深圳中航 中高層管理人才發(fā)展體系建設 2011.01 2 深圳中航中高層管理人才發(fā)展體系建設思路 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略制定公司領導A1: 顧問型角色 A2: 協(xié)調型角色 A3: 運營型角色戰(zhàn)術執(zhí)行全球領導戰(zhàn)略層面戰(zhàn)術層面任務管理及實施胡波潘韜田亮包明張良吳青沈建新聶慶李力Li Bi ng劉斐Q in Li ng劉長更王文軍張鈞合定戰(zhàn)略層面戰(zhàn)術層面合定戰(zhàn)略層面戰(zhàn)術層面人才培養(yǎng)與發(fā)展 人才需求 勝任能力 工作業(yè)績 人才評估與盤點 勝任素質模型 崗位分類矩陣 基礎體系 集團“十二五”戰(zhàn)略 投資企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 人才供給 3 二、人才評估與盤點 一、基礎管理體系構建 三、人才培養(yǎng)與發(fā)展 1、崗位分類矩陣 2、勝任素質模型 4 1.1 崗位分類矩陣 崗位評估 崗位任職者為達到崗位輸出 必需具有的知識、技能和經驗 運用知識和技能解 決問題的能力 崗位存在的意義；崗位 承擔的主要職責 5 1.2 崗位分類矩陣 崗位評估 專 業(yè) 技 術 知 識 管 理 范 圍 人 際 溝 通 采 取 行 動 的 自 由 影 響 范 圍 影 響 性 質 思 考 的 環(huán) 境 思 考 的 挑 戰(zhàn) 解決問題 知識技能 責任性 GUIDE CHART 崗位的大小 6 1.3 崗位分類矩陣 崗位特性 7 1.4 崗位分類矩陣 顧問類 協(xié)調類 運營類 公司領導層 戰(zhàn)略制定層 戰(zhàn)略整合層 戰(zhàn)略執(zhí)行層 戰(zhàn)術執(zhí)行層 任務管理層 基于崗位對公司戰(zhàn)略制定的影響程度確定崗位層級 基于崗位對公司經營結果的影響程度確定崗位特性 顧問類： 規(guī)劃、前瞻性工作；風險管控，制定標準 協(xié)調類： 協(xié)調和利用內部資源，以盡可能多的獲取外部資源（土地、金錢、商品、無形資產） 運營類： 掌控關鍵資源，并將資源轉化為經營結果（利潤、時間、客戶滿意度） 8 1.5 深圳中航中高層管理崗位分類矩陣 各投資企業(yè)可在“深圳中航中高層管理崗位分類矩陣”的基礎上，對企業(yè)內現有中基層管理崗位及專業(yè)職能崗位進行評估，構建完整的企業(yè)內部崗位分類矩陣。 9 1.6 什么是勝任素質 知識 : 個人在一個領域內所掌握的信息總和 。 技能 : 個人運用他 /她所掌握知識的方式和方法 。 社會角色 : 個人呈現給社會的形象 。 自我形象 : 個人對自己的形象定位 。 個性特點 : 個人以一定的方式產生行為的性情和氣質 。 動機 : 對行為不斷產生驅動作用的需要和想法 。 勝任 素質 是那些可以 達成 高 績效 的 知識、技能 、 價值 觀 、 自我 形象 、 個性及動機等 的 組合 。 海面以上部分，對高績效來說是必要的，但不是充分的。 海面以下部分，提供長遠成功的驅動力，是高績效的重要因素。 勝任素質冰山模型 10 1.7 什么是勝任素質模型 什么是勝任素質模型？ 勝任素質模型是指能夠針對特定的組織、族群、角色區(qū)分績效的一系列相互關聯的素質； 這一系列的素質必須是與績效直接相關的素質的組合，而且彼此之間有一定的關聯性； 一個勝任素質模型往往是針對一個公司或機構的要求量身定做的，必須要符合公司對某些崗位上員工的要求。 優(yōu)秀的勝任素質模型要具備哪些特點： 量身定做 結合應用 有效區(qū)分 與時俱進 11 1.8 勝任素質模型 構建流程 崗位分類 戰(zhàn)略演繹 行為事件 訪談 問卷調研 確定行為事件 訪談人選 崗位特性矩陣描述分析 素質模型 結果 崗位本地化 初步建議 崗位本地化 結果 崗位本地化 討論 建立模型： 建立勝任素質標準 崗位本地化： 將標準對應到崗位 原有領導力模型梳理 12 1.9 勝任素質模型 BEI訪談 行為事件訪談法（ BEI）： 主要以目標崗位的任職者為訪談對象，通過對訪談對象的深入訪談，收集訪談對象在任職期間所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影響目標崗位績效的非常細節(jié)的行為。之后對收集到的具體事件和行為進行匯總、分析、編碼，然后在不同的被訪談群體（績效優(yōu)秀群體和績效普通群體）之間進行對比，從而找出目標崗位的核心勝任素質。 0干擾原則： 結構化面試官不能受到任何面試對象回答內容之外的因素干擾（相貌、學歷、談吐、氣質、穿著、溝通風格）。重要的是測評對象說了什么（以及從中反映出他們做了什么），而不是怎么說的。 0暗示原則： 結構化面試官不能對問題的回答做任何暗示或表示任何明顯的傾向性。 放大鏡原則： 在一開始提問的時候，測評對象給出的回答，往往是一片模糊，籠統(tǒng)、不具體。這時，你需要不斷深入挖掘細節(jié)，如同用放大鏡去探測一樣（ STAR原則）。 有效數據原則： 所謂有效數據，是指與具體、明確的行為、想法、感受或結果相聯系的回答內容。 13 1.10 勝任素質模型 戰(zhàn)略演繹法 核心產出 關鍵目標 主要工作內容 關鍵挑戰(zhàn) 關鍵素質 戰(zhàn)略演繹法： 基于企業(yè)戰(zhàn)略，明確崗位關鍵產出及崗位主要職責的要求，并通過對崗位關鍵產出及主要職責的解析推演出崗位的勝任素質。 項目經常遇到突發(fā)狀況應對： 決斷力；分析思維 合作伙伴沖突管理： 情緒管理 合作伙伴商務談判： 溝通影響力；成就動機 政府關系拓展： 關系能力；人際理解 團隊人才培養(yǎng)： 培養(yǎng)團隊能力；管控能力 內部推動 /協(xié)調： 關系能力；溝通影響力；人際理解 14 “胸懷理想，腳踏實地” 胸懷理想： 事業(yè)激情，追求卓越，戰(zhàn)略思維，引領變革。 腳踏實地： 領導團隊，溝通影響， 市場敏銳，高效執(zhí)行 。 自我修煉 自我修煉： 自我修煉 1.11 深圳中航中高層管理人員勝任素質模型 15 戰(zhàn)略思維 事業(yè)激情 領導團隊 高效執(zhí)行 引領變革 自我修煉 追求卓越 溝通影響 市場敏銳 A1顧問類 專有素質： A2協(xié)調類 專有素質： A3運營類 專有素質： 共有素質： 市場敏銳 “ 6+2” 溝通影響 追求卓越 1.12 深圳中航中高層管理人員勝任素質模型 16 1.13 勝任素質模型 崗位本地化 顧問類 協(xié)調類 運營類 公司領導層 戰(zhàn)略制訂層 戰(zhàn)略整合層 戰(zhàn)略執(zhí)行層 戰(zhàn)術執(zhí)行層 任務管理層 崗位層級 崗位類型 崗位分析 人員訪談 專家研討 戰(zhàn)略思維 4 事業(yè)激情 4 自我修煉 4 領導團隊 4 高效執(zhí)行 4 引領變革 4 追求卓越 4 溝通影響 4 人員訪談： 對崗位現有績效優(yōu)秀任職者進行深入訪談，識別其勝任素質層級表現，明確所在崗位勝任素質標桿層級要求； 崗位分析： 對崗位職責及崗位進行研究，判斷崗位對任職者相關勝任素質層級要求； 專家研討： 在人員訪談和崗位分析結果的基礎上，由企業(yè)內外部專家團隊，結合企業(yè)日常管理需求及標桿企業(yè)實踐，最終確定深圳中航各中高層管理崗位勝任素質標桿層級。 標桿 層級 17 1.14 深圳中航勝任素質崗位本地化 顧問類 協(xié)調類 運營類 素質要求 層級要求 素質要求 層級要求 素質要求 層級要求 公司領導層 戰(zhàn)略制訂層 戰(zhàn)略思維 事業(yè)激情 自我修煉 領導團隊 高效執(zhí)行 引領變革 追求卓越 溝通影響 4 4 4 4 4 4 4 4 戰(zhàn)略思維 事業(yè)激情 自我修煉 領導團隊 高效執(zhí)行 引領變革 市場敏銳 溝通影響 4 4 4 4 4 4 4 4 戰(zhàn)略思維 事業(yè)激情 自我修煉 領導團隊 高效執(zhí)行 引領變革 市場敏銳 追求卓越 4 4 4 4 4 4 4 4 戰(zhàn)略整合層 戰(zhàn)略思維 事業(yè)激情 自我修煉 領導團隊 高效執(zhí)行 引領變革 追求卓越 溝通影響 3 3 3 3 3 3 3 4 戰(zhàn)略思維 事業(yè)激情 自我修煉 領導團隊 高效執(zhí)行 引領變革 市場敏銳 溝通影響 3 3 3 3 3 3 3 4 戰(zhàn)略思維 事業(yè)激情 自我修煉 領導團隊 高效執(zhí)行 引領變革 市場敏銳 追求卓越 3 3 3 3 3 3 3 3 戰(zhàn)略執(zhí)行層 戰(zhàn)略思維 事業(yè)激情 自我修煉 領導團隊 高效執(zhí)行 引領變革 追求卓越 溝通影響 3 3 3 3 3 3 3 4 戰(zhàn)略思維 事業(yè)激情 自我修煉 領導團隊 高效執(zhí)行 引領變革 市場敏銳 溝通影響 3 3 3 3 3 3 3 4 戰(zhàn)略思維 事業(yè)激情 自我修煉 領導團隊 高效執(zhí)行 引領變革 市場敏銳 追求卓越 3 3 3 3 3 3 3 3 戰(zhàn)術執(zhí)行層 任務管理層 戰(zhàn)略思維 事業(yè)激情 自我修煉 領導團隊 高效執(zhí)行 引領變革 追求卓越 溝通影響 2 3 3 2 3 2 3 3 戰(zhàn)略思維 事業(yè)激情 自我修煉 領導團隊 高效執(zhí)行 引領變革 市場敏銳 溝通影響 2 3 3 2 3 2 2 3 戰(zhàn)略思維 事業(yè)激情 自我修煉 領導團隊 高效執(zhí)行 引領變革 市場敏銳 追求卓越 2 3 3 2 3 2 2 3 18 1.15 勝任素質模型 專業(yè)勝任素質模型 各投資企業(yè)可參照勝任素質模型建模流程及方法，對企業(yè)內部專業(yè)崗位進行梳理，構建專業(yè)崗位勝任素質模型 以深圳中航財務專業(yè)崗位勝任素質模型為例： 19 二、人才評估與盤點 一、基礎管理體系構建 三、人才培養(yǎng)與發(fā)展 1、勝任素質評估 2、人才分布象限 20 2.1 中高層管理人才盤點思路 集團“十二五”戰(zhàn)略 投資企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 核心中高層管理人員 勝任能力 工作業(yè)績 人才盤點 中高層人才儲備培養(yǎng)計劃 21 2.2 勝任素質評估 測評工具 360度評估 簡歷篩選 面談 智力測驗 個性測驗 情境模擬測試 評價中心 工作樣本測試 測評工具 效度 評價中心 0.650.85 基于行為的訪談 0.480.61 工作樣本 0.54 360度評估 0.53 現代人格測驗 0.39 簡歷 0.38 推薦信 0.23 非行為化的訪談 0.00.19 22 2.3 勝任素質評估 測評工具 測評 工具 主要測評內容 高層 中層 基層潛力人員 評 價 中心 全方位測評 模擬案例分析（ CA） 技能、意識、思維能力 模擬商業(yè)競賽（ BG） 技能、意識、思維能力 模擬角色扮演（ RP） 技能、意識、個性、動機 無領導小組討論（ LGD） 技能、意識、思維能力、個性 模擬郵件處理（ SMS） 意識、思維能力 深度行為訪談（ BPI） 全方位測評 職業(yè)動機測評（ M6） 個性、動機 管理潛質測驗（ MAT） 意識、思維能力、個性、動機 23 2.4 勝任素質評估 360度評估流程 24 2.5 深圳中航勝任素質 360度評估 深圳中航中高級管理者勝任素質測評問卷 （請單擊） 深圳中航管理人員 360度測評報告 （請單擊） 25 2.6 勝任素質評估 評價中心 評價中心 是一種包含多種測評方法和技術的綜合測評系統(tǒng)。一般而言，它總是針對特定的崗位來設計、實施相應的測評方法與技術。通過對目標崗位的工作分析作業(yè)，在了解崗位的工作內容與職務素質要求的基礎上，事先創(chuàng)設一系列與工作高度相關的模擬情景，然后將被測評者納入到該模擬情景中，要求其完成該情景下多種典型的管理工作，與此同時，測評者按照各種方法或技術的要求，觀察和分析被測評者在模擬的各種情境壓力下的心理、行為表現，測量和評價被測評者的能力、性格等勝任素質特征。 模擬工作會議 案例分析和演說 角色扮演 模擬郵件處理（公文筐練習） 26 2.7 天虹商場管理人員評價中心 勝任力項 勝任力類別 權重 目標等級 角色扮演 1 角色扮演 2 案例分析 模擬郵件 結構化訪談 市場敏銳 核心 15% 4 客戶導向 核心 15% 5 抗壓應變 核心 15% 4 團隊領導 核心 15% 4 經營分析 關鍵 12% 3 追求卓越 關鍵 12% 5 細致管控 重要 8% 5 創(chuàng)新能力 重要 8% 3 27 2.8 深圳中航中高層管理人才評估與盤點 勝任能力 工作業(yè)績 深圳中航每兩年進行一次中高層管理人才盤點，人才盤點工作一般安排在年中進行。 基于“深圳中航管理人員勝任素質模型”，采用 360度方式，對中高層管理人員進行勝任素質評估。 采集現有績效考核體系數據，評估中高層管理人員工作業(yè)績。 綜合績效考核結果和勝任能力水平，繪制人才分布象限圖 人才盤點九宮格。 28 勝任能力 工作業(yè)績 人才盤點 中堅區(qū) 中堅區(qū) 超級明星區(qū) 高潛質人才庫 2.9 人才評估與盤點 高潛質人才庫 29 二、人才評估與盤點 一、基礎管理體系構建 三、人才培養(yǎng)與發(fā)展 1、行動學習 2、內外部教練 3、人才地圖 4、關鍵崗位儲備計劃 30 3.1 人才發(fā)展與培養(yǎng) 行動學習 1. 行動學習 2. 跨職能的崗位輪換 3. 360度反饋 4. 接觸高層管理者 5. 外部輔導 6. 全球范圍的崗位輪換 7. 參與企業(yè)的戰(zhàn)略議程 在制造業(yè)和制藥業(yè)有重要影響力的八家企業(yè)的人才培養(yǎng)計劃包含的關鍵內容 （按影響力大小排序） 8. 正式的導師制 9. 非正式的導師制 10. 企業(yè)內部的案例研究 11. 高級工商管理碩士（ EMBA） 12. 快速晉升 13. 討論會 全球領導力教父：沃倫 .本尼斯 行動學習已經成為美國主流企業(yè)最有影響力的人才培養(yǎng)與發(fā)展方式 31 行動學習 是指一組人通過解決實際存在的問題實現學習與發(fā)展。其核心方式是在催化師的引導下，通過質疑與反思，達成個人及組織知識、行為和心智模式的根本轉變。 行動學習 六要素 催化師的引導 質疑與反思 的過程 范式轉換 行動中驗證 和鞏固成果 懸而未決的 難題 互助的小組 3.2 人才發(fā)展與培養(yǎng) 行動學習 32 3.3 人才發(fā)展與培養(yǎng) 行動學習 技術性障礙 制度性障礙 適應性障礙 培訓 技術革新行動 管理系統(tǒng)反思 管理變革行動 心智模式反思 習慣育成行動 績效不佳的素質表現 卓越績效的 素質表現 行動學習直面導致管理行為無效的三大障礙，全面重塑行為系統(tǒng) 33 3.4