲透。相對于零售大鱷們“遍地開花的橫向擴張戰(zhàn)略”策略，成功區(qū)域零售企業(yè)面臨著“一子落錯、滿盤皆輸”的高度集中風險。為此，這些區(qū)域民族零售企業(yè)們紛紛采取“深度滲透、區(qū)域為王的縱向發(fā)展策略”，這種策略的優(yōu)點在于能夠集中優(yōu)勢兵力，重點攻擊區(qū)域市場，同時通過多業(yè)態(tài)經(jīng)營，精細根植區(qū)域市場，以降低經(jīng)營風險。隨著研究的深入，我們發(fā)現(xiàn)區(qū)域零售企業(yè)的這種“深度滲透擴張”除了表現(xiàn)在零售業(yè)態(tài)的多元化上，還呈現(xiàn)侵入產(chǎn)業(yè)鏈上下游，尋求更多的利潤空間趨勢，更有甚者干脆切入其它相關(guān)行業(yè)。例如在上游通過實施自有品牌策略、或者根據(jù)消費者要求設(shè)計產(chǎn)品，甚至自己直接進行產(chǎn)品制造；下游可以為消費者進行送貨、安裝、售后服務(wù)、維修等深入到消費者日常生活中的深度擴張。我們有信心認為：部分優(yōu)秀的民族零售企業(yè)的這種“深度滲透、區(qū)域為王”的發(fā)展策略，在2007年中還將大放異彩，并且在今后的若干年中，通過這種策略的規(guī)模延伸，必將成就一批優(yōu)秀的全國性的民族零售企業(yè)，進而形成與外資零售巨頭們在中國市場上分庭抗禮之勢。三：重組并購運作資本化專業(yè)好文檔在中國零售業(yè)全面開放的第二年，瘋狂的跑馬圈地已漸入尾聲，優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)點資源己接近枯竭（特別是在一線中心城市）。在此背景下，部分世界知名零售巨頭如家得寶、百思買卻因種種原因并未如愿進入中國市場，但他們一刻也不曾放棄過進入中國市場的念頭；部分優(yōu)秀的區(qū)域民族零售企業(yè)在鞏固其區(qū)域霸主地位后，已經(jīng)逐漸開始在全國范圍內(nèi)的穩(wěn)步擴張。于是，“投靠”與“套現(xiàn)”成為眾多弱勢零售企業(yè)唯一的出路；“重組”與“并購”成為部分強勢零售企業(yè)們調(diào)配網(wǎng)點資源分配最為直接和最為有效的手段。2006年里，我們見證了外資零售企業(yè)家樂福進入中國市場10年來，首次動用收購方式兼并了知名富豪劉永好旗下的樂客多上海門店，這標志著家樂福進入中國10年來擴張策略的根本性轉(zhuǎn)變；也標志著家樂福在華擴張進入第二個高潮期；全美最大的家電連鎖企業(yè)百思買（BestBuy）出資1.8億美元收購了中國第四大家電連鎖企業(yè)江蘇五星電器約56%的股權(quán)，從而宣布在中國“視察”近3年之久的百思買終于踏入了中國市場；繼04年收購樂購連鎖超市50股權(quán)，英國第一大零售商特易購（TESCO）正式宣布進入中國市場后。兩年后，特易購再次出資1.8億英鎊（約24億人民幣）增持樂購超市40的股權(quán)，至90，至此，標志著特易購開始在中國市場的全面發(fā)力；緊接著，全球最大的建材超市家得寶以1億美元的代價取得了家世界家居的12家門店以及約3000名員工。終于圓了其多年的“中國夢”。專業(yè)好文檔2006年里，我們發(fā)現(xiàn)了民族零售企業(yè)物美集團出資3.7億元收購和增資美廉美，最終持有美廉美75%的股權(quán)，完成了其在北京區(qū)域市場“霸主地位”的收官之戰(zhàn)。進而轉(zhuǎn)戰(zhàn)全國市場，在寧夏收購新華百貨確立其西北市場的架構(gòu)、在長三角地區(qū)收購江蘇時代超市形成了華東經(jīng)營體系；家電零售商國美電器以總金額52.68億港元的代價成功收購排名第三的永樂電器。收購后組建的新國美集團年銷售額將突破700億元，擁有門店數(shù)量近700家，鑄造了中國商業(yè)流通領(lǐng)域的又一艘航母級零售巨艦。面對競爭的日益慘烈，優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點資源的不斷減少，資本并購方式將會在今后相當一段時間中，成為外資零售巨頭和民族零售企業(yè)之間調(diào)配網(wǎng)點資源分配最為直接和最為有效的手段。安永的研究同樣表明，中國零售業(yè)并購浪潮將5年不退。目前中國零售業(yè)整合度僅有20，遠遠低于其它發(fā)達國家；而中國零售100強企業(yè)的市場占有率僅為10，市場呈嚴重分散狀態(tài)，需要通過資本并購方式進行長期的整合。在這場以資本為手段的重組并購大戰(zhàn)中，外資零售企業(yè)憑借雄厚的資本實力和先進的管理經(jīng)驗，將會成為重組并購大戰(zhàn)的主要參與者；部分優(yōu)秀的民族零售企業(yè)也將會加強對重組并購方式的使用力度；但更多的民族零售企業(yè)都將在這場戰(zhàn)爭中成為被重組并購的對象。四：復(fù)制經(jīng)營組織連鎖化專業(yè)好文檔根據(jù)商務(wù)部發(fā)布的2006年上半年全國連鎖企業(yè)前30強排行榜顯示：2006年上半年我國連鎖企業(yè)繼續(xù)呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭。全國前30強連鎖企業(yè)2006年上半年銷售額達2751億元,比去年同期增長25%（2005年全年銷售額為4910億，同比增長30.9）；店鋪總數(shù)為15563個,比去年同期增長17.1%（2005年全年總數(shù)為16665個，同比增長20.7）；百聯(lián)集團、國美電器、蘇寧電器繼續(xù)蟬聯(lián)前三甲，大商集團、家樂福分別排名第四和第五；前30強連鎖企業(yè)中全部都是零售連鎖企業(yè)。1984年首家以商標特許形式落戶北京的皮爾卡丹專賣店的開業(yè)，被視為中國連鎖經(jīng)營的開端。短短的幾十年年間，連鎖經(jīng)營在我國得到了飛速發(fā)展，其中又以零售連鎖的發(fā)展最為顯著。連鎖經(jīng)營本質(zhì)上就是生產(chǎn)、管理、服務(wù)、操作標準的建立和復(fù)制傳播，它不是一種業(yè)態(tài)，但只要與具體的業(yè)態(tài)相結(jié)合，就能形成獨特的經(jīng)營方式，并賦予該業(yè)態(tài)強大的生命力。連鎖經(jīng)營與零售業(yè)的結(jié)合就好似“天賜良緣”。從國際上看，世界500強企業(yè)中，連鎖零售企業(yè)占到10，成為僅次于銀行業(yè)的第二大行業(yè)；福布斯全球富豪中，連鎖零售企業(yè)占8.8，僅次于金融業(yè)；國際知名零售企業(yè)沃爾瑪、家樂福、家得寶、宜家、特易購等全部都是采用連鎖經(jīng)營模式。我國的連鎖零售業(yè)發(fā)展時間較短，但年均增長速度都在50以上，遠遠高于GDP增長速度；有關(guān)機構(gòu)大膽預(yù)測，我國連鎖零售業(yè)在未來5年內(nèi)將會保持3550的速度增長；未來年銷售額達到1000億元的中國公司中將有一半是連鎖零售企業(yè)。專業(yè)好文檔規(guī)模是企業(yè)實現(xiàn)效益的基本條件，零售業(yè)屬于一種薄利多銷的商業(yè)形態(tài)，對規(guī)模的需求更是強烈。長期以來我國零售業(yè)由于制度、資金、經(jīng)驗等因素的制約，造成其規(guī)模有限，店面經(jīng)營面積小、經(jīng)營品種少、零售價格居高不下，進而無法與外資零售巨頭形成競爭局面。連鎖經(jīng)營可以促使零售企業(yè)在品牌、商品、服務(wù)等方面標準化；采購、配送、銷售、管理等環(huán)節(jié)專業(yè)化；管理制度、崗位職責、操作流程的簡單化。最終形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念、統(tǒng)一的企業(yè)識別、統(tǒng)一的商品服務(wù)、統(tǒng)一的經(jīng)營管理、統(tǒng)一的擴張滲透。因此，零售企業(yè)一方面可以通過連鎖經(jīng)營模式進行簡單復(fù)制、快速擴張，以實現(xiàn)大規(guī)模化零售；另一方面，零售企業(yè)形成規(guī)模后，連鎖經(jīng)營模式可以幫助其實現(xiàn)規(guī)范經(jīng)營、集中采購、統(tǒng)一配送，進而形成成本優(yōu)勢和價格優(yōu)勢，攫取更多的規(guī)模效益?；趪H零售業(yè)的發(fā)展