專業(yè)好文檔終端為什么缺貨第1課快速發(fā)展的中國零售行業(yè)自1992年中國開始進行零售業(yè)對外開放試點以來，國內的連鎖零售行業(yè)通過對外開放引入外資的方式，不僅僅為國內企業(yè)帶來了先進的經營理念、流通方式、營銷技術，還大大推進了中國零售業(yè)的現代化進程，滿足了人民群眾的消費需求，也帶動了中國消費品的出口。2004年全國大型連鎖零售企業(yè)門店達到5.5萬個，比2003年增長18%；營業(yè)面積增長26.5%；零售額增長30.2%，占消費品零售總額的比重提高到9.6%。北京、上海、天津、重慶、深圳等地連鎖企業(yè)的銷售額，都已超過當地零售總額的20%。截至2004年底，中國境內經正式批準設立的外資商業(yè)企業(yè)共314家，開設店鋪3997個，營業(yè)面積約920萬平方米。列入2004年財富500強的商業(yè)零售企業(yè)中，有11家已在中國開設店鋪，其中包括美國沃爾瑪(Walmart)、美國家得寶(Homedepot)、美國百思買(BestBuy)、法國家樂福(Carrefour)、德國麥德龍(Metro)、日本永旺(Aeron)、日本伊藤洋華堂(Ito-Yokado)、日本大榮(Daiei)、英國翠豐(Kingfisher)等公司。2004年外資商業(yè)占消費品零售總額的比重在3%左右。外資商業(yè)比重較高的城市有：上海12.9%、北京8.1%、廈門7.9%、大連7.8%、青島7.6%。從2004年12月11日起，中國取消了對外資商業(yè)的地域、股權和數量的限制。外資商業(yè)企業(yè)更是加快了進入中國零售市場的步伐，僅2005年上半年，商務部已批準設立外資商業(yè)企業(yè)245個，是2004年全年批準設立企業(yè)的近6倍，相當于商業(yè)對外開放后，前12年總和的78%。預計到2010年，中國的消費品零售總額將超過10萬億元，年均增長率保持在11%以上，零售業(yè)仍將保持快速穩(wěn)定發(fā)展的態(tài)勢。第2課誰是你的競爭對手最厲害的競爭對手是誰？如果問到這個問題，大部分的企業(yè)或許會說，“這都不知道，我還怎么經營企業(yè)？”但是如果你看了下面這個故事之后，或許對于你的競爭對手是誰會有一個更進一步的認識。專業(yè)好文檔歐倍德(OBI)與宜家家居(IKEA)的競爭故事德國著名家居零售企業(yè)歐倍德董事長毛斯在接受央視的對話欄目采訪的時候，曾被問到“門店的競爭對手是誰？”|博銳|13或許大部分的人都會說應該是宜家家居吧？然而，毛斯卻認為：“當你把從宜家買來的家具搬回家之前，必須先到歐倍德買地板，否則的話你就沒法兒把你的家具放進去。宜家里面的東西只與我們的產品有小部分的競爭，宜家給大家提供了一種生活方式，這很吸引人，但這些與歐倍德沒什么沖突。”在毛斯的眼中，歐倍德與宜家家居是既擁有同樣的目標客戶群，又是不同服務類型的伙伴。消費者要先去逛歐倍德，然后才會去宜家，不能顛倒過來。因此，毛斯認為歐倍德與宜家家居之間不會存在競爭。而毛斯認為在瞬息萬變的世界里，其最厲害的競爭對手是旅行社、汽車生產廠商。因為如果消費者花掉所有的錢去古巴，或去西班牙馬洛卡旅游，就沒有錢去裝修自己的房屋了。因此這種競爭是來自旅行社，這種競爭同時也來自汽車制造業(yè)。比如你花錢去買一輛新車，你就沒錢去裝修你的房子了。在毛斯的眼中，消費者最好就待在家里裝修，不要去古巴，也不要去馬洛卡，就待在家里，為孩子、家庭創(chuàng)造一些真正的價值當然，也為歐倍德創(chuàng)造價值那么，誰是零售企業(yè)的競爭對手呢？最厲害的競爭對手是誰我們在對競爭對手進行分析的時候，僅僅從商品的外觀和功能的類似性去分析是片面的。關于競爭對手的分析方法，我們可以從以下3個緯度進行分析。1顧客導向的競爭關系：上述的歐倍德與旅行社、汽車生產商的關系就是以顧客為導向的方式分析得出的結果。以顧客為導向的競爭關系主要從以下幾個角度出發(fā)：你的顧客是誰，是否存在為了顧客的同一筆預算競爭；消費者何時使用；消費者為什么使用；消費者所追求專業(yè)好文檔的利益是什么？雖然歐倍德的經營商品與旅行社有天壤之別，但是它們都是在競爭顧客手中的同一筆支出預算。在顧客眼中，手中的資金是有限的，在外出旅游、房屋裝修和購買汽車這三個選擇中，根據資金情況或許只能挑選其中的一項，那么必然會將看似沒有競爭關系的三者聯系到了一起。同樣，從以顧客為導向的競爭分析方式來看，可口可樂(Cocacola)和百事可樂(Pepsicola)應當是相互替代的競爭產品，而百事可樂與七喜(Sevenup)是互補型的產品。然而，在我們只利用購買數據來了解產品式樣和產品大類競爭時就會遇到這樣的問題，消費者發(fā)生品牌轉移的可能性不僅在替代產品之間，還可能在互補產品之間。例如，一位消費者本來把可口可樂和百事可樂看作直接的替代產品，但他偶爾會喜歡改改口味，喝點檸檬汁飲料，像雪碧、七喜什么的此時的消費者關注的是解渴清涼的需求，從這一點來看，兩者又存在相互的競爭關系。2營銷導向的競爭關系：以營銷為導向的方式包括了在商品的分銷渠道上，終端貨架的占有率上，廣告時段的爭奪等。在制造商眼里，終端商品的分銷渠道可能是惟一的和專屬的。在大型零售商的貨架大戰(zhàn)中，制造商為了占據希望的貨架位置，不僅要與不同品類的商品爭奪貨架空間，還要為了這個空間犧牲一定的利益。從零售商的陳列空間的有效性來看，不論這些商品是否屬于同一個傳統(tǒng)的產品大類，都將參加對貨架空間的競爭。畢竟對于零售商來說，陳列空間是有限的。例如，賣場入口最醒目的堆頭只有一個，這個堆頭并沒有定向給某一個品牌或者某個品類，不管是碳酸飲料中的可口可樂，還是洗發(fā)水品類中的飄柔(Rejoice)，都可以去競爭這一位置，這種競爭不會因為你的品類差異而有所區(qū)分。當零售商的商品品類不斷擴大的時候，相關的生產廠商的數量就會越大，廠商之間面臨的陳列競爭也隨之增強3資源導向的競爭關系：以資源為導向的競爭關系包括在原材料、財務以及雇員方面。從零售企業(yè)的雇員角度來看，隨著零售行業(yè)的快速發(fā)展，零售行業(yè)的高級管理人才已經成為了獵頭公司重點的挖掘對象。由于大型綜合超市的門店經理以及高級管理人員嚴重缺乏，因此行業(yè)內的“員工跳槽、挖人”的事件不斷發(fā)生，這種人員流動不僅在競爭企業(yè)之間，也延伸到了相關企業(yè)的內部。例如，前不久剛剛從沃爾瑪離職的中國區(qū)總裁張嘉生，就是從一家制造企業(yè)轉行到了零售行業(yè)。2002年，張嘉生進入沃爾瑪(中國)投資有限公司，之前他是桂格(Quaker)麥片公司亞洲營運總裁，還曾在雀巢(Nestle)亞洲公司擔任重要職務。從人力資源的用人角度來看，采購、財務、運營的一些管理人員在各個行業(yè)都具有一定的共通性，這專業(yè)好文檔些人才隨著行業(yè)的發(fā)展而不斷地流動和轉換也屬正?，F象。第3課小心商品攀升趨勢隨著零售門店的不斷發(fā)展，企業(yè)往往會增加相互不關聯，或者與原經營業(yè)務范圍無關的商品和服務，我們將其稱為“商品攀升”現象(也稱為“趨同化經營”或者“爭奪經營”)。商品攀升(scrambledmerchandising)是零售商增加一些彼此毫不關聯，且與公司原有業(yè)務范圍無關的商品和服務的經營。對于大部分的零售企業(yè)來說，調整增加商品品類和服務是企業(yè)獲取更多利益的一個機會，因而，零售市場出現了大量的商品攀升現象，而其原因主要來自于以下幾個方面：零售商希望增加商品線的寬度和銷售規(guī)格來吸引更多的顧客；不斷有暢銷的、高毛利商品和服務參與；消費者的購買沖動越來越強大；|博銳|13消費者對于“一站式購物”的需求日益提高；零售企業(yè)試圖通過增加品類從而進入其他的目標市場；增加品類可以消除部分季節(jié)因素的影響和行業(yè)競爭，如冰淇淋專賣店增加部分糕點和咖啡飲料等。面對上面的諸多誘惑，零售商雖然不得不增加產品線的寬度以穩(wěn)定顧客基礎。但是這樣做是非常危險的，我們可以看一下星巴克(Starbuck)的“危險之旅”(參見相關鏈接)。星巴克(Starbuck)，眾所周知，是一家主營咖啡飲料的零售門店，但是曾經一段時間企業(yè)迫于市場的壓力和出于經營競爭的目的，增加了諸如禮品、光碟、小食品等一些非飲料的商品銷售，并且在這些商品上采取的是一種犧牲定價的方式來招徠顧客上門。如同其他很多企業(yè)一樣，他們在門店的店面層面上分析每樣商品的獲利能力，并對客戶的需求，描繪出盈利狀專業(yè)好文檔況。然而，星巴克發(fā)現非飲料類商品食品、光碟等遠不如熱飲類賺錢。事實上，店面里的相當一部分商品的售價是在成本以下的。星巴克售出的此類商品越多，賠的錢就越多。于是，星巴克追逐利潤的首選是將產品線集中在更加有利可圖的商品上，這樣，既可用得到的現金做進一步投資，又可以將顧客的注意力和消費力吸引到更具盈利能力的商品上來。結果，星巴克通過縮減產品線促進了其企業(yè)的利潤增長，并且根據星巴克的調查表明：采用改變收入的來源這一方式的效果如改變產品組合，銷售更多利潤率較高的商品占到新增利潤的50，星巴克目前每年的利潤為1億多美元，其中將近半數的利潤來自于提高收入的計劃。隨著零售行業(yè)在整個國民生產總值中的份額逐步增加，大多數的消費者已經開始逐步轉移其購物傾向，個人的消費支出在“非必需品”上的投入日益增加。國內發(fā)達城市的一些零售商發(fā)現，因為人們在基礎食物上的需求顯得增長無力，所以消費者外出就餐日益風行。結果，這些零售商不得不面對越來越多的競爭對手，這些競爭領域包括度假、餐飲和個人奢侈品消費領域。當零售門店遇到經營危機的時候，商家可能想到的第一個方式就是商品攀升，這種做法也成為了很多企業(yè)抵御競爭、爭取市場資源的制勝法寶。例如，藥店、書店、花店、照片沖印店都正在受到超市商品攀升的影響。在全美超市的總銷售額中，大約有11是來自于雜貨、保健品、美容商品、書、雜志、鮮花等商品，反過來，上述的一些專業(yè)零售商也被迫擴大商品經營范圍，以填補超市擴大經營引起的損失。這些商店也在大量增加無關商品的經營，如玩具、賀卡、電池、相機等，這同時又影響了其他零售商的經營，后者也只有如法炮制商品攀升。圖1-1反映的是一家鞋店的商品攀升情況，該門店由原本6個大類的商品增加到了11個大類，涉及帽子、皮帶、手套、毛衣等。專業(yè)好文檔“商品攀升”現象其實是一種行業(yè)競爭定位混亂和不同類型的零售商之間競爭加劇的表現，隨著商品攀升的日益加強，對于零售門店來說，將會分散企業(yè)的經營重點，提升商品的采購成本，降低商品周轉率和服務水平及其門店的核心競爭力，這種情況的延續(xù)必將會給零售企業(yè)帶來更多的傷害，所以說，商品攀升要慎重選擇。同時，“商品攀升”的盛行對制造商來說，是將商品銷售渠道分散化，進而會因為分銷渠道過多，增加了產品的分銷成本，降低了產品的市場占有能力。7-Eleven作為全球最大的便利店企業(yè)，在全球擁有2萬多家門店，其屬下的便利店的經營范圍不僅僅銷售快速消費品，同時還提供汽車加油、代郵寄貨物，代繳電話費、水電費、停車費、有線電視費等大量的代收業(yè)務。最初，7-Eleven只是預估每日單店會有3筆代收服務績效，但是在隨后門店的發(fā)展過程中，中國臺灣的門店每日有100筆左右的代收業(yè)務。表1-1為7-Eleven在中國臺灣不同商圈下，各類型門店的代收服務的業(yè)務情況。專業(yè)好文檔7-Eleven從事代收服務與電子商務的主要的目的不僅僅是為消費者提供便利的生活與價值滿足，同時也在著眼于其他的兩個方面：對內部顧客來說，7-Eleven可以憑借門市成為社區(qū)以及商圈的代收服務中心(servicecenter)、金融中心(financecenter)以及情報信息中心(informationcenter)，借以吸引更多新興加盟者以及強化對現有加盟者的控制，并加強對消費者的服務以提升加盟品牌形象；對于外部顧客來說，7-Eleven目前提供的CD書籍等網絡購物，門市取貨付款的服務，并將結合金融票務，流行情報等多項服務，其用意除了將門店構建成為電子商務交流平臺與社區(qū)服務中心之外，還考慮到吸引顧客進入門店，并刺激其非計劃的購買意愿，以提升實體商店的業(yè)績。7-Eleven在增加門店的相關業(yè)務服務的同時獲得了大量的經營效益，帶動了商品的銷售，而星巴克則在商品攀升的過程中敗下陣來。對于零售企業(yè)來說，企業(yè)盲目進行商品攀升主要是因為企業(yè)的品類管理能力差和客戶需求調查的不足所導致的，任何一個門店在進行商品組合的設計時一定要了解客戶的需求和自身的經營定位與服務能力，不要因為貪圖某些蠅頭小利，影響企業(yè)的主營業(yè)務的發(fā)展和擴張。商品和服務的多元化固然會給零售企業(yè)帶來更多的商業(yè)機會，但其所帶來的風險也是巨大的第4課你知道顧客如何沖動購物嗎對于消費者來說，沖動購物是應當注意的，否則自己可能會入不敷出或者購買了令自己后悔的商品；而對于零售商家來說，如何促使消費者在門店內沖動購物最大化卻是自己最大的目標。如今在大部分的零售賣場中，沖動購物已經成為了購物行為的主導特征被大家所廣泛接受。當然，環(huán)境因素并非是消費者沖動購物的惟一因素，價格、商品特點、包裝、POP廣告等都可能引發(fā)這一過程。什么是沖動購物(impulsebuying)從字典中查詢“沖動”一詞，其主要的含義是神經受到刺激而引起的興奮性反應。而對于沖動購物的概念，從表象上看，就是采購決定的快速達成，這是一種無計劃的，瞬間產生的一種強烈的、持續(xù)的立即購買的渴望。沖動購物的根本在于顧客做出購買決定的地點。沖動購物是消費者在沒有任何購物意圖或者在進入商店之前，尚未形成購物欲望的顧客的購物行為。專業(yè)好文檔你為了什么商品沖動表1-2是關于不同消費者最容易發(fā)生沖動購物的調查排名，對于男性來說高技術、新發(fā)明的產品比較容易產生沖動購買，而女性更多的在于服裝鞋帽的品類上。而食品在其所調查的品類中都是居于末位。|博銳|14顧客為何沖動購物根據對消費者沖動購物過程的跟蹤分析反映，消費者的沖動行為主要是源于消費者本身的特性和商店環(huán)境的影響，其主要有以下幾個方面。1.時間壓力：對于很多雙職工家庭，由于工作緊張，業(yè)余時間較少，導致消費者在購物過程可能極為倉促，時間壓力導致消費者減少了購物瀏覽的時間，同時也會減少沖動購物的行為。為了節(jié)省時間，消費者在購物前就往往會制定采購計劃或者購買自己熟悉的品牌商品，因此，可以看出，在一定區(qū)間內時間壓力與消費者購物沖動行為是呈現反比的，即時間壓力大，沖動購物行為少；而時間壓力小，購物時間充裕，沖動購物的行為較多。2.購物交通：當消費者購物交通不便，即消費者很長時間才會光臨某個門店一次，此時的消費者往往在購物前擬定一些購物計劃和清單，因而也就減少了在門店中的購物沖動，而在某些交通便捷的門店中，沖動購物的比例相對較高。3.購買體驗的互動行為：據統(tǒng)計有超過64的顧客在門店中有一次甚至多次無計劃的購物專業(yè)好文檔行為，而其中沖動購買在不同的購物地點的差異很大。在百貨商店只有39.3，而在超市有62.4沖動購物的行為。為什么百貨商店時代消費者的購物沖動行為明顯少于大超市時期呢？其主要的原因就是自助服務增加了消費者在購物過程中的體驗和學習過程，通過觀察外包裝、檢查商品質量以及試用產品的過程，增加了消費者對于商品的了解程度，從而也加速了消費者購買決定的判斷。4.商品品類的豐富：當門店的商品