某大型投資控股公司 集團管理改進(jìn) 工作研討 IBM咨詢業(yè)務(wù)部 1. 該控股公司進(jìn)行集團管理改進(jìn)的必要性和目標(biāo) 2. IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法 內(nèi)容： 該控股是 由三大集團統(tǒng)籌組合而成的大型國有控股集團公司，涉及眾多行業(yè)領(lǐng)域，經(jīng)過兩年的資源整合和戰(zhàn)略布局，現(xiàn)已步入快速發(fā)展階段 戰(zhàn)略表述 ： 要使它逐步發(fā)展成為一個以資本經(jīng)營和資產(chǎn)管理為主要模式，以資本效益最大化為主要目標(biāo)，以可經(jīng)營資源為主要經(jīng)營領(lǐng)域，以投融資能力、管理能力和服務(wù)能力為核心競爭力，金融資本和企業(yè)資本高度融合的綜合性的、現(xiàn)代化的、跨國的企業(yè)集團。 金融產(chǎn)業(yè) 整合銀行股份、證券、上市公司、擔(dān)保、典當(dāng)?shù)冉鹑谛袠I(yè)，作為資本運營平臺 五大戰(zhàn)略主業(yè) 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè) 包括市政建設(shè)、房地產(chǎn)筑城開發(fā)、現(xiàn)代交通等行業(yè) 公用事業(yè)和能源供應(yīng)領(lǐng)域 水、電、氣、熱等專業(yè)公司 生物、生態(tài)環(huán)保、醫(yī)藥領(lǐng)域 包括制藥、新能源、海水淡化、污水處理及再生水利用、垃圾發(fā)電、醫(yī)院等 休閑、度假、娛樂會展、體育、培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)業(yè) 酒店、主題公園、足球體育、會展、培訓(xùn)、工業(yè)旅游等行業(yè) 該公司作為多元化的大型企業(yè)集團，為了達(dá)到上述戰(zhàn)略目標(biāo)，將面對以下集團管理的挑戰(zhàn) 集團管理的挑戰(zhàn) 集團總部對下屬板塊應(yīng)如何合理劃分職責(zé)，有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？ 考慮采用適合的集團管理模式，確立總部戰(zhàn)略決策地位 考慮通過優(yōu)化總部業(yè)務(wù)流程和管理體系實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同 如何真正實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各板塊仍統(tǒng)一為泰達(dá)控股這個有機整體？ 如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，尤其在資本效益最大化的目標(biāo)下？ 根據(jù)總體管理模式的總部與各板塊定位，明確各板塊戰(zhàn)略執(zhí)行職責(zé) 各板塊可考慮在整體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上優(yōu)化業(yè)務(wù)策略，有效管理自己的業(yè)務(wù)流程，提升管理效率 正確選定集團管理模式，并進(jìn)行詳細(xì)的職責(zé)劃分 在明確的職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，對各板塊業(yè)務(wù)充分授權(quán)，放手經(jīng)營 內(nèi) 容 財務(wù)報告與分析 資金管理模式 內(nèi)部控制體系 集團財務(wù)管理模式 預(yù)算與業(yè)績評價體系 財務(wù)職能定位 是定位在集團的統(tǒng)一財務(wù)管理平臺還是業(yè)務(wù)單元各自為政 最佳實踐表明預(yù)算和業(yè)績管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效方式，如何采用 如何保證分散主業(yè)下真實、統(tǒng)一的會計語言，如何通過規(guī)范報告體系和財務(wù)分析提供決策支持 財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)采用怎樣組織形式，履行哪些職能，與各業(yè)務(wù)單元財務(wù)職責(zé)如何劃分？ 是統(tǒng)籌管理還是分散運行，統(tǒng)籌管理下如何實現(xiàn) 流動、安全、盈利、時效這四大關(guān)鍵點 如何保證整個集團在業(yè)務(wù)和管理上規(guī)范運作，規(guī)避風(fēng)險 確立正確的財務(wù)管理模式是實現(xiàn)集團有效管理的最主要手段，關(guān)鍵在于符合集團總體管控模式以及促進(jìn)戰(zhàn)略實現(xiàn) 作為大型非相關(guān)多元化集團，財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要手段。該公司目前財務(wù)管理面臨如下的挑戰(zhàn) 作為集團公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團資產(chǎn)利用的績效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn) 投資是泰達(dá)控股的主要拓展業(yè)務(wù)功能，是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段 資產(chǎn)管理是泰達(dá)控股的主要運營功能，是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段 投資項目如何符合戰(zhàn)略需要，達(dá)到資本運營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的統(tǒng)一 如何通過組織職能和流程避免投資失誤同時確保機會發(fā)現(xiàn)和投資效果 如何挖掘資產(chǎn)潛力進(jìn)而盤活集團資產(chǎn)，加快存量資產(chǎn)良性循環(huán) 重要性 挑 戰(zhàn) 應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，將主要歸結(jié)在如何建立一套有機的集團整體管理體系上，即包括集團總體管控模式，及與此相適應(yīng)的財務(wù)管理和投資管理體系 集團總體管控模式 集團管理層面 : 財務(wù)管理體系 集團業(yè)務(wù)層面 : 投資管理體系 正確選定管理模式，并進(jìn)行詳細(xì)的職責(zé)劃分 ,實現(xiàn)集團內(nèi)的在戰(zhàn)略協(xié)同下的高效發(fā)展 以財務(wù)管理為核心，保證規(guī)范管理 ,決策支持 ,貫徹戰(zhàn)略實現(xiàn) 完善投資決策和后評估體系 ,確保發(fā)現(xiàn)機會 ,保證效果和后續(xù)評估 ,帶動戰(zhàn)略實現(xiàn) 現(xiàn)代化國際化進(jìn)程 綜上所述，企業(yè)為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的有效貫徹，長期保持集團良好的績效，并控制風(fēng)險和規(guī)范管理，需要在以下方面進(jìn)行提升 投資和資產(chǎn)管理流程優(yōu)化 財務(wù)管理體系優(yōu)化和規(guī)范 集團管控模式與職責(zé)劃分 明確集團管控模式，并據(jù)此在集團各層次之間明確劃分職責(zé)和權(quán)限，便于實現(xiàn)集中與靈活的統(tǒng)一，充分發(fā)揮各層次的積極性 建立合理的財務(wù)管理體系，通過業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算，資金管理，報告體系，內(nèi)部審計以及績效管理等手段，保持集團戰(zhàn)略的統(tǒng)一，使下屬企業(yè)在集團領(lǐng)導(dǎo)下高效、步調(diào)一致地前進(jìn)，并實現(xiàn)集團的協(xié)同效應(yīng) 結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略，建立完善的投資項目從發(fā)現(xiàn)，評估確認(rèn)到后評估的體系和流程；并完善資產(chǎn)管理的相關(guān)制度體系 管理重點 內(nèi) 容 通過以上管理提升和規(guī)劃工作，希望該公司可達(dá)到的目標(biāo) 1 建立高效嚴(yán)密、分權(quán)合理的管控體系和相應(yīng)組織架構(gòu)，有效貫徹戰(zhàn)略，并充分發(fā)揮集團各層面的積極性 完善投資和資產(chǎn)管理模式和流程，降低投資運作風(fēng)險和成本，提高效率 2 3 愿景 具體目標(biāo) 業(yè)務(wù)，財務(wù) 公司戰(zhàn)略 總體管控模式和組織結(jié)構(gòu) 集團管理模式，組織， 崗位責(zé)任 業(yè)務(wù)運作管理系統(tǒng) 投資，資產(chǎn)管理，財務(wù)，績效，人力資源 信息技術(shù)管理 信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實施，系統(tǒng)維護管理，升級 企業(yè)業(yè)務(wù)管理框架 資料來源： IBM方法論 完善以財務(wù)管理為核心的管理流程和報告體系，提高決策效率和準(zhǔn)確率，并為決策提供充足支持 內(nèi)容： 1. 該公司進(jìn)行集團管理改進(jìn)和 IT規(guī)劃的必要性和目標(biāo) 2. IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法 根據(jù) IBM的理解，一個成熟的企業(yè)是戰(zhàn)略、組織、流程、信息技術(shù)的統(tǒng)一體。為達(dá)到以上目標(biāo)，需要系統(tǒng)地對集團管理內(nèi)容進(jìn)行考慮 組織是業(yè)務(wù)和管理流程高效運行的基礎(chǔ) 戰(zhàn)略 信息技術(shù) 組織 流程 業(yè)務(wù)整合 驅(qū)動因素 戰(zhàn)略對組織、業(yè)務(wù)管理流程、信息技術(shù)應(yīng)用等起指導(dǎo)作用 合理、高效的業(yè)務(wù)和管理流程是戰(zhàn)略執(zhí)行和管理成功的重要手段 信息技術(shù)是實現(xiàn)公司競爭力和效率的重要手段和保證 組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)是戰(zhàn)略順利貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)，在戰(zhàn)略明確后，管理改進(jìn)主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、流程優(yōu)化和信息系統(tǒng)建設(shè)上 信息系統(tǒng)管理流程組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略信息 系統(tǒng) 管理流程 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 信息 系統(tǒng)管理流程組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)管理不順的危害舉例 公司發(fā)展戰(zhàn)略難以貫徹 公司沒有為戰(zhàn)略發(fā)展很好地分配資源 內(nèi)部各單位利益不一致，各自為戰(zhàn)，一盤散沙 內(nèi)部機構(gòu)繁復(fù)，沖突不斷，協(xié)調(diào)困難，效率低下 內(nèi)部流程繁瑣且不合理 財務(wù)核算不清，帳務(wù)混亂，為決策提供的信息少 財務(wù)控制不力，內(nèi)部浪費嚴(yán)重，案件頻發(fā) 投資、資產(chǎn)管理低效，經(jīng)常造成損失 管理體系優(yōu)化的作用舉例 公司戰(zhàn)略資源合理分配，戰(zhàn)略可以有效貫徹 內(nèi)部組織和權(quán)責(zé)劃分合理，調(diào)動總部和下屬公司兩個積極性 通過戰(zhàn)略、預(yù)算、績效考核等方式，使公司內(nèi)部方向一致，成為有機的整體 管理效率高，操作規(guī)范，漏洞少 投資、資產(chǎn)利用效率高，操作規(guī)范 信息化建設(shè)能夠支持公司發(fā)展，且有效提高管理水平 對于集團公司而言，如果要順利實現(xiàn)集團發(fā)展目標(biāo)，必須理順、優(yōu)化和規(guī)范組織結(jié)構(gòu)、管理和業(yè)務(wù)流程，以提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，提高內(nèi)外部績效 IBM戰(zhàn)略管理模型認(rèn)為只有通過對組織結(jié)構(gòu)改造、管理模式及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化才能達(dá)到戰(zhàn)略效果，實現(xiàn)績效改進(jìn) 愿景目標(biāo) l 組織存在意義 l 長期目標(biāo) l 年度目標(biāo) l 產(chǎn)品 / 服務(wù)線 公司 / 運營戰(zhàn)略 l 市場 l 客戶 l 競爭基礎(chǔ) l 股東價值驅(qū)動 組織結(jié)構(gòu) l 正式結(jié)構(gòu) l 支持關(guān)系 l 權(quán)限層級 l 共同管理 l 機制整合 領(lǐng)導(dǎo) l 直接管理 與交流 l 組織動員 l 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置 組織文化 l 價值和信念 l 氣氛 / 規(guī)范 / 標(biāo)志 / 哲學(xué) l 決策與行為 l 地區(qū)文化 業(yè)務(wù)流程 l 產(chǎn)品服務(wù)運 作 l 支持 / 物流 l 供應(yīng)鏈管理 l 市場和客戶 管理 人員 l 任務(wù)需求 l 個人技能 l 智慧融入戰(zhàn) 略制定 l 工作團隊 l 個人行為與 價值匹配 方向 / 鑒別要素 方向 / 鑒別要素 運行要素 運行要素 反 饋 外部環(huán)境 l 顧客 l 競爭對手 l 供應(yīng)商 l 科技 l 行業(yè)結(jié)構(gòu) l 金融市場 l 勞工市場 l 規(guī)則規(guī)定 l 法律 l 社團 l 核心能力 l 生產(chǎn)力 l 工作氛圍 l 員工激發(fā) l 變革能力 l 個人業(yè)績 l 首次通過 質(zhì)量 l 新產(chǎn)品 / 革新數(shù)目 l 設(shè)計周期 l 流程轉(zhuǎn)變 時間 l 成本 l 其它 內(nèi) 部 業(yè)績要素 業(yè)績要素 技術(shù) l 核心產(chǎn)品 l 生產(chǎn) l 研究開發(fā) l 資源配置 l 運作策略 l 工作設(shè)計 l 財務(wù)管理 l 變革管理 l 職員功能 l 實踐管理 l 溝通 l 業(yè)績管理 l 人力資源管理 l 政策與流程 l 知識整合分配 l 流程轉(zhuǎn)變 l 設(shè)施 l 管理框架 管理流程 l 信息管理 l 系統(tǒng)戰(zhàn)略 l 系統(tǒng)結(jié)構(gòu) l 業(yè)務(wù)計劃 外 部 l 贏利能力 l 利用率 l 資產(chǎn)回報 l 經(jīng)濟附加值 l 客戶滿意度 l 市場份額 l 銷售額 l 重復(fù)購買者 l 客戶投訴數(shù) l 公司形象 l 成本競爭地 位 l 研究開發(fā)費 用 l 勞工成本 l ( 其它 ) 愿景目標(biāo)長期目標(biāo)年度目標(biāo)公司 運營戰(zhàn)略市場客戶股東價值驅(qū)動正式結(jié)構(gòu)支持關(guān)系權(quán)限層級共同管理機制整合正式結(jié)構(gòu)支持關(guān)系權(quán)限層級共同管理機制整合領(lǐng)導(dǎo)直接管理與交流組織動員標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)直接管理與交流組織動員標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置價值和信念氣氛標(biāo)志 哲學(xué)決策與行為地區(qū)文化價值和信念氣氛標(biāo)志 哲學(xué)決策與行為地區(qū)文化作市場和客戶管理人員任務(wù)需求個人技能略制定工作團隊個人行為與價值匹配人員任務(wù)需求個人技能略制定工作團隊個人行為與價值匹配反 饋外部環(huán)境顧客競爭對手供應(yīng)商科技行業(yè)結(jié)構(gòu)金融市場勞工市場規(guī)則規(guī)定法律社團工作氛圍員工激發(fā)個人業(yè)績首次通過革新數(shù)目時間成本內(nèi) 部技術(shù)生產(chǎn)研究開發(fā)技術(shù)生產(chǎn)研究開發(fā)資源配置運作策略變革管理職員功能實踐管理人力資源管理政策與流程設(shè)施信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略資源配置運作策略變革管理職員功能實踐管理人力資源管理政策與流程設(shè)施信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略外 部贏利能力利用率資產(chǎn)回報經(jīng)濟附加值客戶滿意度市場份額銷售額重復(fù)購買者客戶投訴數(shù)公司形象成本競爭地位研究開發(fā)費用勞工成本其它具體到管理提升，我們建議重點在以下幾個領(lǐng)域進(jìn)行，最終目的是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，高效、可持續(xù)地提高集團績效 任務(wù) 1 集團管控模式和職責(zé)劃分 任務(wù) 2 集團財務(wù)管理和績效管理 任務(wù) 3 集團投資與資產(chǎn)管理 改進(jìn)內(nèi)容和任務(wù) 目標(biāo)及作用 根據(jù)集團戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點，確定集團管控模式 在管控模式下，明確集團和各業(yè)務(wù)單元職能定位 明確集團與各業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)劃分 明確集團管理整體思路，界定總部與業(yè)務(wù)單元定位和各自的努力方向 分清總部與業(yè)務(wù)單元間的責(zé)任和權(quán)力，充分調(diào)動兩個積極性 確定集團總部的核心能力，為今后業(yè)務(wù)拓展提供支持和平臺 確定集團財務(wù)管理模式和職能劃分 優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預(yù)算管理、財務(wù)分析與報告、資金管理、內(nèi)部控制體系和流程 建立對下屬企業(yè)的財務(wù)績效考評體系 建立起集中、有效地財務(wù)管理模式，在保證內(nèi)部控制的同時，為集團決策和業(yè)務(wù)運作提供支持 作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬企業(yè)提高績效的主要手段，使集團成為一個統(tǒng)一、有機而又靈活的整體 界定集團投資和資產(chǎn)管理內(nèi)容及模式 優(yōu)化和規(guī)范集團投資管理體系，包括投資評價、投資過程管理、投資后評估等流程 優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報告體系 對整個投資的生命周期進(jìn)行全過程有效管理，提高投資的準(zhǔn)確率、效率，減少投資失??； 加強投資后評估和管理 提高資產(chǎn)利用效率，并盡可能保證資產(chǎn)的安全與保值增值 任務(wù) 1 集團管控模式和職責(zé)劃分：首先應(yīng)明確集團的管理模式的目標(biāo)框架，確保集團管理和領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)范與順暢 集團 財務(wù) /資產(chǎn) 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控 /投資管理 收購、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計 集團營銷 R&D 采購 /物流 銷售網(wǎng)絡(luò) 人事管理 業(yè)務(wù)運營 財務(wù)管理模式 戰(zhàn)略管理模式 操作管理模式 管理模式 功能和人員配置 業(yè)務(wù)單元角色 決策中心 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 /利潤中心 經(jīng)營單元 財務(wù) /資產(chǎn) 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控 /投資管理 收購、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計 集團營銷 現(xiàn)金管理 監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào) 財務(wù)預(yù)算和控制 集團戰(zhàn)略的實施和控制 子公司 / 分支機構(gòu)運作的管理和控制 財務(wù) /資產(chǎn) 集團規(guī)劃 監(jiān)控 /投資管理 收購、兼并 戰(zhàn)略制定 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計 營銷 現(xiàn)金管理 + 總部組織機構(gòu)的管理 下屬業(yè)務(wù)單元 核心功能 集團收益最大化 紅利 /資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量 目標(biāo) 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 共享平臺管理 各業(yè)務(wù)單元的增長 不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)，對于總部、下屬業(yè)務(wù)單元有不同的職能要求 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 紅利 /資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量 管理模式 財務(wù)導(dǎo)向 (財務(wù)控股 ) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 (戰(zhàn)略管理控股 ) 運營導(dǎo)向 (運營管理控股 ) 服 務(wù) 中 央 部 門 類型 目標(biāo) 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營者隊伍 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 市場份額增長 管理模式選擇的主要要素 多種經(jīng)營化程度 業(yè)務(wù)的國際化程度 經(jīng)營業(yè)務(wù)重點 日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重 集團領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度 集團分權(quán)制度 集團領(lǐng)導(dǎo)的管理要求 財務(wù)控股 戰(zhàn)略管理控股 運營管理控股 控股形式 影響因素 純財務(wù) 保留操作 高 全球 高 資產(chǎn) 經(jīng)營 低 分權(quán) 低 本地 低 商品 經(jīng)營 高 集權(quán) 根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則 業(yè)務(wù)單元自行決定 報總部備案 報總部審批 總部制定與推行 總部權(quán)限 低 高 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計劃，并自行分解落實實施 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計劃和預(yù)算的制定，并在年初 /計劃制定完成后報總部 總部在年初 /計劃提出時審批相應(yīng)的計劃和預(yù)算 在計劃和預(yù)算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作 超出計劃和預(yù)算的部分，需報總部審批 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計劃，并自行分解落實實施 同時對于相應(yīng)的計劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案 總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務(wù)單元討論、報批工作 總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)執(zhí)行 總部對執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督 業(yè)務(wù)單元權(quán)限 高 低 同時，集團總部各部門的使命和職責(zé)也需重新審視定義，作為職責(zé)劃分的結(jié)果，并成為各部分管理模式的指導(dǎo) 集團 總部的定位是否合理 各部門的職能是否清晰？ 對下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否有價值增值作用？ 企業(yè)的核心競爭力在何處？ 如何建立集團總部和各業(yè)務(wù)單元的有效聯(lián)系？ 各分支機構(gòu)間是否產(chǎn)生有效協(xié)同？ 如何通過多元化經(jīng)營實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)？ 集團管理模式是否清晰合理 任務(wù) 2 集團財務(wù)管理和績效管理：在集團管理模式和職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，建立起以價值管理為基礎(chǔ)的財務(wù)、投資與資產(chǎn)管理、績效管理模式 戰(zhàn)略規(guī)劃 資源配置 投資評估 兼并收購 計劃和預(yù)算 管理報告 金融管理 薪酬與激勵 溝通 績效管理 財務(wù)管理 資產(chǎn)和業(yè)務(wù) 組合管理 價值管理 管理和財務(wù)報告必須顯示價值和價值驅(qū)動因素 薪酬激勵政策根據(jù)對價值的貢獻(xiàn)來設(shè)置 采用財務(wù)杠桿增加價值 計劃預(yù)算以價值、從價值驅(qū)動因素導(dǎo)出的指標(biāo)、和驅(qū)動價值的行為為中心 以價值衡量指標(biāo)選擇投資項目 價值同樣是并購的核心測算內(nèi)容 所有業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品和市場都有價值高低的選擇，這就是策略 經(jīng)營人和投資人溝通和尋求一致的基礎(chǔ) 實現(xiàn)以價值管理為核心的財務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過規(guī)范、成套的管理體系和激勵機制的建設(shè)，實現(xiàn)可衡量的價值目標(biāo) 一整套的 、 集成的管理體系 衡量 (Measurement) 價值管理：資金流、風(fēng)險、持續(xù)性發(fā)展 激勵 (Motivation) 目標(biāo) (Mindset) 管理體系 (Management Sys) 所有員工的目標(biāo)同一 以回報衡量為決策依據(jù) 管理人決策與投資者利益達(dá)成一致 價值管理要從單純的理念、發(fā)展為實踐上的運用，需要形成：（ 1）正確的、為所有員工接受并實際與之關(guān)聯(lián)的公司目標(biāo)（ 2）集成的公司管理體系（ 3）從價值出發(fā)推導(dǎo)、在決策中被重點評價和衡量的指標(biāo)（ 4）使管理人與投資人利益趨同的激勵手段。 我們認(rèn)為：作為集團公司總部，它的主要管理職責(zé)是通過以下管理業(yè)務(wù)來實現(xiàn)，核心是財務(wù)和績效管理 集團公司總部 資金管理： 制定規(guī)章制度，監(jiān)控整個公司的資金開戶、劃撥等運作 預(yù)算控制： 對整個公司的采購、經(jīng)營、費用、項目等重要業(yè)務(wù)活動進(jìn)行預(yù)算控制 財務(wù)（績效）分析 ： 提供全面、準(zhǔn)確的經(jīng)營活動的財務(wù)、績效分析，提供決策依據(jù) 子公司 2 子公司。 子公司 n 子公司。 子公司 1 在多級公司架構(gòu)下，應(yīng)通過流程改進(jìn)和 IT手段，實現(xiàn)財務(wù)管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息 公司總部 分支機構(gòu) /分支業(yè)務(wù)單元 共享數(shù)據(jù)倉庫 財務(wù)與管理報告 合并后的專業(yè)報告 合并后的報告 分公司分專業(yè)報告 整合 的計劃與 業(yè)績管理 整合 的計劃與 業(yè)績管理 投資項目審批與 監(jiān)控 項目建設(shè)過程監(jiān)控 分公司 /業(yè)務(wù)單元 本部報告 行動計劃 財務(wù)計劃 業(yè)務(wù)計劃 財務(wù)預(yù)算 滾動預(yù)測 戰(zhàn)略方案 行動計劃 財務(wù)計劃 投融資計劃 財務(wù)預(yù)算 滾動預(yù)測 戰(zhàn)略方案 行動計劃 財務(wù)計劃 投融資計劃 財務(wù)預(yù)算 滾動預(yù)測 結(jié)算與調(diào)度中心 資金集中管理 資金集中管理 資金集中管理 內(nèi)部審計 IBM公司業(yè)務(wù)咨詢部的研究顯示，伴隨著組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化和經(jīng)營專業(yè)化的趨勢，財務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源 (資金與財務(wù)信息 ) 四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計劃為主線，預(yù)算為工具，業(yè)績考核是驅(qū)動保證 經(jīng)營活動 資本支出 預(yù)算 經(jīng)營 預(yù)算 銷售收入 預(yù)算 損益 表負(fù)債表預(yù)算 采購成本 預(yù)算 制訂 匯總 審核 / 推行 費用 預(yù)算 現(xiàn)金流量 預(yù)算 目標(biāo) 分解 編制預(yù)算 業(yè)務(wù) 計劃 銷售計劃 IT計劃 基建投資計劃 人力資源計劃 經(jīng)營目標(biāo) 市場份額 投資回報 資本支出 物流服務(wù)能力 人力資 源 物流和采購計劃 技改 計劃 籌資 計劃 信息支持 戰(zhàn)略 規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)模擬 行業(yè) 市場 對手 戰(zhàn)略目標(biāo) 制定 外部環(huán)境 假設(shè) 供應(yīng)商 客戶 公司整體戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 財務(wù)管理的關(guān)鍵部分就是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算管理，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段，是集團成為有機整體的重要保證措施 在集團性企業(yè)管理中，完善的財務(wù)分析和報告體系是實施管理的有效手段，而且是支持集團高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策的重要信息依據(jù) 定義報告與分析需求 指派報告與分析職責(zé) 建立報告輸出和分析模型 /功能 與管理 流程集成 實施 戰(zhàn)略 根據(jù)戰(zhàn)略性驅(qū)動因素，選擇報告和分析領(lǐng)域，以及評估指標(biāo) 對報告和分析領(lǐng)域指派負(fù)責(zé)角色包括分析角色和分析結(jié)果的分發(fā)和評估角色 建立可以提供分析結(jié)果的管理報告、分析模型和功能 實施可以提供分析結(jié)果的管理報告、分析模型和功能的分析系統(tǒng) 保證管理流程的一致、配合、和完整 結(jié)果 越來越多的企業(yè)集團采用集中的資金管理方式來加強協(xié)同和控制，并提高集團整體的資金使用效率 資金管理最初的重點是安全和時效，強調(diào)監(jiān)控和結(jié)算職能，形成相應(yīng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結(jié)算中心的管理模式；在此基礎(chǔ)上，資金 存流量形成積累與增長、銀企關(guān)系逐步強化 ，增加了盈利和流動的重點，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出 內(nèi)部銀行和財務(wù)公司的管理模式。 管理模式 管理效益 第一階段 第二階段 資金監(jiān)控 監(jiān)督資金流向 掌握資金信息 資金計劃性 防止資金失控 業(yè)務(wù)結(jié)算 多頭變一頭 降低內(nèi)部欠款 統(tǒng)一外部結(jié)算 提高周轉(zhuǎn)率 資金融通 內(nèi)部資金融通 完善銀企關(guān)系 籌資渠道多元化 實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng) 投資職能 形成資金統(tǒng)籌 安全性 時效性 流動性 盈利性 三性均衡 國際調(diào)控 風(fēng)險管理 資金轉(zhuǎn)移 跨國調(diào)撥 銀行先進(jìn)技術(shù) 統(tǒng)收統(tǒng)支 /備付金 /結(jié)算中心 以效益為前提 以效率為導(dǎo)向 以管理為重點 內(nèi)部銀行 /財務(wù)公司 同時，建立完善的內(nèi)部審計機制，其中關(guān)鍵因素是一套良好的 風(fēng)險評估體系 風(fēng)險評估系統(tǒng) 財務(wù) 記錄 內(nèi)控環(huán)境 報告本身風(fēng)險 管理層本身風(fēng)險 企業(yè)本身風(fēng)險 行業(yè)本身風(fēng)險 以往審計記錄 被審對象的 ： 市場占有率 、市場穩(wěn)定需求、 品牌知名度 、商業(yè)模型， 等 被審對象的 ：經(jīng)濟周期敏感性、生命周期、 成本結(jié)構(gòu) 、盈利水平、上下游特性、法律法規(guī)正負(fù)面影響，等 被審對象的 ： 審計范圍和權(quán)限 、 以往調(diào)整和整改建議 、 會計政策是否變化 、可 持續(xù)經(jīng)營、違法訴訟情況，等 是否出現(xiàn)過虛假財務(wù)報告、可能造成虛假報告的動機、 財務(wù)估計可靠性 、 會計政策合理性 ，等 被審對象的：管理監(jiān)察水平、以往的經(jīng)營表現(xiàn)、 經(jīng)驗技能 、誠實度和道德原則，等 審計計劃 審計實施和后續(xù)審計 審計需求 年度計劃 批準(zhǔn)計劃 行動計劃 業(yè)務(wù)部門需求 二級審計計劃 審計計劃要素 季度計劃 實施審計 處理決定 處理決定 后續(xù) 執(zhí)行報告 監(jiān)控網(wǎng)絡(luò) 專項審計授權(quán) 實施審計 專項審 計需求 詳細(xì)審計計 劃 常規(guī)審計授權(quán) 審計報告 調(diào)整后的財務(wù)和績效考核數(shù)據(jù) 人事考核 業(yè)務(wù)分析 與評價 戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃 重大事項處理議案 年度流程 季度流程 回饋與修正 以及運行良好的 內(nèi)部審計流程 集團發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實施同樣離不開完善的績效考評制度，在集團層面是經(jīng)營責(zé)任合同，而在各業(yè)務(wù)單元層面則是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系 以價值為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系為執(zhí)行者提供方向，并通過考核保證戰(zhàn)略的實施 價值驅(qū)動因素 戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)驅(qū)動指標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)則 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵考核指標(biāo) 經(jīng)濟價值模型 平衡記分卡 二者統(tǒng)一 目標(biāo)計劃 測試與分析 在正確的水平上 * 價值驅(qū)動因素 戰(zhàn)略計劃 預(yù)算指標(biāo) 考核指標(biāo)數(shù) 財務(wù)指標(biāo) 財務(wù)職能定位與財務(wù)組織框架設(shè)計 戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算管理體系設(shè)計 資金管理體系設(shè)計 績效管理體系設(shè)計 根據(jù)集團業(yè)務(wù)特點，定義資金管理模式 明確資金管理的組織方式、權(quán)限、流程 明確資金計劃和預(yù)測的方法 定義財務(wù)管理的思路和整體模式 明確各級財務(wù)管理部門的職責(zé)定位 財務(wù)部門關(guān)鍵崗位職責(zé)設(shè)計 設(shè)計集團各層級的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算管理、報告與分析的完整的流程和方法 集團公司及其下屬公司、股份公司財務(wù)績效評價指標(biāo) 理順公司總部和下屬公司之間在各財務(wù)管理流程的職責(zé) 明確不同層級公司之間的財務(wù)管理邊界以及同級公司財務(wù)與其它職能的管理邊界 建立完整的價值管理和預(yù)算管理的流程，引入先進(jìn)的管理方法和內(nèi)容 建立集團統(tǒng)一的資金管理體系，包括資金管理模式、職責(zé)、組織、流程和資金預(yù)測與管理方法 確定關(guān)鍵的財務(wù)績效指標(biāo)來支持預(yù)算管理和業(yè)績管理 財務(wù)分析和報告體系設(shè)計 分析財務(wù)分析和報告的需求，設(shè)計財務(wù)報告分析的維度和流程 明確集團財務(wù)分析和報告的需求，并通過流程和維度設(shè)計進(jìn)行支持 內(nèi)部審計體系設(shè)計 規(guī)范內(nèi)部審計的體系，明確內(nèi)部審計的組織、職責(zé)和程序 定義內(nèi)部審計的目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé) 規(guī)范內(nèi)部審計的組織、職責(zé)和程序 財務(wù)管理在各層面的工作目標(biāo)和成果總結(jié) 任務(wù) 3 集團投資與資產(chǎn)管理：采用價值管理的思路，在投資管理領(lǐng)域理順投資流程和決策體系 投資規(guī)劃 投資管理 投資執(zhí)行 投資實施 投資準(zhǔn)備 投資機會 概念準(zhǔn)備 投資決策 分析方法 戰(zhàn)略目標(biāo) 制定 全行投資戰(zhàn)略 投資決策 信息收集 投資效益 政治法律 宏觀經(jīng)濟 社會文化 物質(zhì)地理 基礎(chǔ)設(shè)施 國際關(guān)系 市場細(xì)分 適合度模型 組織實力 回歸分析 價值分析 敏感性分析 業(yè)務(wù)單元項目計劃 技術(shù)實現(xiàn) 風(fēng)險分析 財務(wù)測算 可行性分析 項目立項 項目預(yù)算 時間表 資源管理 關(guān)鍵成功因素 指導(dǎo) 反饋 項目開發(fā) 投資運行 項目管理 項目效益評價 項目管理評價 績效評價 項目體系回顧 投資評價 投資運行 信息 投資 回顧反饋 環(huán)境因素 假設(shè) 全方位的項目監(jiān)控 作為集團公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團資產(chǎn)利用的績效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn) 在測評投資項目時 ，純粹的數(shù)據(jù)往往是不說明問題的。正如績效指標(biāo)是量化和非量化、財務(wù)和非財務(wù)的平衡一樣，投資評價的指標(biāo)也帶有這樣的特征。這些指標(biāo)在比分模型的載體內(nèi)，引導(dǎo)出最終的投資選擇的決策。 投資項目 1 投資項目 2 . 投資項目 N 投資意向 1 . . . 投資意向 2 投資意向 N 1 2 3 4 5 N 優(yōu)先度 高 中 低 評分 95 88 76 72 45 22 構(gòu)建分析模型 投資組合判斷 確定優(yōu)先度 投資意向 決策優(yōu)化的主要方法都集中在這個階段，包括戰(zhàn)略層如何建立起適應(yīng)公司總體優(yōu)化指標(biāo)體系，風(fēng)險評價體系，如何分配指標(biāo)比重等。 決策優(yōu)化得出的結(jié)論只是為決策者提供支持性的信息。 單獨投資意向的評價一般通過可行性分析完成。 組合決策 比分牌 指標(biāo)體系 投資組合 . . . 投資意向 N 合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證上述目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵要素 投資預(yù)算委員會 投資管理部 總經(jīng)理 投資管理部 項目經(jīng)理 資金計劃經(jīng)理 劃撥結(jié)算經(jīng)理 核算員 業(yè)務(wù)計劃層 復(fù)核員 業(yè)務(wù)運作層 資金配合層 會計核算層 股份公司投資預(yù)算委員會，對董事會負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)監(jiān)督、核實公司重大投資決策，對所有股份公司管理范圍內(nèi)的投資項目進(jìn)行審查，審閱企劃部提交的準(zhǔn)備與實施中投資項目狀態(tài)月報，和投資管理部提交的運行中投資項目狀態(tài)月報，審閱每個重大項目的達(dá)綱驗收報告，選定需要進(jìn)行后評估的項目，確定投資業(yè)績評估結(jié)果和相應(yīng)行動對策。 董事會 股份公司投資管理部總經(jīng)理，參與提出公司對外股權(quán)投資項目方案；負(fù)責(zé)公司總部對外股權(quán)投資項目在驗收、上線并投入試運行階段時與企劃部的項目交接，及后續(xù)的項目管理工作；負(fù)責(zé)制訂全公司股權(quán)投資項目的管理制度并負(fù)責(zé)組織實施。 股份公司投資管理部項目經(jīng)理，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下開展對公司總部對外股權(quán)投資項目的日常管理工作。 股份公司財務(wù)部決策支持分部，負(fù)責(zé)在項目投資的立項、可行性調(diào)研以及評審等階段進(jìn)行經(jīng)濟可行性復(fù)核，提供決策支持信息。 股份公司財務(wù)部資金管理分部，負(fù)責(zé)公司的融資和資金有效管理，制訂股份公司及一級資金結(jié)算中心長中短期的資金計劃，匹配投資與融資。 股份公司財務(wù)部資金管理分部，根據(jù)項目投資的預(yù)算或合同等主管資金調(diào)度劃撥。 股份公司財務(wù)部會計核算分部，負(fù)責(zé)項目投資的資金調(diào)撥與運作的帳務(wù)處理。 股份公司財務(wù)部會計核