以奮斗者為本:華為公司人力資源管理綱要讀書報告本書分上下兩篇，全部從任正非過去的工作講話、會議紀要中摘錄，上篇是“價值創(chuàng)造、評價與分配”，下篇是“干部政策”。每段話都是管理層面對不同時期、解決不同問題的方向、方法，可謂言不在多，字字珠璣。上篇：價值創(chuàng)造、評價與分配一個企業(yè)的經(jīng)營機制，說到底就是一種利益的驅動機制。企業(yè)價值分配系統(tǒng)必須合理，價值分配系統(tǒng)合理的必要條件是價值評價系統(tǒng)必須合理，而價值評價系統(tǒng)要合理，價值評價的原則以及企業(yè)的價值觀系統(tǒng)、文化系統(tǒng)必須是積極的、蓬勃向上的。華為創(chuàng)造了全中國最先進、最有效的利益驅動機制，價值評價系統(tǒng)、價值分配系統(tǒng)。可以說是評價系統(tǒng)、分配系統(tǒng)的優(yōu)越性創(chuàng)造了今天的華為。無論是一線員工、管理層，老員工、新員工，華為的評價系統(tǒng)都給人以希望，有了公正的評價和利益分配，所有員工都在為目標拼命干，不需要過多的人去管理、督促，努力是發(fā)自內(nèi)心的。1、價值創(chuàng)造只有客戶成功，才有華為的成功。華為通過幫助客戶創(chuàng)造價值造就自己的成功。華為是靠企業(yè)文化、精神黏合的。在于它的組織方式和機制，不在于它的人才、市場、技術等。華為是有良好制約機制的集體奮斗，華為以奮斗者為本，不是每個人的單打獨斗。2、價值評價價值評價是對員工為客戶和公司創(chuàng)造的價值的貢獻進行評價。價值評價必須建立企業(yè)內(nèi)部的公正，從而為價值分配提供依據(jù)。如果評價系統(tǒng)出了問題，或者不能建立有效的評價系統(tǒng)，不能保證評價的公平，就無法真正激發(fā)員工的能量。員工在本職工作結果中表現(xiàn)出的能力與潛力，是比學歷更重要的評價能力的公正標準。堅持責任結果導向，是價值評價客觀性和公正性的保證。華為的責任結果導向是為客戶提供有效的服務，導向客戶滿意，導向公司核心競爭力的提升。你有能力，但沒有完成責任，沒有達到服務要求，就不能給予肯定，給予高待遇。一定要打倒煩瑣的人力資源和線路考核，有些主管讓員工每天填寫工作日志，互相考核，走形式主義?？己说哪康氖菫榱舜龠M業(yè)務成功，為考核而考核不值得。我們現(xiàn)行的財務線路財務主管考核是不就走上了輪流作莊，輪流優(yōu)秀的形式主義道路。3、合理的分配價值華為的價值分配理念強調(diào)以奮斗者為本，導向隊伍的奮斗與沖峰。華為的分配理念還承諾不讓雷峰吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓?。當員工接受這個假設去奮斗并一再得到驗證時，這個假設就轉化為一種信念，也就是我們通常說的所謂的價值觀和企業(yè)文化。而有的企業(yè)不停的給員工提出回報假設，又不停的更改、反悔、變掛，讓員工的奮斗回報假設不能兌現(xiàn)，從心理上擊毀員工的斗志。價值分配與是一個體系，應該綜合從多個維度進行考慮。處理好個人和集體、勞動與資本、公平與效率、短期與長期、歷史貢獻者與當前貢獻者、期望與現(xiàn)實的矛盾，矛盾的沖突與平衡得到了解決，動力就出來了。非物質激勵也是報酬的重要方面。下篇：干部政策1、干部的使命與責任干部的使命與責任，就是踐行和傳承公司文化和價值觀，以文化和價值觀為核心，管理價值創(chuàng)造，價值評價和價值分配，帶領團隊持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)公司商業(yè)成功和長期生存。華為的接班人必須認同企業(yè)的核心價值觀，并且能力企業(yè)創(chuàng)造效益。干部一定要吃苦在前，享樂在后，沖峰在前，退卻在后。一定要以身作責，嚴格要求自己。而在我們的公司，處處都能看到特權階層，很多領導都是享受在前，有困難兄弟們上。我們需要的不是騎在我們頭上的所謂管理者，而是能為我們點燃內(nèi)心之火和精神之光的帶路人，引路者，導師。保持業(yè)務增長是提高人均效益的重要手段，提升人均效益的措施必須能夠有效地支撐業(yè)務發(fā)展，要在前進過程中不斷提升組織效率，盤活現(xiàn)有人力資源，而不是簡單的裁減人員。公司主張各級主管的首要責任就是要帶領下屬團隊去攻山頭（帶領團隊實現(xiàn)組織目標），而不是片面地只關注具體業(yè)務而忽略團隊管理和下屬的培養(yǎng)與成長。干部要有清晰的主攻方向，能抓住主要矛盾。干部要站在全局的立場，不斷改進端到端的業(yè)務流程。干部要開展組織建設，幫助下屬成長。2、對干部的要求干部要長期艱苦奮斗，全心全意與努力是兩個概念，盡心做事與盡力做事是兩個根本性概念，盡力不是好干部，只能成為中低層干部，盡心才是好干部，要想成為高級干部就得盡心。干部要有敬業(yè)精神和獻身精神、責任感和使命感。堅持集體討論干部，集體使用干部，不拉幫結派。干部要不斷改進思想方法，恰當把握開放、妥協(xié)、灰度。干部要實事求是，敢講真話，不捂蓋子。干部要有自我批判精神。干部要保持危機意識，個人利益服從組織利益。3、干部的選撥與配備華為干部管理是“選撥制”和“淘汰制”，不是“培養(yǎng)制”。核心價值觀是衡量干部的基礎；品德與作風是干部的底線；績效是干部選撥的必要條件和分水嶺。從基層成長到中層，績效和創(chuàng)造高績效的才能是第一位的，從中層成長到高層，品德是第一位的。中層德不配位，影響面?。桓邔拥滦杏绊懨娲?，所以在高層的選擇上要十分慎重，一個高層出了問題，可能對公司的影響是毀滅性的。華為用人所長，不求全責備。公司崇尚自己的價值觀，也容忍一部分精英人的缺陷。華為的干部能上能下，公司不遷就任何人。公司的末位淘汰主要針對行政管理都者，而不是針對員工。不合格干部清理和員工末位淘汰立足于績效，用數(shù)據(jù)說話，融入日?？冃Ч芾砉ぷ黧w系。4、干部的使用和管理華為實行三權分立的干部管理制度：日常直接管理干部和員工的行政管理團隊具有建議權；促進能力建設與提升的華為大學、專業(yè)委員會以及對過程規(guī)范性進行把關的人力資源部、干部部等機構具有評議權；代表公司全局利益跨部門委員會和對思想品德進行把關的黨委組織具有否決權和彈劾權