1 流程再造 B P R 清華大學經濟管理學院 2 引言 人類社會正在進入嶄新的新經濟時代，隨著經濟全球化、市場國際化、信息化三大浪潮的沖擊，傳統(tǒng)的企業(yè)運行機制和組織體制已經不再完全適用于今天企業(yè)的發(fā)展； 組織僵化，機構臃腫，管理刻板，效率低下，無人對全過程負責，忽視用戶滿意度等弊端呼喚帶有根本性變革的現(xiàn)代管理理念出現(xiàn) ； 推動變革的三股力量：顧客（ Customer）、競爭（ Competition）和變化（ Change）； 企業(yè)要提高自己的核心競爭力，必須進行技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。業(yè)務流程再造正是在這樣的背景下提出的管理創(chuàng)新方法。 3 綱要 什么是流程再造 業(yè)務流程再造的基本原則 業(yè)務流程再造方法 流程再造的實施管理 流程再造與信息技術的關系 流程再造存在的問題 對中國企業(yè)流程再造的思考 流程分析與優(yōu)化 4 什么是流程再造 流程再造的提出 流程的基本要素 流程的規(guī)模與范圍 流程管理 向流程型組織過渡 5 流程再造的提出 BPR（ Business Process Reengineering）理論是 1990年美國哈佛大學哈默（ Michael Hammer）教授和CSC Index首席執(zhí)行官錢皮（ James Champy）在 Reengineering Work： Dont Automate， But Obliterate （重組：不要自動改造，而是徹底鏟除）一文中首先提出的： BPR是對企業(yè)的業(yè)務流程 (Process) 作根本性 (Funda-mental) 的思考和徹底 (Radical) 重建， 其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著性 (Dramatic)的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客 (Customer)、競爭 (Competition)、變化 (Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經營環(huán)境。 6 90年代的流程再造革命 1993年哈默和 錢皮合著了 Reengineering the Corpo-ration 再造企業(yè) 一書， 系統(tǒng)闡述了 BPR思想。 1993年 達文波特（ Thomas Davenport）發(fā)表著作 : Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology 流程創(chuàng)新：通過信息技術的再造 ，進一步闡述 BPR思想； BPR理論 綜合了以往質量管理、準時生產、工作流管理和團隊管理等一系列企業(yè)改造理論與實踐 ，帶來了企業(yè)變革的新風，從那時起， BPR作為一種新的管理思想，像一股風潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家； 學術界將哈默、錢皮和達文波特三人視為 BPR理論的創(chuàng)始人。 7 BPR的管理創(chuàng)新 針對西方傳統(tǒng)的專業(yè)化、層級制的大企業(yè)管理體制僵化和官僚的毛病，要求打破企業(yè)金字塔狀的組織結構，實現(xiàn)內部的有效溝通； 改革的口號是放權、扁平化和信息化，從滿足客戶需求出發(fā)對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行徹底再設計。 充分利用先進制造技術、信息技術以及現(xiàn)代化管理手段，最大限度地實現(xiàn)企業(yè)管理功能的集成，把傳統(tǒng)的職能型（ Function-oriented）組織結構轉換為流程型（ Process-Oriented ）組織結構， 從而實現(xiàn)在成本、質量、服務和速度等方面的根本性改善。 8 BPR的管理創(chuàng)新 根本性表明流程 再造 關注的是企業(yè)的核心問題，通過對根本性問題的再思考發(fā)現(xiàn)自己賴以生存的商業(yè)模式可能存在著錯誤； 戲劇性意味著 BPR追求的是業(yè)績的大幅度提高，而不是一般意義的業(yè)績提升。 強調對信息技術手段的依賴： BPR是利用信息技術對組織內或組織之間的工作流和業(yè)務過程進行分析和再設計、減少業(yè)務成本、縮短完成時間和提高質量的經營變革的理念。 9 什么是流程 流程：一些連續(xù)的、有規(guī)律的活動按規(guī)定的順序出現(xiàn)和執(zhí)行，并導致一些期待結果的產生和完成。 流程通常有投入和產出，通過一系列的工作任務和活動使這些投入變成產出，并為客戶提供價值。 流程有多種定義，不同定義強調不同要點，但歸結起來流程定義涉及六大要素：輸入資源、活動、活動的相互作用、輸出結果、顧客和價值。 企業(yè)業(yè)務流程：一些共同為顧客創(chuàng)造價值又相互關聯(lián)的活動，即為達到期望的成果，通過執(zhí)行一系列的管理 /業(yè)務活動，利用輸入的各種資源，產生特定輸出結果，并為客戶提供價值。 10 流程定義的六要素 11 流程定義（二） 流程是一系列相互聯(lián)系的管理業(yè)務活動，通過執(zhí)行這些活動可達到期望的管理或業(yè)務成果 清楚定義的客戶（內部或外部） 明確的目標 邏輯合理、依序排列的活動 對工作有重大影響的決策點 明確的輸入和輸出 合理的權責設計，每個活動都有相關人為結果負責 12 流程層次 戰(zhàn)略層流程： 用于設計和規(guī)劃組織未來發(fā)展狀態(tài)的流程，如戰(zhàn)略規(guī)劃、新產品與服務開發(fā)、新流程設計與開發(fā)等； 操作型流程： 用于執(zhí)行日常工作的流程，如銷售、訂單處理、制定生產計劃、生產管理、質量控制等； 支持型流程： 用于支持戰(zhàn)略流程、操作流程正常工作的流程，如人力資源管理、會計、成本核算、信息系統(tǒng)管理等； 13 流程的規(guī)模與范圍 流程的規(guī)模取決于它包含的活動的多少與復雜程度，流程可以只包含幾個簡單的工作，也可能由成百上千個高度復雜、相互關連的活動組成。 流程的范圍主要考慮流程跨越組織單位（功能或部門）的多少，組織內部較大的流程可能會跨越多個功能部門； 流程的規(guī)模和范圍越大，通過流程再造獲得改進的機會就越大。 14 完善流程組成 一個完善的流程是由以下部分組成 流程展望及遠景目標 決定性成功因素 (CSF),關鍵績效指標 (KPI)，及約束條件 輸入及輸出 子流程 , 行動及決策點 文件記錄 系統(tǒng)支持 15 利用流程圖固化管理流程 繪制流程圖可以理解并記錄核心活動的關鍵細節(jié) 明確完成流程所需步驟 明確流程的關鍵決策點 明確與流程相關的文檔記錄 明確相關任務的負責人 實現(xiàn)現(xiàn)有流程可視化 將復雜流程分解為簡單步驟 需要專人負責監(jiān)督流程整體表現(xiàn) 流程負責人肩負的職責包括： 創(chuàng)新 : 創(chuàng)造達到高績效的環(huán)境 確定流程績效的要求 設計、改善流程 設計評估和培訓系統(tǒng) 評估、解釋績效標準 管理變革 指導 : 自己作為資源去支持員工，而不是監(jiān)督員工 指導流程技術 管理期望、解決操作問題 協(xié)助解決爭端 重新安排資源 宣傳 : 在機構中代表流程 進行績效要求談判 確定與其它流程的界面 參加流程管理委員會 在需要時，推動主要變革 與其它部門談判 17 流程管理 流程管理是一種管理體系，從流程的層面切入，關注流程是否增值，形成一套 “ 認識流程、建立流程、運作流程、優(yōu)化流程 ” 的體系， 流程管理包括：流程分析、流程設計、流程運作管理、流程改進或重組、對流程新一輪分析等環(huán)節(jié)； 流程管理與其他管理（如質量管理、人力資源管理等）都是公司管理體系的組成部分，有機的結合才能夠達到各自的目標和公司治理的總目標。 流程管理強調 80/20原則，關注關鍵流程， 20%的流程對組織 80%的績效負責。 18 新產品與新流程 在過去的一個世紀中，經濟上的贏家是那些發(fā)明了新產品的企業(yè)；但是在新的世紀，可持續(xù)的競爭能力更多的來自于發(fā)明新的的流程技術，而較少的來自于發(fā)明的新產品； 過去處于競爭優(yōu)勢最重要的新產品發(fā)明讓位與過去處于次重要的新流程發(fā)明； 信息技術的進步與新經濟的發(fā)展 傳統(tǒng)經濟的解構虛擬企業(yè)的出現(xiàn) 技術和產品可以購買和整合 企業(yè)的核心優(yōu)勢在于融入核心技術的業(yè)務流程 提供了更多創(chuàng)造價值的機會 19 實例： Ford公司會計部門的 BPR 供應商 采購部門 會計部門 采購訂單 訂單副本 發(fā)票 付款 發(fā)貨 庫房 收貨憑證 BPR 前的流程 20 實行 BPR 之前 很多紙介質文件在三個部門中傳遞并處理，完成整個流程需要的步驟很多： 采購部門向供應商發(fā)出訂單，并將訂單副本送會計部門； 當訂購的貨物到達后，庫房管理部門向會計部門發(fā)去收貨憑證的副本； 當來自供應商的發(fā)票到達后，會計部門在向供應商付款前需要審核發(fā)票、訂單與收貨憑證，總共需要檢查14項數(shù)據(jù)； 如果發(fā)現(xiàn)誤差，則要投入更多時間來發(fā)現(xiàn)問題所在； 21 實例： Ford公司會計部門的 BPR 中央數(shù)據(jù)庫 電子支付 發(fā)貨 BPR 后新的流程 訂單電子化 供應商 銷售部門 會計部門 庫房 訂單副本 22 BPR 完成后 通過使用共享的數(shù)據(jù)庫，流程中刪除了很多中間步驟和憑證的傳遞，使用的人工從 500人減低到 125人。 采購訂單直接輸入數(shù)據(jù)庫 貨物到達時，倉庫管理部門檢查數(shù)據(jù)庫，如果是訂單上的貨物，則更新數(shù)據(jù)庫中已收到貨物的數(shù)據(jù)。 會計部門定期檢查數(shù)據(jù)庫，并根據(jù)到貨數(shù)據(jù)準備向供應商付款； 數(shù)據(jù)由計算機檢查，在整個流程中人工需要檢查的數(shù)據(jù)從 14項減到 3項； 23 向流程型組織過渡 傳統(tǒng)職能型組織的特點 職能型組織存在的問題 流程型組織 24 傳統(tǒng)職能組織中的層級結構 研究 / 開發(fā) 生產 銷售 存在很多不同功能部門，員工隸屬不同功能部門； 每個部門負責若干項專門任務，形成相連接的業(yè)務鏈； 管理方法是與層級組織相適應直線職能制； 這類組織模型被廣泛接受，很少有人懷疑其合理性 25 職能型組織的特點 標準專業(yè)分工：明確的職責要求，嚴格的任職標準； 授權明確的職位層次結構：嚴格的職責、權限范圍和清晰的指揮、控制系統(tǒng)； 正式規(guī)章制度和標準運作規(guī)程（遵循正確程序比最終目標還重要）； 組織之間分工明確的邊界； 標準的用人標準、培訓要求、晉升途徑和獎勵制度； 有專門的機構處理和協(xié)調跨越邊界的事務，以隔離外部環(huán)境對組織內部運行的影響； 26 職能型組織的優(yōu)點 可預見性和可靠性：標準運作規(guī)程產生的結果是可預見和可靠的，以保證產品和服務的高質量； 公正性：強調規(guī)則和標準保證了非個性的制度，以及對相同結果的無差別性對待 ； 專業(yè)性：職責的專業(yè)化分工保證了專門知識的有效積累，并可為其他部門提供更好的服務和支持 ； 容易實現(xiàn)資源共享，少數(shù)專家可為多個任務服務； 有利于職業(yè)生涯的發(fā)展，強化特殊領域的專業(yè)優(yōu)勢。 明確的控制體系：金字塔型的層次結構明確了信息傳遞的結構和決策的權利。在傳統(tǒng)組織中，信息流自下而上，決策自上而下； 27 職能型組織存在的問題 中心錯位： 關注中心是“領導”，而不是“顧客”； 對外多點接觸：無人關注橫向流程的銜接與控制，導致客戶不滿意； 協(xié)調機制不健全：部門主義嚴重，互相扯皮推委， 組織機構官僚化：管理機構多、層次重疊， 許多工作是為了協(xié)調內部關系，管理成本上升 ； 缺少靈活性：制度僵死，無法適應環(huán)境變化； 信息傳遞層次多，造成信息失真； 權利過于集中： 掌握信息的不能決策 ； 單一文化：制度導致的 “ 官本位 ” 現(xiàn)象，中間層利益沖突造形成內耗，職業(yè)發(fā)展空間狹小，缺乏學習與創(chuàng)新機制。 28 職能領域 A 職能領域 B 職能領域 C 職能領域 D 企業(yè)價值創(chuàng)造過程被部門和職能割裂 部門壁壘 部門壁壘 部門壁壘 29 流程型組織 BPR理論認為，為客戶創(chuàng)造價值的不是獨立的部門或個人，而是企業(yè)流程，要根據(jù)流程的要求來配置資源、形成適應流程需要的新型組織結構， 流程和組織之間的關系：流程決定組織，而不是組織決定流程。 研發(fā) 生產 銷售 客戶 30 流程型組織特征 以客戶為中心：打破職能邊界，簡化信息傳遞過程，提高反應速度與運作效率。 扁平化：減少組織的管理層級，更快、更靈活地響應市場、技術變化，組織結構向矩陣或網絡型過渡； 分散決策：通過合理授權和信息共享，鼓勵一線員工在授權范圍內自主決策。 基于團隊：團隊由跨部門、多專業(yè)人員組成，在團隊中創(chuàng)造跨越部門邊界的橫向信息共享與合作機制； 靈活性：快速變化的環(huán)境要求組織結構具有靈活性 多元化：組織包容多樣化的觀點和方法：如職業(yè)生涯，激勵機制，用工制度等 31 職能型與流程型組織的特征比較 職能型組織 流程型組織適應環(huán)境 穩(wěn)定、變化慢 不穩(wěn)定、變化快組織結構 直線職能型 網絡型、扁平化管理方式 行政命令 相互協(xié)調權力結構 集權 分權職位設計 個人化職位 以團隊為基礎管理制度 嚴密 有較大靈活性工作目標 領導、職位要求 客戶需求關注重點 制度與規(guī)則 服務與質量員工素質 一般要求 較高要求企業(yè)文化 單一文化 多元文化32 職能組織向流程組織的過渡 職能型組織 流程型組織 部門導向 領導中心 個人化職位 直線型結構 層級制 制度嚴密 單一文化 流程導向 客戶中心 以團隊為基礎 網絡化結構 扁平化 靈活性 多元文化 層級制 制 33 采購 開發(fā) 財務 營銷 研發(fā) A項目 D項目 C項目 B項目 職能經理 整合外部市場資源 商流 制造 物流 流程再造 矩陣結構 直線職能式 項目經理 海爾文化 總裁 個性需求 信息 滿足 個性 需求 產品 海爾再造構建快速反應的管理體系 初期容易控制，但規(guī)模一大就容易暴露弊端。 以項目小組為主，容易攻關，但與職能矛盾太大。 使每個部門、每個員工都面對市場，職能變成流程，顧客至上。 海外部、商流部 物流部、資金部 市場鏈 SST 34 海爾革命 物流整合：分供方從 2200多家優(yōu)化到不到 900家，全球采購的比例已占 71.3（世界 500強企業(yè)有 50家）； 接到客戶的定單，在 10天內即可完成從采購、制造到配送的全過程。而一般企業(yè)完成這個過程需要 36天 商流整合：近 2萬人的銷售隊伍（僅總部就有 600多人）整合后，經過短期陣痛，銷售人員減少了 30，總部人員也減少到 46人，而銷售業(yè)績大幅度攀升； 海爾獨創(chuàng)的每人一張財務報表的理念，對傳統(tǒng)管理理論無疑是一次突破。 海爾進行流程再造以來，組織結構打破了 40次，重建了 40次，打破一次，陣痛一次，重建一次，新生一次。今后還要重建多少次，沒有人會知道?？梢灶A測的是：變化是絕對的。 35 BPR的本質 BPR的本質：戰(zhàn)略性企業(yè)重構的系統(tǒng)工程 BPR的核心： 重構企業(yè)關鍵價值鏈 BPR的對象：面向顧客滿意度的業(yè)務流程 BPR的要素：目標、技術和人 36 戰(zhàn)略性企業(yè)重構的系統(tǒng)工程 BPR是根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)進行重構的系統(tǒng)工程， 將系統(tǒng)思想貫徹于流程再造全過程； 實現(xiàn)企業(yè)全局優(yōu)化，而不是單個環(huán)節(jié)的優(yōu)化。 BPR的根本動力是企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的需要 市場壓力：企業(yè)的競爭意識和危機感； 客戶壓力：企業(yè)快速響應市場、降低生產周期的需要； 內部壓力：企業(yè)、員工的進步對流程改進達成的共識。 37 BPR核心是重構企業(yè)關鍵價值鏈 總裁 顧客 (外部或內部 ) 期望 需要 滿足 愉悅 再建價值流以顧客需求為中心，由高度集中、受到適當激勵的小組運用為具體過程設計的、最合適的技術盡可能直接地滿足顧客。 市場營銷 財會 生產 38 面向顧客滿意度的業(yè)務流程 市場或顧客需求，是企業(yè)一切活動的目標和中心。 按市場和顧客的需求來規(guī)劃流程 不能讓垂直業(yè)務體系割裂企業(yè)價值創(chuàng)造過程 構建 “ 以顧客需求為中心 ” 的流程體系。 著眼于客戶服務的全過程，打破組織的部門邊界 簡化決策和信息傳遞過程，提高反應速度與運作效率。 設置負責橫向協(xié)調的 “ 流程管理者 ” ，實現(xiàn)團隊化管理。 根據(jù)企業(yè)價值鏈對核心資源的運作進行重新規(guī)劃，剔除那些對客戶沒有價值的流程。 39 BPR要素：目標、技術和人 BPR的核心任務是要將技術和人這兩個關鍵要素進行有效整合，推進企業(yè)在技術性（如技術、標準、控制等）和社會性（如文化、行為規(guī)范等）方面的改進，從而實現(xiàn)企業(yè)目標。 只有技術性的改進，即應用于原有舊組織上的新技術，只能是昂貴的技術； 只有社會性的再造，沒有技術的更新，只是低水平的資源調整。 40 BPR驅動力 : 戰(zhàn)略、技術和組織驅動 戰(zhàn)略驅動： 企業(yè)為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展進行的戰(zhàn)略調整是企業(yè)實施 BPR的驅動力； 技術驅動 ： 信息技術的快速發(fā)展驅使組織變革； 組織驅動： 傳統(tǒng)組織結構僵化、機構臃腫，程序繁多、過程冗長，這些組織問題驅使人們再造業(yè)務流程。 41 BPR的四類驅動因素 成本和質量驅動的 BPR （微調） 關注經營過程的合理化和挖潛： JIT， TQM，精益生產， ABC 活動成本法 組織和管理變革驅動的 BPR （價值鏈） 關注流程績效和反應速度 引入信息系統(tǒng)驅動的 BPR （連續(xù)性） 關注關鍵信息的集成性、管理規(guī)范性和實時控制性； 調整價值鏈關系驅動的 BPR （價值網創(chuàng)新） 關注合作伙伴和客戶價值 42 BPR與其他管理技術的比較 聚焦 改進規(guī)模 組織 顧客聚焦 流程聚焦 使用技術B P R 流程，減少不提供附加價值的活動根本性變革 以流程為基礎 結果驅動 徹底思考、重新設計流程圖、標竿基準、評估、創(chuàng)造性思考T Q M 質量 , 按正確規(guī)則操作持續(xù)、漸進式不改變組織結構，有共同目標內部與外部滿意改善質量控制與度量方法流程圖、標竿基準、評估、JI T 庫存，消除浪費，提高產量持續(xù)、漸進式改變生產車間和團隊結構行動發(fā)起人，拉動式生產工作流、生產量、運作效率可視化看板CE 新產品開發(fā)，減少時間，提高質量根本性變革 以產品開發(fā)流程為基礎內部合作關系保證設計、生產、銷售協(xié)同工作項目團隊、C I M S 、LP 降低成本，改善質量根本性變革和持續(xù)性改進以價值流為基礎拉動式生產，市場驅動流程的改進與再設計價值流分析，看板管理6 績效和業(yè)務流程改進，注重評估持續(xù)性和突破性改善以流程和項目為基礎滿足顧客的動態(tài)需求流程的改進與再設計D M A I C 改進模型43 業(yè)務流程再造的基本原則 企業(yè)流程再造是著眼于長遠和全局，突出發(fā)展和合作的變革理念。在實施流程再造的過程中，應遵守一些基本原則： 以流程為中心的原則 以人為本的團隊管理原則 顧客導向的原則 44 以流程為中心的原則 業(yè)務流程再造的根本目標就是把企業(yè)由過去的以職能部門和分工為中心轉變?yōu)橐粤鞒虨橹行摹?企業(yè)必須識別和命名它的流程 強調讓每一個人關注流程 重新設計企業(yè)的業(yè)務流程體系 認真實施流程管理 以流程為中心意味著企業(yè)形態(tài)更具有彈性，流程直接面對客戶需求，隨市場變化而變化； 45 企業(yè)內典型業(yè)務流程 流程 描述顧客保證 贏得顧客、測定顧客需求、銷售、保證顧客滿意訂單履行 接收訂單、完成訂單、收款顧客服務 為顧客提供服務，如在使用產品、規(guī)格和咨詢方面提供服務生產 商品生產、保持庫存、與供應商保持聯(lián)系采購服務 幫助選擇供應商、合同簽訂和管理產品設計策劃 產品設計、生產設備科研 對具有潛在價值的科學和技術進行探索市場營銷 確定顧客需求、確定生產的產品、應具備的特性；廣告市場信息收集 收集銷售信息；競爭情報產品維護 產品修理、在顧客所在地進行的預防性維護信息技術應用開發(fā) 開發(fā)和修改系統(tǒng)和軟件信息技術基礎 建立企業(yè)范圍的網絡、數(shù)據(jù)庫和計算機化空間基礎人力資源 輔助人員招收、培訓、職業(yè)規(guī)劃、解聘金融管理 會計、與銀行談判、現(xiàn)金管理46 以人為本的團隊管理的原則 現(xiàn)代企業(yè)，猶如一支綠茵場上的球隊：好的球員不會拘泥于自己的位置而畏縮不前； 團隊式管理是由組織所擔負的任務決定的。 強調團隊作為組織活動的基礎單位，而不是以個人的專業(yè)活動為基礎； 團隊由跨部門、多專業(yè)人員組成； 創(chuàng)造跨越職能邊界的橫向信息共享與合作 流程由人執(zhí)行，每個人對流程的關注是保證流程合理化的關鍵； 領導的責任是要創(chuàng)造一種文化氛圍和價值觀，指導員工關注流程的最終結果。 47 顧客導向的原則 企業(yè)存在的理由是為顧客提供價值，任何流程的設計