高效中層主管核心管高效中層主管核心管高效中層主管核心管高效中層主管核心管理技能提升訓(xùn)練理技能提升訓(xùn)練理技能提升訓(xùn)練理技能提升訓(xùn)練目 錄 課 程 對 象 誰 需要 學(xué)習(xí) 本課 程 企 事業(yè) 單位 中層 管理 人員 即 將晉 升的 基層 管理 人員 課 程目 標(biāo) 通 過學(xué) 習(xí)本 課程 ，您 將實(shí) 現(xiàn)以 下轉(zhuǎn) 變1.明 確中 層管 理人 員的 角色 定位 和技 能要 求2.掌 握中 層管 理的 核心 管理 技巧3.提 升分 析問 題與 解決 問題 的能 力4.掌 握企 業(yè)管 理的 實(shí)用 技能 課程提綱 通 過本 課程 ，您 能學(xué) 到什 么？第 一講 中 層主 管的 角色 定位1.中 層主 管的 價(jià)值2.管 理者 管理 技能 結(jié)構(gòu)第 二講 經(jīng) 理人 的心 智修 煉1.態(tài) 度決 定一 切2.我 是我 認(rèn)為 的我3.每 天進(jìn) 步一 點(diǎn)點(diǎn)4.山 不過 來我 就過 去第 三講 經(jīng) 理人 的職 業(yè)生 涯規(guī) 劃1.為 什么 平庸2.職 業(yè)生 涯的 階段 劃分3.職 業(yè)類 型劃 分第 四講 目 標(biāo)計(jì) 劃跟 進(jìn)1.目 標(biāo)和 目標(biāo) 管理2.如 何制 定好 目標(biāo)3.目 標(biāo)卡 和工 作計(jì) 劃4.如 何進(jìn) 行目 標(biāo)追 蹤第 五講 有 效授 權(quán)技 巧（ 上）1.授 權(quán)的 好處2.授 權(quán)的 層次第 六講 有 效授 權(quán)技 巧（ 下）1.不 愿授 權(quán)的 原因2.什 么樣 的工 作可 以授 權(quán)3.授 權(quán)的 程序第 七講 績 效管 理和 考評 （上 ）1.績 效管 理常 見的 誤區(qū)2.績 效管 理循 環(huán)3.績 效評 估的 目的4.中 層主 管在 績效 評估 中的 作用第 八講 績 效管 理和 考評 （下 ）1.五 種實(shí) 用的 考核 體系2.現(xiàn) 代績 效評 估程 序第 九講 員 工培 育（ 上）1.企 業(yè)應(yīng) 為員 工提 供成 長的 環(huán)境2.如 何進(jìn) 行培 訓(xùn)第 十講 員 工培 育（ 下）1.了 解員 工的 需求2.形 成培 訓(xùn)目 標(biāo)3.擬 定指 導(dǎo)計(jì) 劃4.執(zhí) 行輔 導(dǎo)計(jì) 劃5.評 估指 導(dǎo)結(jié) 果第 十一 講 高 效團(tuán) 隊(duì)建 設(shè)（ 上）1.團(tuán) 隊(duì)的 價(jià)值2.什 么是 真正 的團(tuán) 隊(duì)第 十二 講 高 效團(tuán) 隊(duì)建 設(shè)（ 下）1.如 何建 設(shè)優(yōu) 秀團(tuán) 隊(duì)2.解 決團(tuán) 隊(duì)問 題的 步驟 課 程意 義 為 什么 要學(xué) 習(xí)本 課程 ？（ 學(xué)習(xí) 本課 程的 必要 性） 中 層 管 理 人 員 是 企 業(yè) 的 核 心 成 員 ， 是 企 業(yè) 得 以 生 生 不 息 的 源 泉 ！ 中 層 管 理 人 員的 組成 大多 是沒 有管 理經(jīng) 驗(yàn)的 基層 員工 或技 術(shù)人 員 ， 他 們半 路出 家 ， 沒 有中 層管 理者 應(yīng)具 備的 管理 能力 ， 往 往憑 自己 的主 觀臆 斷行 事 ， 造 成執(zhí) 行力 的偏 差 ， 使 企業(yè) 錯(cuò)失 良好 的發(fā) 展機(jī) 遇 。 在 本課 程中 ， 狄 振鵬 老師 將傳 授此 職位 的管 理心 得 ， 使 中層 管理 者彌 補(bǔ)其 管理 能力 的不 足 ， 旨 在 幫助 中 層管 理人 員明 確角 色定 位和 技能 要求 ， 提 高分 析問 題與 解決問 題的 能力 ， 讓 他們 的聰 明才 智在 崗位 上得 到充 分的 發(fā)揮 ， 為 企業(yè) 的發(fā) 展做 出更 大的 貢獻(xiàn) 。 第一講 中層主管核心管理技能導(dǎo)論中層主管在企業(yè)里的重要作用本 次課 程的 主題 是介 紹中 層主 管的 核心 管理 技能 。 在 進(jìn)入 主題 之前 ， 我 們首 先了 解中 層主 管在 企業(yè) 中的 重要 作用 。 1.企 業(yè)的 支柱 企 業(yè)的 支柱 企 業(yè)的 支柱 企 業(yè)的 支柱每 個(gè)企 業(yè)都 像一 座高 樓大 廈 ， 它 的外 觀代 表著 企業(yè) 的形 象 ， 外 部結(jié) 構(gòu)和 樓頂 好比 是企 業(yè)中 的高 層管 理者 。 但 對于 整個(gè) 大廈 而言 ， 最 重要 的是 挺立 在大 廈四 周的 支柱 ， 正 是這 些支 柱把 大廈 一層 一層 穩(wěn)固 地支 起 ； 如 果支 柱倒 了 ， 大 廈就 會(huì)搖 搖欲 墜 。 這 些支 柱就 好像 是我 們企業(yè) 中的 中層 主管 。 2.落 實(shí)執(zhí) 行力 的關(guān) 鍵 落 實(shí)執(zhí) 行力 的關(guān) 鍵 落 實(shí)執(zhí) 行力 的關(guān) 鍵 落 實(shí)執(zhí) 行力 的關(guān) 鍵好 企業(yè) 與差 企業(yè) 的最 大區(qū) 別早 在 20世 紀(jì) 70年 代末 80年 代初 ，管 理學(xué) 家就 致力 于研 究造 成企 業(yè)好 壞的 原因 。經(jīng) 過長 期 、 大 量的 調(diào)查 考證 ， 管 理學(xué) 家發(fā) 現(xiàn)好 企業(yè) 和差 企業(yè) 的最 大區(qū) 別就 在于 執(zhí)行 力優(yōu) 秀的 企業(yè)不 但有 好的 戰(zhàn)略 規(guī)劃 ，而 且能 將好 的規(guī) 劃落 實(shí)到 位。 而差 企業(yè) 盡管 擁有 同樣 好的 戰(zhàn)略 規(guī)劃 ，但 往往 不能 落實(shí) ，或 落實(shí) 時(shí)發(fā) 生了 很大 的偏 差。 執(zhí) 行偏 差的 根源執(zhí) 行偏 差可 能來 自于 企業(yè) 的各 個(gè)層 級 ， 但 最主 要是 來自 企業(yè) 中層 。 因 為中 層就 像連 接上層 和下 層的 一座 橋梁 ， 發(fā) 揮著 承上 啟下 的作 用 。 只 有中 層把 企業(yè) 決策 層的 理念 、 規(guī) 劃 、 一 些具 體的 方案 和方 法真 實(shí)、 準(zhǔn)確 地傳 遞給 每一 個(gè)員 工， 才能 保證 戰(zhàn)略 目標(biāo) 的實(shí) 現(xiàn)。 事實(shí) 證明 ，中 層主 管執(zhí) 行力 的偏 差最 容易 導(dǎo)致 企業(yè) 發(fā)展 滯后 。 中層主管執(zhí)行力差的原因及解決方案1.半 路出 家 半 路出 家 半 路出 家 半 路出 家目 前， 企業(yè) 里百 分之 八十 至九 十的 中層 主管 都是 從業(yè) 務(wù)骨 干、 業(yè)務(wù) 能手 里選 拔出 來的 。這 些人 往往 技術(shù) 嫻熟 、 工 作積 極 、 業(yè) 務(wù)能 力強(qiáng) 、 人 際關(guān) 系好 。 但 他們 身上 存在 一些 明顯 的通病 ： 缺 乏對 管理 角色 、管 理職 能、 管理 的基 本方 法、 基本 流程 和一 些管 理技 巧的 了解 ；在 擔(dān)任 中層 主管 后不 能及 時(shí)轉(zhuǎn) 換角 色?！?案例 】目前國內(nèi)很多企業(yè)都存在一種有趣的現(xiàn)象：級別越高的領(lǐng)導(dǎo)越忙碌。究其原因，一方面是因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展的成熟度還不夠；另一方面就是中層主管沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，沒有具備基本的管理方法和技巧。 2.現(xiàn) 代管 理解 決方 案 現(xiàn) 代管 理解 決方 案 現(xiàn) 代管 理解 決方 案 現(xiàn) 代管 理解 決方 案為 了解 決這 一問 題 ， 管 理學(xué) 家 、 企 業(yè)家 結(jié)合 管理 科學(xué) 理論 和企 業(yè)的 實(shí)踐 活動(dòng) ， 設(shè) 計(jì)了 名為 “ 管 理者 訓(xùn)練 項(xiàng)目 ” （ MangerTraingProgram， MTP） 的課 程， 該課 程屬 于通 用課 程 ，適 合培 訓(xùn)各 行各 業(yè)的 中層 主管 。 培 訓(xùn)和 考核 的內(nèi) 容包 括筆 試 、 情 景模 擬以 及面 對面 的溝 通測試 等等 。 管理者的管理技能在 學(xué)習(xí) 中層 主管 的核 心管 理技 能之 前 ， 我 們首 先從 整體 上對 管理 者的 管理 技能 要有 一個(gè)比 較全 面的 、客 觀的 認(rèn)識 。 （ 一） 管理 者的 管理 技能 結(jié)構(gòu) （ 一） 管理 者的 管理 技能 結(jié)構(gòu) （ 一） 管理 者的 管理 技能 結(jié)構(gòu) （ 一） 管理 者的 管理 技能 結(jié)構(gòu)我 們可 以把 管理 者的 管理 技能 分為 三大 架構(gòu) ，如 圖 1-所 示。圖 1-管理者管理技能結(jié)構(gòu)1.自 我管 理 自 我管 理 自 我管 理 自 我管 理顧 名思 義 ， 自 我管 理就 是對 自己 的管 理 ， 它 實(shí)際 上是 一種 管理 的影 響力 。 所 謂 “ 己 所不欲 ，勿 施于 人 ” 。 只有 自己 先做 好榜 樣， 才能 管理 別人 ，影 響別 人。 自我 管理 主要 包括 三個(gè)方 面： 角 色定 位心 智修 煉 時(shí) 間管 理2.工 作管 理 工 作管 理 工 作管 理 工 作管 理工 作管 理是 針對 工作 任務(wù) 完成 情況 的管 理 。 它 旨在 保證 員工 按時(shí) 完成 工作 任務(wù) ， 并 以績效 為導(dǎo) 向， 不折 不扣 地按 照規(guī) 定的 績效 標(biāo)準(zhǔn) 去實(shí) 現(xiàn)工 作目 標(biāo)， 這就 是我 們常 說的 執(zhí)行 力 。 執(zhí)行 力是 關(guān)于 完成 工作 任務(wù) 的學(xué) 問， 它涉 及的 內(nèi)容 有： 目 標(biāo)的 管理 有 效的 溝通績 效管 理和 評估3.人 員管 理 人 員管 理 人 員管 理 人 員管 理人 員管 理我 們又 稱之 為領(lǐng) 導(dǎo)力 ，它 是針 對員 工和 團(tuán)隊(duì) 的一 種管 理。 其工 作對 象是 人 ， 工作 的范 圍涉 及如 下： 員 工激 勵(lì) 員 工培 育高 效團(tuán) 隊(duì)建 設(shè)一 些著 名企 業(yè)提 出要 把企 業(yè)辦 成大 學(xué) ， 其 實(shí)質(zhì) 就是 希望 在經(jīng) 營管 理實(shí) 踐中 培養(yǎng) 出經(jīng) 營管理 人才 。 （ 二） 三種 管理 技能 之間 的關(guān) 系 （ 二） 三種 管理 技能 之間 的關(guān) 系 （ 二） 三種 管理 技能 之間 的關(guān) 系 （ 二） 三種 管理 技能 之間 的關(guān) 系 自 我管 理是 先管 好自 己再 影響 別人 ，是 影響 力； 工 作管 理是 執(zhí)行 力， 它強(qiáng) 調(diào)嚴(yán) 格管 理， 要求 設(shè)定 具體 、可 操作 的績 效標(biāo) 準(zhǔn)， 并嚴(yán) 格按 照標(biāo) 準(zhǔn)不 折不 扣地 執(zhí)行 。這 是一 種剛 性管 理， 我們 稱之 為管 理科 學(xué)；員 工管 理則 是領(lǐng) 導(dǎo)藝 術(shù)， 它要 求以 人為 本， 因人 而異 ，進(jìn) 行人 性化 管理 ，因 而是 一種 柔性 管理 。 【 案例 】對豐田公司而言，最大的管理挑戰(zhàn)不是技術(shù)創(chuàng)新，而是車間里的每個(gè)工人嚴(yán)格地按照要求把每根繩子不高不低、不偏不倚地認(rèn)真擺好。豐田公司的管理挑戰(zhàn)其實(shí)就是工作管理，它要求按嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范工 作，認(rèn)為細(xì)節(jié)決定成敗。 （ 三） 管理 理論 的發(fā) 展?fàn)?況 （ 三） 管理 理論 的發(fā) 展?fàn)?況 （ 三） 管理 理論 的發(fā) 展?fàn)?況 （ 三） 管理 理論 的發(fā) 展?fàn)?況1.管 理理 論發(fā) 展的 四個(gè) 階段 管 理理 論發(fā) 展的 四個(gè) 階段 管 理理 論發(fā) 展的 四個(gè) 階段 管 理理 論發(fā) 展的 四個(gè) 階段管 理理 論的 發(fā)展 已經(jīng) 經(jīng)歷 了四 個(gè)階 段： 科 學(xué)管 理科 學(xué)管 理就 是講 規(guī)范 、講 標(biāo)準(zhǔn) 、講 嚴(yán)格 執(zhí)行 。 人 際管 理人 際關(guān) 系管 理的 目的 則是 調(diào)動(dòng) 員工 的積 極性 。系 統(tǒng)理 論系 統(tǒng)理 論則 要求 用整 體、 全局 的眼 光審 視企 業(yè)的 薄弱 環(huán)節(jié) 和企 業(yè)的 核心 競爭 力。 全 變理 論全 變理 論認(rèn) 為整 個(gè)世 界在 不停 地變 化 ， 企 業(yè)也 必須 不斷 地去 適應(yīng) 這個(gè) 變化 ， 所 以沒 有最好 的管 理方 法， 只有 最適 合的 管理 方法 。圖 1-2管理理論的發(fā)展階段2.管 理理 論在 各國 的發(fā) 展?fàn)?況 管 理理 論在 各國 的發(fā) 展?fàn)?況 管 理理 論在 各國 的發(fā) 展?fàn)?況 管 理理 論在 各國 的發(fā) 展?fàn)?況在 歐美 和日 本的 發(fā)展歐 美和 日本 的企 業(yè)經(jīng) 歷了 從科 學(xué)管 理到 全變 理論 的一 步步 發(fā)展 。 在 我國 的發(fā) 展我 國的 企業(yè) 和管 理理 論界 是同 時(shí)撞 進(jìn)了 四個(gè) 理論 混合 應(yīng)用 的時(shí) 期 。 這 四種 管理 理論 被同時(shí) 應(yīng)用 于現(xiàn) 在的 企業(yè) ，因 此， 我們 既提 倡執(zhí) 行力 ，又 強(qiáng)調(diào) 領(lǐng)導(dǎo) 藝術(shù) ，還 重視 細(xì)節(jié) 。 四 種理 論不 是相 互沖 突 ， 而 是互 為補(bǔ) 充的 。 我 們可 以根 據(jù)企 業(yè) 、 組 織 、 團(tuán) 隊(duì)發(fā) 展的 不同階 段， 因地 制宜 地采 取相 應(yīng)的 管理 方法 。這 也是 全變 理論 的主 旨： 沒有 最好 的管 理方 法 ， 只有 最適 合的 管理 方法 。【 自檢 1-】請根據(jù)我們講的管理者的管理技能連線。 1.自我管理 A.執(zhí)行力2.工作管理 B.領(lǐng)導(dǎo)力3.人員管理 C.影響力見 參考 答案 1-中層主管的角色定位（ 一） 作為 經(jīng)營 者的 中層 主管 （ 一） 作為 經(jīng)營 者的 中層 主管 （ 一） 作為 經(jīng)營 者的 中層 主管 （ 一） 作為 經(jīng)營 者的 中層 主管 1.中 層主 管應(yīng) 當(dāng)具 備經(jīng) 營力 中 層主 管應(yīng) 當(dāng)具 備經(jīng) 營力 中 層主 管應(yīng) 當(dāng)具 備經(jīng) 營力 中 層主 管應(yīng) 當(dāng)具 備經(jīng) 營力前 面 介 紹 管 理 者 的 三 項(xiàng) 管 理 技 能 是 中 層 主 管 必 備 的 管 理 技 能 。 面 對 未 來 和 國 際 化 的 競爭 ，我 國企 業(yè)的 中層 主管 還應(yīng) 具備 一定 的經(jīng) 營力 即競 爭力 。 2.經(jīng) 營力 對管 理者 的要 求 經(jīng) 營力 對管 理者 的要 求 經(jīng) 營力 對管 理者 的要 求 經(jīng) 營力 對管 理者 的要 求具 有經(jīng) 營力 的經(jīng) 營者 其實(shí) 質(zhì)是 一個(gè) 商人 。也 就是 說， 中層 主管 除了 完成 工作 任務(wù) 之外 ，還 必須 時(shí)刻 關(guān)注 績效 、 利 潤 ， 不 斷給 企業(yè) 創(chuàng)造 價(jià)值 。 所 以 ， 中 層主 管除 了必 須掌 握一 些財(cái) 務(wù)管 理知 識外 ，還 要懂 得變 革管 理、 危機(jī) 管理 、思 維創(chuàng) 新等 等， 只有 站在 經(jīng)營 者的 立場 上 ， 才能 把握 企業(yè) 前進(jìn) 的目 標(biāo)和 方向 。這 是時(shí) 代對 我們 中層 主管 提出 的挑 戰(zhàn)。 （ 二） 中層 主管 的角 色定 位 （ 二） 中層 主管 的角 色定 位 （ 二） 中層 主管 的角 色定 位 （ 二） 中層 主管 的角 色定 位我 們可 以從 三個(gè) 方面 認(rèn)識 中層 主管 的角 色定 位： 1.對 上司 對 上司 對 上司 對 上司服 從者中 層主 管的 定位 非常 重要 ，對 于上 司而 言， 中層 主管 首先 是一 個(gè)服 從者 。 執(zhí) 行者對 于服 從和 執(zhí)行 而言 ，上 司和 中層 主管 之間 是比 較濃 厚的 上下 級關(guān) 系。 受 訓(xùn)者受 訓(xùn)是 導(dǎo)師 培訓(xùn) 學(xué)員 的意 思 。 可 見 ， 原 來上 級對 下級 發(fā)號 施令 的關(guān) 系到 了這 里已 經(jīng)變 成了 師生 關(guān)系 。 協(xié) 助者協(xié) 助者 已經(jīng) 完全 脫離 了上 下級 的關(guān) 系， 形成 了相 互配 合、 協(xié)作 的績 效伙 伴關(guān) 系。 可 見 ， 中 層主 管和 上司 的關(guān) 系由 服從 逐漸 演變 成伙 伴關(guān) 系 。 而 無論 他們 之間 的關(guān) 系如 何 ，都 是為 一個(gè) 共同 的目 標(biāo)而 努力 ，即 為企 業(yè)創(chuàng) 造更 多的 利潤 。2.對 下屬 對 下屬 對 下屬 對 下屬中 層主 管與 上司 之間 關(guān)系 的演 變也 同樣 存在 于中 層主 管和 下屬 之間 。 在 下屬 面前 ，中 層主 管首 先是 公司 的代 言人 ，代 表公 司形 象。 所以 ，在 下屬 面前 ，中 層主 管不 可以 為了 徇私 、討 好員 工而 出賣 上級 ，破 壞公 司的 利益 。 獲 得上 級授 權(quán)后 ，中 層主 管是 上級 領(lǐng)導(dǎo) 的代 表， 代表 了公 司的 計(jì)劃 者、 指揮 者、 監(jiān)督 者、 進(jìn)一 步授 權(quán)者 、培 育者 和激 勵(lì)者 。它 的角 色越 來越 像老 師、 越來 越像 伙伴 。3.對 同級 對 同級 對 同級 對 同級對 同級 來說 ， 中 層主 管之 間是 內(nèi)部 客戶 的關(guān) 系 。 所 謂內(nèi) 部客 戶是 指工 作流 程中 的下 一道程 序是 本道 程序 的內(nèi) 部客 戶 。 內(nèi) 部客 戶之 間是 一個(gè) 內(nèi)部 服務(wù) 者與 另一 個(gè)內(nèi) 部服 務(wù)者 之間 的關(guān)系 ，是 支持 者和 配合 者的 關(guān)系 。 【 自檢 1-2】中層主管對待上司、下屬和同級有不同的角色定位，請將匹配的連起來。 1.對上司 A.內(nèi)部服務(wù)者B.服從者2.對下屬 C.公司代言人D.協(xié)助者3.對同級 E.激勵(lì)者見 參考 答案 1-2 第二講 經(jīng)理人心智修煉TCL公司的四句口號TCL公 司有 四句 口號 ， 如 圖 2-1所 示 。 這 四句 口號 反應(yīng) 出觀 念能 對一 個(gè)人 的命 運(yùn)產(chǎn) 生重大 的影 響。圖 2 - 1 T C L 公司的四句口號【 圖解 】這四句話闡釋人的思維指引行動(dòng)，有什么樣的思想、觀念，就會(huì)產(chǎn)生什么樣的行為，不同的行為又決定人不同的未來，以致最后有不同的命運(yùn)。可見，人的命運(yùn)歸根結(jié)底是由自己的觀念來決定的。因此，作為經(jīng)理人一定要控制好自己的情緒、態(tài)度、價(jià)值觀、工作理念，這將對事業(yè)的成敗產(chǎn)生決定性的影響。 另一方面，經(jīng)理人在員工面前所秉持的觀念、態(tài)度和價(jià)值觀也會(huì)在無形中影響員工和下屬的行為。 【 自檢 2 - 1 】對人的命運(yùn)影響最大的因素是（ ）A . 出身； B . 觀念； C . 習(xí)慣； D . 行為。見 參考 答案 2 - 1 態(tài)度決定一切態(tài) 度決 定一 切有 五個(gè) 方面 的表 現(xiàn)： 1 . 積 極的 態(tài)度 ，消 極的 態(tài)度 積 極的 態(tài)度 ，消 極的 態(tài)度積 極的 態(tài)度 ，消 極的 態(tài)度 積 極的 態(tài)度 ，消 極的 態(tài)度積 極的 態(tài)度 和消 極的 態(tài)度 會(huì)影 響整 個(gè)工 作的 狀態(tài) 和未 來業(yè) 績的 好壞 。 2 . 歸 罪于 外， 歸因 于內(nèi) 歸 罪于 外， 歸因 于內(nèi)歸 罪于 外， 歸因 于內(nèi) 歸 罪于 外， 歸因 于內(nèi) 歸 罪于 外很 多人 在工 作出 現(xiàn)問 題時(shí) 總是 相互 推卸 責(zé)任 ， 或 是把 責(zé)任 歸于 外在 的客 觀環(huán) 境 。 這 就是歸 罪于 外， 是一 種不 好的 工作 態(tài)度 。 【 案例 】北京有家房地產(chǎn)中介公司叫我愛我家 。 一進(jìn)公司就能看見四個(gè)大字 “ 永不抱怨 ” 。 這就是該公司的企業(yè)文化，該公司認(rèn)為做房地產(chǎn)營銷就是要走進(jìn)千家萬戶，說盡千言萬語，歷經(jīng)千辛萬苦，還要千方百計(jì)給客 戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。所以行業(yè)的性質(zhì)決定了房地產(chǎn)營銷工作的艱辛，要在這個(gè)行業(yè)發(fā)展就不要抱怨，不要 埋怨惡劣的客觀環(huán)境。 歸 因于 內(nèi)歸 因于 內(nèi)是 說工 作中 出現(xiàn) 問題 時(shí)不 要找 客觀 原因 ， 而 要從 自身 尋找 原因 ， 這 就是 歸因 于內(nèi) 。其 實(shí)任 何問 題都 可以 從自 身找 到原 因。 【 案例 】全國各地的銷售人員在總結(jié)銷售工作不理想的原因時(shí)都能找出四條理由：市場競爭太激烈，我們的產(chǎn)品價(jià)格太高，廣告宣傳還不夠，獎(jiǎng)金提成不夠高。但是始終不肯從自身尋找原因，不承認(rèn)自己的努力程度不夠。 3.不 是不 可能 ，只 是暫 時(shí)沒 有找 到方 法 不 是不 可能 ，只 是暫 時(shí)沒 有找 到方 法 不 是不 可能 ，只 是暫 時(shí)沒 有找 到方 法 不 是不 可能 ，只 是暫 時(shí)沒 有找 到方 法世 界上 沒有 不可 能的 事， 如果 你沒 能成 功， 那么 考慮 三個(gè) 方面 ： 有 沒有 足夠 的理 由做 這件 事。有 沒有 找到 正確 的方 法。有 了正 確的 方法 后， 有沒 有堅(jiān) 持不 懈地 鎖定 目標(biāo) 、意 志堅(jiān) 定地 走下 去。問 題的 一切 都源 自于 自身 ，很 多事 情不 是不 可能 ，只 是暫 時(shí)沒 有找 到正 確的 方法 。 4.成 功一 定有 方法 ，千 萬別 說不 可能 成 功一 定有 方法 ，千 萬別 說不 可能 成 功一 定有 方法 ，千 萬別 說不 可能 成 功一 定有 方法 ，千 萬別 說不 可能成 功需 要好 方法 ，如 果沒 有正 確的 方法 ，一 個(gè)簡 單的 問題 也不 好解 決。5.在 每一 個(gè)不 幸中 孕含 著同 等量 幸運(yùn) 的種 子 在 每一 個(gè)不 幸中 孕含 著同 等量 幸運(yùn) 的種 子 在 每一 個(gè)不 幸中 孕含 著同 等量 幸運(yùn) 的種 子 在 每一 個(gè)不 幸中 孕含 著同 等量 幸運(yùn) 的種 子愛 因斯 坦說 每一 個(gè)不 幸中 都孕 含著 同等 量幸 運(yùn)的 種子 ， 所 以不 幸之 中可 能也 包含 著另 一種 幸運(yùn) 。換 句話 說， 我們 應(yīng)該 把合 理的 看成 是訓(xùn) 練， 把不 合理 的看 成是 磨練 。 成功公式探討一 個(gè)人 的成 功主 要取 決于 三個(gè) 方面 的要 素： 意 愿 方 法行 動(dòng)這 三者 之中 最重 要的 就是 意愿 ， 只 要有 意愿 ， 就 一定 能找 到正 確的 方法 ， 能 采取 積極 的行 動(dòng) 。 很 多經(jīng) 理人 、 中 層干 部 ， 雖 然一 直孜 孜不 倦地 工作 ， 但 他不 知道 什么 是目 標(biāo) ， 方 向在哪 里， 這樣 的工 作是 盲目 的， 很容 易出 現(xiàn)問 題。 【 案例 】烏龜和小兔子第一次賽跑，小兔子因?yàn)樗笥X輸給了烏龜，心里不服，要求再比一次。 第二次比賽，槍聲一響，小兔子像離弦之箭一會(huì)兒就沒了蹤影。烏龜爬了兩個(gè)小時(shí)終于爬到終點(diǎn)，可小兔子還沒到。原來小兔子只顧著往前跑，沒有看方向，結(jié)果跑得越快，離目標(biāo)越遠(yuǎn)。 小兔子還是不服氣要比第三次。第三次賽跑的起點(diǎn)在山頂，終點(diǎn)在山腳，山坡挺高，坡度挺陡。烏龜一看 ， 哈哈 ， 這下不用爬了 ， 烏龜把殼立起來一溜煙滾下去 。 可小兔子前腿短 ， 后腿長 ， 在平地上跑得快 ，下坡就容易摔跤，當(dāng)小兔子摔在半山腰的時(shí)候?yàn)觚斠呀?jīng)滾到了終點(diǎn)。烏龜三連冠，從此小兔子死心了。 這個(gè)小故事告訴我們，要想獲得成功，既要有積極的意愿，還要有正確的方法，然后再付諸于行動(dòng)。【 自檢 2-】一個(gè)人的成功主要取決于三個(gè)方面的要素，其中（ ）最重要。A.意愿； B.方法； C.行動(dòng)。見 參考 答案 2-成功的七大規(guī)律了 解了 成功 的公 式， 還要 探討 成功 的規(guī) 律。 1.成 功是 因?yàn)?態(tài)度 成 功是 因?yàn)?態(tài)度 成 功是 因?yàn)?態(tài)度 成 功是 因?yàn)?態(tài)度正 如前 面所 述， 有了 積極 的態(tài) 度， 才會(huì) 有積 極的 結(jié)果 。態(tài) 度和 觀念 對于 成功 至關(guān) 重要 。【 案例 】但丁說每一個(gè)人都有一個(gè)心靈花園，積極的態(tài)度就是這個(gè)心靈花園所長出的鮮花，而消極的態(tài)度則是生長出的野草。如果要培育出鮮花就要辛勤地澆水、施肥、除草，做一個(gè)勤勞的園丁。相反，如果不整理 花園，那花園里自然而然長出來的就是野草。 人也是一樣 ， 二八定律告訴我們 ， 人一生之中 ， 在正常的情緒下 ， 80%的狀態(tài)是消極的 ， 只有 20%的狀態(tài)是積極的。也就是說，自然狀態(tài)下的大部分情形都是消極的、錯(cuò)誤的，要秉持積極的態(tài)度就必須不斷地 進(jìn)行自我調(diào)整，愿意且能夠把挫折當(dāng)成學(xué)習(xí)、磨練、成長的機(jī)會(huì)。 2.我 是我 認(rèn)為 的我 我 是我 認(rèn)為 的我 我 是我 認(rèn)為 的我 我 是我 認(rèn)為 的我過 去的 努力 創(chuàng)造 今天 的成 功心 理學(xué) 家認(rèn) 為， 一個(gè) 人會(huì) 有什 么樣 的狀 態(tài)是 由過 去的 努力 形成 的。 今天 的生 活品 質(zhì) 、 從精 神到 物質(zhì) 的外 在表 現(xiàn)和 所有 的成 就感 都是 因?yàn)?過去 三五 年的 努力 造成 的 。 同 樣 ， 今 天的 努力 程度 又決 定了 未來 的狀 態(tài)。 夢 想成 真換 一個(gè) 角度 ， “ 我 是我 認(rèn)為 的我 ” 還 代表 著自 己對 自己 的設(shè) 想、 憧憬 。心 理學(xué) 家做 視覺影 像 ： 自 己怎 么想 像自 己的 將來 ， 將 來就 是什 么樣 子 。 因 為有 設(shè)想 、 有 愿望 ， 就 會(huì)有 與之 相匹 配的 行動(dòng) ， 也 就有 可能 夢想 成真 。 相 反 ， 如 果從 來沒 有設(shè) 計(jì)過 自己 的人 生 ， 也 就不 可能 有所 作為 。 3.我 是一 切的 根源 我 是一 切的 根源 我 是一 切的 根源 我 是一 切的 根源不 管出 現(xiàn)任 何問 題都 要從 自身 找原 因 ， 勇 于承 擔(dān)責(zé) 任 ， 然 后再 思考 如何 改變 。 環(huán) 境不 會(huì)因 人而 變， 人只 能為 適應(yīng) 環(huán)境 做出 改變 。要 獲得 成功 必須 首先 改變 內(nèi)心 、改 變觀 念。4.決 心決 定成 功 決 心決 定成 功 決 心決 定成 功 決 心決 定成 功給 自己 一個(gè) 充分 的理 由， 下決 心、 做決 定發(fā) 奮圖 強(qiáng)。 5.不 是不 可能 不 是不 可能 不 是不 可能 不 是不 可能只 要有 足夠 的理 由 ， 再 找到 正確 的方 法 ， 并 堅(jiān)持 不懈 、 義 無反 顧地 走下 去 ， 萬 事皆 有可能 。6.每 天進(jìn) 步一 點(diǎn)點(diǎn) 每 天進(jìn) 步一 點(diǎn)點(diǎn) 每 天進(jìn) 步一 點(diǎn)點(diǎn) 每 天進(jìn) 步一 點(diǎn)點(diǎn)關(guān) 掉電 視 ， 扔 掉言 之無 物的 報(bào)紙 ， 多 看書 ， 多 參加 培訓(xùn) 課程 、 教 育訓(xùn) 練 ， 進(jìn) 行自 我培 訓(xùn) 、自 我提 升， 保證 每天 都學(xué) 習(xí)、 研修 、成 長， 這樣 日復(fù) 一日 ，才 能積 少成 多， 取得 成功 。 7.山 不過 來， 我就 過去 山 不過 來， 我就 過去 山 不過 來， 我就 過去 山 不過 來， 我就 過去做 人不 能鉆 牛角 尖 ， 不 能硬 碰硬 ， 要 有柔 性 ， 有 彈性 ， 在 碰到 問題 、 困 難的 時(shí)候 可以 換一 個(gè)思 維方 式， 靈活 對待 。 【 案例 】故事愚公移山里的愚公對目標(biāo)堅(jiān)定不移，勇往直前。今天我們換一個(gè)角度來看這個(gè)故事可以得出不同的結(jié)論。隨著時(shí)代的發(fā)展，愚公的觀念也發(fā)生了轉(zhuǎn)變，把山搬走的主意也許并不明智：第一，移山破壞生態(tài)環(huán)境；第二，成本更低更簡單的方法是移民，與其把山挖掉，不如搬家更省力；第三，把山承包下 來，開發(fā)旅游區(qū)，發(fā)展農(nóng)家特色經(jīng)濟(jì)，這下子愚公可就發(fā)家致富了。 三級光明思維一 級光 明思 維： 任何 事物 都有 正反 面要 用辯 證的 眼光 看問 題， 任何 事情 都有 長有 短， 有正 面有 負(fù)面 。 二 級光 明思 維： 反面 可能 向好 的方 面轉(zhuǎn) 變運(yùn) 動(dòng)是 絕對 的 ， 靜 止是 相對 的 ， 世 界無 時(shí)無 刻不 在發(fā) 展變 化 ， 因 此否 極泰 來 ， 物 極必 反都 是可 能的 。 三 級光 明思 維： 無論 好壞 都能 激勵(lì) 自我 前進(jìn)范 仲淹 的名 句 “ 寵 辱皆 忘 不 以物 喜 ， 不 以己 悲 ” 是 說在 人生 順境 ， 春 風(fēng)得 意的 時(shí)候 ，不 要得 意忘 形 ； 在 人生 低谷 ， 歷 經(jīng)磨 難的 時(shí)候 ， 也 不要 輕言 放棄 。 所 以無 論好 壞 ， 無 論在 什么 樣的 環(huán)境 下都 要激 勵(lì)自 己不 斷前 進(jìn)， 也就 是說 ，每 時(shí)每 刻都 要有 一顆 平常 心。 【 案例 】塞翁失馬 說的是一個(gè)老人丟了一匹好馬 。 鄰居安慰他 ， 他卻很樂觀 ： “ 呵呵 ， 丟馬不見得是什么壞事 。 ” 沒想到，幾天后丟了的馬又跑回來了，還帶回來一群野馬。鄰居恭喜他，他說 ： “ 呵呵，這也不見得是什么好事 。 ” 不想沒幾天 ， 老人的兒子為了馴服野馬 ， 從馬上掉下來 ， 摔斷了腿 。 鄰居又來安慰他 ， 他說 ：“ 呵呵 ， 這不見得是什么壞事 。 ” 又過了一段時(shí)間 ， 邊疆起了戰(zhàn)火 ， 皇上征兵 ， 將村里的青壯年男子都抓去打仗，只有老人的兒子因摔斷了腿沒有被抓走，于是保全了性命。主動(dòng)工作和責(zé)任心最 受企 業(yè)歡 迎的 經(jīng)理 人是 主動(dòng) 、積 極、 有責(zé) 任心 的經(jīng) 理人 。他 們對 待工 作認(rèn) 真、 盡其 所能 ，比 別人 更優(yōu) 秀。 經(jīng) 理人 的成 功原 理是 從主 動(dòng)到 卓越 。主 動(dòng)是 積極 的工 作態(tài) 度， 卓越 是積 極進(jìn) 取的 結(jié)果 ，也 是責(zé) 任心 的體 現(xiàn)， 是經(jīng) 理人 走向 成功 的密 碼。主動(dòng)的工作態(tài)度責(zé) 任心 是成 功的 最基 本因 素， 認(rèn)真 而出 色的 工作 態(tài)度 是無 價(jià)之 寶。 主 動(dòng)熱 誠的 法則 是一 分投 入一 分回 報(bào)， 一分 耕耘 一分 收獲 。只 有不 斷投 入， 主動(dòng) 捕捉 機(jī)會(huì) ，才 能成 為公 司的 優(yōu)秀 員工 ，成 為公 司重 點(diǎn)培 養(yǎng)的 后備 經(jīng)理 人， 贏得 上司 的信 任。工 作中 要主 動(dòng)修 正目 標(biāo)， 積小 步成 大步 ，腳 踏實(shí) 地， 認(rèn)真 做好 每一 件事 。分 階段 的成 功加 起來 就是 最后 的成 功。 主動(dòng)的工作關(guān)系掌 握親 和力 原則 ，主 動(dòng)報(bào) 告工 作。我 國企 業(yè)普 遍存 在員 工被 動(dòng)接 受上 級的 領(lǐng)導(dǎo) 、 檢 查 ， 缺 乏積 極主 動(dòng)的 工作 態(tài)度 。 與 其讓領(lǐng) 導(dǎo)來 檢查 ，不 如主 動(dòng)匯 報(bào)工 作。 靠 行動(dòng) 和成 績證 明自 己的 能力 ，這 是讓 領(lǐng)導(dǎo) 認(rèn)可 的第 一法 則。 敢 于在 適當(dāng) 時(shí)機(jī) 陳述 己見 ，以 巧妙 方式 推銷 自己 ，創(chuàng) 造晉 升機(jī) 會(huì)。發(fā) 現(xiàn)關(guān) 系的 力量 ， 主 動(dòng)應(yīng) 對同 事 。 做 一個(gè) 討人 喜歡 、 誠 懇謙 虛的 人 ， 學(xué) 會(huì)消 除矛 盾 。洞 察別 人心 理， 以平 常心 處之 ，視 大家 為伙 伴。 第三講 經(jīng)理人的職業(yè)生涯規(guī)劃優(yōu)秀經(jīng)理人的十大工作方式把 公司 視為 自己 全身 心投 入的 對象 ，全 力以 赴。 把 自己 設(shè)想 為老 板， 以老 板立 場要 求自 己的 工作 細(xì)節(jié) 。有 責(zé)任 心地 對待 每一 件工 作， 不可 疏忽 。 理 解上 司， 替其 解決 問題 并努 力做 到最 好。謙 和待 人， 忠誠 為本 ，信 用第 一。 關(guān) 鍵時(shí) 刻， 展露 智慧 才華 ，表 現(xiàn)自 己。具 有組 織和 領(lǐng)導(dǎo) 能力 。 時(shí) 刻表 現(xiàn)創(chuàng) 新意 識， 讓自 己的 工作 變成 聰明 人的 游戲 。踏 踏實(shí) 實(shí)做 人， 不過 多地 張揚(yáng) 和夸 大自 己。 面 對挫 折困 境， 像戰(zhàn) 士一 樣堅(jiān) 強(qiáng)， 并能 找到 突破 口。 人際性格解析法1.性 格的 四種 類型 性 格的 四種 類型 性 格的 四種 類型 性 格的 四種 類型根 據(jù)從 外向 到內(nèi) 向， 重人 際和 重事 物， 我們 可以 把性 格分 成四 種類 型， 如圖 3-1所 示 。圖 3-1人際性格解析法【 圖解 】 外向且重視人際關(guān)系的叫活潑型，其代表動(dòng)物是孔雀、猴子； 外向且重視事物的叫力量型，其代表動(dòng)物是獅子、老虎；內(nèi)向且重視人際關(guān)系的叫和平型，其代表動(dòng)物是海豚、熊貓； 內(nèi)向且重視事物的叫分析型，其代表動(dòng)物是貓頭鷹、啄木鳥。2.根 據(jù)性 格與 人相 處 根 據(jù)性 格與 人相 處 根 據(jù)性 格與 人相 處 根 據(jù)性 格與 人相 處不 同區(qū) 域代 表不 同的 性格 特征 和不 同的 行為 取向 ， 在 工作 生活 中要 認(rèn)真 掌握 和個(gè) 性不 同的 人相 處的 幾條 規(guī)律 ： 不 同性 格的 人適 合與 不同 的人 相處 ； 由 于性 格不 同， 人與 人之 間， 客戶 與員 工之 間， 上下 級之 間就 可能 有親 疏遠(yuǎn) 近的 關(guān)系 。但 是不 能讓 員工 覺得 這個(gè) 人是 領(lǐng)導(dǎo) 的嫡 系， 那個(gè) 人則 不受 器重 ?？?而言 之， 針對 不同 個(gè)性 的員 工， 我們 要分 析他 不同 的心 理需 求， 采取 相應(yīng) 的方 法。 人為什么平庸和失敗人 平庸 和失 敗的 原因 有四 個(gè)： 沒 有目 標(biāo)， 隨波 逐流 ，這 是大 部分 人的 狀態(tài) 。目 標(biāo)太 大， 遙不 可及 ，很 難實(shí) 現(xiàn)， 因此 挫傷 了繼 續(xù)努 力的 積極 性。目 標(biāo)太 小， 很容 易實(shí) 現(xiàn)， 這樣 就浪 費(fèi)了 人的 潛能 。 設(shè) 定的 目標(biāo) 還必 須適 應(yīng)時(shí) 代發(fā) 展的 潮流 ，如 果與 社會(huì) 和時(shí) 代背 道而 馳， 這樣 的目 標(biāo)注 定不 能實(shí) 現(xiàn)。 人 的平 庸和 失敗 往往 能從 目標(biāo) 的選 擇中 看出 來。掌握自己的命運(yùn)世 界上 惟一 能真 正控 制我 們命 運(yùn)的 就是 我們 自己 ，是 我們 用自 己的 思想 、觀 念、 心態(tài) 、行 動(dòng)來 控制 自己 的進(jìn) 步與 成功 。 如 果自 己不 控制 命運(yùn) ，那 必定 會(huì)被 命運(yùn) 控制 。 我 們不 能控 制風(fēng) 向， 但一 定能 控制 帆的 角度 。生 活工 作中 不管 遇到 什么 樣的 環(huán)境 我們 都可 以調(diào) 整， 通過 調(diào)整 ，化 不利 為有 利， 將逆 境轉(zhuǎn) 換成 順境 ，掌 握好 自己 人生 的風(fēng) 帆 ， 鎖定 人生 的目 標(biāo)， 努力 前行 。 職業(yè)生涯模式1.個(gè) 人職 業(yè)生 涯的 四個(gè) 階段 個(gè) 人職 業(yè)生 涯的 四個(gè) 階段 個(gè) 人職 業(yè)生 涯的 四個(gè) 階段 個(gè) 人職 業(yè)生 涯的 四個(gè) 階段管 理專 家休 普用 一個(gè) 休普 模式 來描 繪人 們的 職業(yè) 生涯 ， 它 按時(shí) 間將 人們 的職 業(yè)生 涯分 為四 個(gè)階 段： 探 索階 段大 多數(shù) 人在 30歲 之前 都只 是個(gè) 學(xué)徒 ，通 過為 公司 工作 ，學(xué) 習(xí)知 識， 增長 經(jīng)驗(yàn) 。立 業(yè)階 段在 30歲 到 45歲 這個(gè) 階段 ， 大 多數(shù) 人在 某一 個(gè)領(lǐng) 域慢 慢地 積累 了一 些知 識和 經(jīng)驗(yàn) ， 成 了一 名熟 練工 。 維 持階 段到 45歲 至 60歲 這個(gè) 階段 ， 大 多數(shù) 人已 經(jīng)成 了某 領(lǐng)域 的行 家里 手 ， 可 以做 導(dǎo)師 去培 訓(xùn)接班 人。 離 職階 段60歲 以上 的人 是公 司的 元老 ，處 于離 職階 段。2.不 同階 段要 有不 同的 心態(tài) 不 同階 段要 有不 同的 心態(tài) 不 同階 段要 有不 同的 心態(tài) 不 同階 段要 有不 同的 心態(tài)在 不 同 階 段 我 們 應(yīng) 該 有 不 同 的 心 態(tài) 。 30歲 之 前 不 要 跟 公 司 談 薪 水 ， 這 個(gè) 階 段 我 們 僅 僅是 被公 司收 留， 是來 學(xué)習(xí) ，靠 公司 發(fā)的 學(xué)習(xí) 津貼 生活 。但 如果 到了 45歲 ，還 不能 跟公 司談薪 水， 那就 是說 這一 生沒 有取 得什 么成 績。 霍蘭德職業(yè)類型理論霍 蘭德 職業(yè) 類型 理論 根據(jù) 人們 的性 格、 能力 把人 們分 成六 大類 ，如 圖 3-2所 示：圖 3-2職業(yè)選擇協(xié)調(diào)圖【 圖解 】 現(xiàn)實(shí)型這類人善于從事與技能協(xié)調(diào)和體力相關(guān)的職業(yè)，如技術(shù)工程師、各種手藝型、技術(shù)型等工作。 藝術(shù)型這類人有藝術(shù)細(xì)胞，善于表達(dá)情感，適合的職業(yè)是文學(xué)家、美術(shù)家、歌唱家等等。 調(diào)研型這類人善于從事與調(diào)查研究、認(rèn)識事物、科學(xué)探索相關(guān)的工作，如科研工作、學(xué)者、偵探等等。 社會(huì)型這類人喜歡和社會(huì)、人打交道，他們喜歡關(guān)注人際活動(dòng)，也可以將其稱之為社會(huì)交往型。他們適合的職業(yè)主要有營銷工作、服務(wù)工作、社會(huì)活動(dòng)家、演說家等等。 企業(yè)型這類人是能夠影響他人行為，并以賺錢或控制別人為樂趣的企業(yè)家，成功的大商人適合企業(yè)型工作。而小商人、個(gè)體戶、小業(yè)主則適合社會(huì)型職業(yè)。 事務(wù)型事務(wù)型人群適合與結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和服從有關(guān)的工作。文員、大管家、后勤工作者、服務(wù)工作者都是這種類型的職業(yè)。 職業(yè)選擇的協(xié)調(diào)1.選 擇重 于學(xué) 習(xí) 選 擇重 于學(xué) 習(xí) 選 擇重 于學(xué) 習(xí) 選 擇重 于學(xué) 習(xí)從 上面 的介 紹中 我們 已經(jīng) 知道 每種 不同 類型 的人 都有 其適 合的 工作 。 而 不同 類型 人的 性格 趨向 及潛 質(zhì)特 征從 童年 、 少 年時(shí) 就能 夠反 映出 來 。 關(guān) 鍵是 有沒 有良 好的 教育 系統(tǒng) 把他 們的潛 質(zhì)挖 掘出 來 ， 然 后不 斷培 養(yǎng) 、 不 斷訓(xùn) 練 ， 為 職業(yè) 選擇 打好 基礎(chǔ) 。 所 以說 ， 在 人生 的發(fā) 展過程 中 ， 第 一重 要的 是選 擇 ， 而 不是 學(xué)習(xí) 。 如 果選 錯(cuò)了 ， 再 努力 地學(xué) 習(xí) ， 恐 怕也 不會(huì) 有很 大的成 就。2.人 與崗 位必 須匹 配 人 與崗 位必 須匹 配 人 與崗 位必 須匹 配 人 與崗 位必 須匹 配這 個(gè)世 界上 不存 在沒 用的 人 ， 一 個(gè)人 之所 以沒 有成 功 ， 是 因?yàn)?沒有 把他 放到 合適 的地 方 。每 個(gè)員 工都 有才 能 、 有 潛質(zhì) ， 我 們需 要做 的就 是挖 掘 、 激 發(fā)他 們的 潛質(zhì) ， 再 把他 們放 到合 適的 崗位 上去 發(fā)揮 所長 。 【 案例 】小李大學(xué)本科學(xué)習(xí)的專業(yè)是化工，畢業(yè)后一進(jìn)車間，看到五花八門的管道、聞到化學(xué)藥劑的氣味就頭暈。因?yàn)椴幌矚g，沒興趣，所以，小李覺得做化工工程師一輩子也不會(huì)有成就。于是小李去學(xué)工程管理， 漸漸轉(zhuǎn)了行，到現(xiàn)在，也算小有成就。可見，人的職業(yè)從一開始不一定能設(shè)計(jì)得很好，但命運(yùn)掌握在自己 手中，可以去學(xué)習(xí)，去改變。演藝界的某些名人也不是科班出身，沒有接受過正規(guī)教育，但他們都在事業(yè) 上獲得了成功，這就說明職業(yè)的選擇是最重要的，必須找到適合自己、能發(fā)揮自己專長的職業(yè)。人生的職業(yè)管理1.關(guān) 于人 生職 業(yè)管 理的 三個(gè) 問題 關(guān) 于人 生職 業(yè)管 理的 三個(gè) 問題 關(guān) 于人 生職 業(yè)管 理的 三個(gè) 問題 關(guān) 于人 生職 業(yè)管 理的 三個(gè) 問題關(guān) 于人 生的 職業(yè) 管理 ，我 們需 要考 慮三 個(gè)問 題： 熱 情興 趣興 趣是 每個(gè) 人最 好的 老師 ， 是 事業(yè) 成功 的一 半 。 根 據(jù)興 趣發(fā) 展特 長 ， 培 養(yǎng)人 才最 有效 果 。潛 質(zhì)能 力除 了興 趣愛 好 ， 要 想成 功還 必須 有潛 質(zhì)和 天賦 。 沒 有潛 質(zhì)和 天賦 ， 興 趣和 愛好 也只 能是興 趣和 愛好 ，不 可能 發(fā)展 成特 長， 也不 可能 變成 高回 報(bào)的 終身 職業(yè) 。 未 來利 益有 能力 和潛 質(zhì)之 后 ， 還 要分 析一 下 ， 從 事的 事業(yè) 是否 具有 經(jīng)濟(jì) 價(jià)值 ， 能 否在 未來 帶來 收益 。如 果不 能帶 來收 益就 不能 把它 作為 職業(yè) 來經(jīng) 營。2.中 層經(jīng) 理在 職業(yè) 管理 中的 作用 中 層經(jīng) 理在 職業(yè) 管理 中的 作用 中 層經(jīng) 理在 職業(yè) 管理 中的 作用 中 層經(jīng) 理在 職業(yè) 管理 中的 作用人 生的 職業(yè) 管理 是一 個(gè)綜 合的 職業(yè) 分析 。中 層經(jīng) 理的 工作 是： 先 對自 己進(jìn) 行職 業(yè)分 析、 職業(yè) 管理 ； 幫 助員 工去 做分 析， 看他 是否 適合 目前 的工 作。【 自檢 3-1】下列說法正確的是（ ）A.人的平庸和失敗主要和設(shè)定的目標(biāo)有關(guān)。B.宇宙是偉大的，個(gè)人是渺小的，因此我們只能隨波逐流，不可能掌握自己的命運(yùn)。C.根據(jù)職業(yè)生涯模式，我們只能在維持階段和公司談待遇。D.對于人生職業(yè)的管理，主要考慮的應(yīng)該是興趣和愛好。見 參考 答案 3-1 人生成功四部曲下 面， 我們 再來 了解 一下 人生 成功 的四 步曲 。 清 晰目 標(biāo)做 任何 事都 要有 清晰 的目 標(biāo)， 才不 會(huì)在 紛亂 復(fù)雜 的環(huán) 境里 迷失 方向 ，偏 離軌 道。 形 成積 累毛 澤東 說得 好 ， 對 敵人 要集 中優(yōu) 勢兵 力 ， 各 個(gè)擊 破 。 這 就是 說做 任何 事都 要把 所有 的力量 集中 在目 標(biāo)上 ，下 大力 氣， 花大 功夫 形成 核心 競爭 力。局 部優(yōu) 勢先 集中 精力 形成 局部 優(yōu)勢 ，再 逐步 擴(kuò)大 優(yōu)勢 ，形 成由 點(diǎn)到 面， 逐步 推進(jìn) 的格 局。 臨 界突 破美 國營 銷界 有一 句名 言： 在一 英寸 的地 方， 深挖 一英 里。 其含 義就 是不 要廣 種薄 收 ， 而要 把一 件事 做深 做透 。與 其事 事都 做， 不如 做好 一件 事。 這就 是臨 界突 破的 精神 實(shí)質(zhì) 。自檢表表 3-1是 一張 自我 檢驗(yàn) 表， 請大 家自 己完 成。 完成 后再 把它 放大 ，貼 到床 頭、 衛(wèi)生 間 、鏡 子前 ，以 便時(shí) 時(shí)刻 刻提 醒自 己， 激勵(lì) 自己 ?；?者將 目標(biāo) 圖形 化， 如一 座別 墅、 一輛 跑車 ，再 把它 貼到 最容 易 、 最 經(jīng)常 看見 的地 方 。 讓 目標(biāo) 形成 視覺 刺激 ， 根 植到 潛意 識 ， 有 了這 樣的意 識， 就會(huì) 有一 步一 步實(shí) 現(xiàn)它 的行 動(dòng)。表 3-1自我目標(biāo)檢驗(yàn)表三年后目標(biāo) 信念支撐計(jì)劃項(xiàng)目 行動(dòng)步驟填 表人 _ 日 期 _自 我激 勵(lì)主 宰人 生和 命運(yùn) 的只 有自 己 。 有 一個(gè) 革命 詩人 說過 ， 有 的人 死了 ， 他 還活 著 ， 因 為他 的精 神活 在人 們心 中； 可是 有的 人活 著， 他早 就死 了， 因?yàn)?他從 來沒 有規(guī) 劃過 自己 的人 生。 第四講 目標(biāo)計(jì)劃與跟進(jìn)目標(biāo)和目標(biāo)管理為 了提 升管 理績 效， 實(shí)現(xiàn) 設(shè)定 的結(jié) 果， 我們 必須 進(jìn)行 目標(biāo) 管理 。但 是在 過去 50多 年的經(jīng) 濟(jì)建 設(shè)中 ， 我 國國 內(nèi)的 經(jīng)理 人不 習(xí)慣 做計(jì) 劃 ， 這 是因 為計(jì) 劃經(jīng) 濟(jì)時(shí) 代所 有指 標(biāo)都 是由 國家制 定的 。但 今天 ，我 們必 須學(xué) 會(huì)做 計(jì)劃 ，習(xí) 慣做 計(jì)劃 ，這 是經(jīng) 理人 的核 心管 理技 能之 一。 1.什 么是 目標(biāo) 什 么是 目標(biāo) 什 么是 目標(biāo) 什 么是 目標(biāo)目 標(biāo)是 目的 、 宗 旨的 具體 化 ， 是 個(gè)人 或組 織根 據(jù)自 身需 求提 出的 在一 定時(shí) 期內(nèi) 經(jīng)過 努力達(dá) 到的 預(yù)期 成果 。 目 標(biāo)的 層次 可以 分為 ： 個(gè) 人層 ，指 成員 個(gè)人 的目 標(biāo)。 組 織層 ，主 要包 括： 部 門成 果 單 位目 標(biāo) 專 業(yè)系 統(tǒng)目 標(biāo) 具 體目 標(biāo) 組 織總 目標(biāo)2.目 標(biāo)的 分類 目 標(biāo)的 分類 目 標(biāo)的 分類 目 標(biāo)的 分類目 標(biāo)分 類主 要有 以下 幾種 ：主 要目 標(biāo)和 次要 目標(biāo)這 種分 類方 法有 助于 分清 主次 ，抓 住主 要矛 盾。 控 制性 目標(biāo) 和突 破性 目標(biāo)前 者是 目標(biāo) 的底 線， 后者 是目 標(biāo)的 上線 。 長 期、 中期 和短 期目 標(biāo) 明 確目 標(biāo)和 模糊 目標(biāo)定 性目 標(biāo)和 定量 目標(biāo)我 們要 求將 可量 化目 標(biāo)全 部量 化 ， 無 法量 化再 采用 定性 的辦 法 。 定 性目 標(biāo)必 須是 具體 化 、清 晰化 、細(xì) 節(jié)化 、標(biāo) 準(zhǔn)化 的目 標(biāo)。 【 案例 】銷售人員和生產(chǎn)人員的工作目標(biāo)可以量化。但后勤人員、話務(wù)人員的工作就很難量化。比如說，我們不能規(guī)定每天每個(gè)話務(wù)員必須接聽 10個(gè)電話。但可以把話務(wù)員的工作目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、具體化、細(xì)節(jié)化。如我 們 規(guī) 定 鈴 響 三 聲 必 須 接 聽 電 話 ， 接 聽 電 話 的 第 一 句 問 候 語 是 ：“您 好 ， 這 里 是 某 某 公 司 ， 我 能 為 您 效 勞嗎？”這就是統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)，是細(xì)節(jié)化的目標(biāo)。3.工 作目 標(biāo)的 類型 工 作目 標(biāo)的 類型 工 作目 標(biāo)的 類型 工 作目 標(biāo)的 類型工 作目 標(biāo)一 般分 為三 大類 型： 達(dá) 成型 工作 目標(biāo) ：重 點(diǎn)分 析在 什么 條件 之下 才能 實(shí)現(xiàn) 目標(biāo) 。 解 決問 題型 工作 目標(biāo) ：重 點(diǎn)分 析引 發(fā)問 題的 原因 ，找 到原 因后 再解 決問 題。例 行型 工作 目標(biāo) ：工 作重 點(diǎn)是 設(shè)定 有效 的規(guī) 程、 規(guī)范 、標(biāo) 準(zhǔn)。【 案例 】松下有一句口號 ： “ 經(jīng)理人要把每一次意外事件變成例行工作 。 ” 這就是說，第一次發(fā)生的事件是突發(fā)事件 ， 再一次發(fā)生就是例行工作了 。 換句話講 ， 就是把反應(yīng)變成預(yù)應(yīng) ， 反應(yīng)是亡羊補(bǔ)牢 ； 預(yù)應(yīng)是接受教訓(xùn) ，采取措施 ， 避免再次發(fā)生 。 如 203年中國政府面對突如其來的“非典”是反應(yīng) ， 到 204年面對禽流感和少數(shù)非典現(xiàn)象的時(shí)候是預(yù)應(yīng)。因?yàn)槲覀冊缫炎龊昧顺浞值臏?zhǔn)備，采取了必要的措施。所以，經(jīng)理人在工作中 應(yīng)該把反應(yīng)變成預(yù)應(yīng)，將突發(fā)事件變成例行工作。 4.目 標(biāo)的 五大 要素 目 標(biāo)的 五大 要素 目 標(biāo)的 五大 要素 目 標(biāo)的 五大 要素什 么是 SMART五 大要 素 S（ Specifc） 明確 具體 的： 即目 標(biāo)不 能是 模糊 的， 粗略 的。 M（ Measurable） 可測 量的 ：即 要求 目標(biāo) 可以 衡量 ，不 能量 化的 要具 體化 、清 晰化 、細(xì) 節(jié)化 。 A（ Action-oriented） 行動(dòng) 導(dǎo)向 的： 要求 小目 標(biāo)和 大目 標(biāo)一 致， 短期 目標(biāo) 和長 期目標(biāo) 一致 ，有 具體 操作 的可 行性 。 R（ Realistic） 務(wù) 實(shí)可 行的 ： 要 求目 標(biāo)大 小合 適 ， 必 須是 通過 切實(shí) 努力 可以 達(dá)成 的 。 T（ Time-related） 有 時(shí)間 限期 的 ： 必 須在 規(guī)定 時(shí)間 內(nèi)完 成目 標(biāo) ， 不 能讓 目標(biāo) 遙遙 無期 。 工 作目 標(biāo)如 果不 具備 SMART五 大要 素， 就容 易出 現(xiàn)扯 皮、 推卸 責(zé)任 的現(xiàn) 象?！?案例 】銷售部張經(jīng)理給小王安排工作 ： “ 小王啊，你去把商場的事情處理一下 。 ”第二天，張經(jīng)理又問小王 ： “ 昨天跟你說的事情處理的怎們樣啦？ ”小王 ： “ 啊，還沒做呢 ”張經(jīng)理不高興了 ： “ 已經(jīng)給你交待了，怎么還沒做？ ”小王 ： “ 對不起，張經(jīng)理，我以為你不急 。 ”目 標(biāo) SMART練 習(xí)下 表中 的每 句話 都是 一個(gè) 目標(biāo) ，請 大家 考慮 一下 這些 目標(biāo) 是否 具備 SMART五 大要 素。表 4-1年度目標(biāo)示例表目標(biāo) 缺少的要素205年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度 M希望你們部門提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力 S、 T客戶滿意度必須提高到 95%以上 T205年部門費(fèi)用成本不超過 50萬元 你必須在半年內(nèi)減少 20公斤 5.目 標(biāo)管 理的 熱潮 目 標(biāo)管 理的 熱潮 目 標(biāo)管 理的 熱潮 目 標(biāo)管 理的 熱潮目 標(biāo)管 理的 發(fā)展 歷程 二 戰(zhàn)后 至 1975年 ：工 作經(jīng) 驗(yàn)主 義 20世 紀(jì) 90年 代： 能力 主義 21世 紀(jì)： 業(yè)績 主義目 標(biāo)管 理的 運(yùn)用過 去我 們用 “ 不 管黑 貓白 貓抓 到老 鼠就 是好 貓 ” 、 “ 是 騾子 是馬 拉出 來遛 遛 ” 、 “ 又 紅又 專 ”這 樣的 標(biāo)準(zhǔn) 來評 價(jià)干 部、 評價(jià) 員工 。今 天我 們通 過結(jié) 果管 理、 目標(biāo) 管理 來考 察員 工績 效 。 只有 當(dāng)經(jīng) 理人 頭腦 中始 終想 到 “ 每 天都 有靈 活 、 和 諧的 經(jīng)營 管理 ” 的 目標(biāo) 產(chǎn)生 ， 目 標(biāo)的 實(shí)現(xiàn) 才不 是空 中樓 閣。 6.目 標(biāo)管 理的 誤區(qū) 目 標(biāo)管 理的 誤區(qū) 目 標(biāo)管 理的 誤區(qū) 目 標(biāo)管 理的 誤區(qū)每 個(gè)人 在實(shí) 踐中 實(shí)施 目標(biāo) 管理 難免 會(huì)走 進(jìn)一 些誤 區(qū) ， 我 們把 這些 誤區(qū) 總結(jié) 出來 ， 希 望引起 大家 的注 意。 這 些誤 區(qū)包 括： 管 理權(quán) 威， 受到 挑戰(zhàn) ； 討 價(jià)還 價(jià)， 沒完 沒了 ；目 標(biāo)模 糊， 完成 困難 ；部 門目 標(biāo)得 不到 下屬 的共 識；下 屬無 目標(biāo) ，等 待分 配， 不主 動(dòng)； 隨 時(shí)追 蹤評 估很 累， 沒時(shí) 間；工 作業(yè) 績無 法準(zhǔn) 確評 估； 目 標(biāo)變 來變 去， 還要 鞭打 快牛 。怎樣設(shè)定好目標(biāo)1.無 法設(shè) 定好 目標(biāo) 的原 因 無 法設(shè) 定好 目標(biāo) 的原 因 無 法設(shè) 定好 目標(biāo) 的原 因 無 法設(shè) 定好 目標(biāo) 的原 因無 法設(shè) 定好 目標(biāo) 的原 因主 要有 ： 目 標(biāo)與 目的 相混 淆 定 量和 定性 目標(biāo) 的問 題在 這里 ， 大 家要 把握 好一 個(gè)準(zhǔn) 則 ： 能 量化 的目 標(biāo)要 量化 ， 不 能量 化的 要標(biāo) 準(zhǔn)化 、 細(xì) 節(jié)化 、具 體化 。 多 重目 標(biāo)的 問題 目 標(biāo)沖 突的 問題不 了解 好目 標(biāo)的 特征2.設(shè) 定目 標(biāo)的 設(shè) 定目 標(biāo)的 設(shè) 定目 標(biāo)的 設(shè) 定目 標(biāo)的 7個(gè) 步驟 個(gè) 步驟 個(gè) 步驟 個(gè) 步驟設(shè) 定目 標(biāo)需 要七 個(gè)步 驟： 正 確理 解公 司目 標(biāo)， 并向 下屬 傳達(dá) ； 制 定符 合 SMART原 則的 目標(biāo) ；檢 驗(yàn)?zāi)?標(biāo)是 否與 上司 目標(biāo) 相一 致； 列 出可 能的 問題 及相 應(yīng)解 決方 法；列 出實(shí) 現(xiàn)目 標(biāo)所 需技 能和 授權(quán) ； 列 出為 達(dá)成 目標(biāo) 所必 需的 資源 ；確 定目 標(biāo)完 成的 日期 。事 實(shí)上 ， 這 些步 驟正 好符 合 SMART五 大要 素的 要求 ， 而 且它 們也 和我 們后 面工 作計(jì) 劃制定 的要 素是 一致 的。3.制 定下 屬目 標(biāo)的 誤區(qū) 制 定下 屬目 標(biāo)的 誤區(qū) 制 定下 屬目 標(biāo)的 誤區(qū) 制 定下 屬目 標(biāo)的 誤區(qū)在 制定 下屬 目標(biāo) 時(shí)， 經(jīng)理 人容 易走 入以 下誤 區(qū)： 一 些經(jīng) 理人 認(rèn)為 下屬 各司 其職 ，沒 必要 對下 屬進(jìn) 行目 標(biāo)分 解。 沒 有讓 下屬 充分 理解 公司 和部 門目 標(biāo)， 導(dǎo)致 下屬 只關(guān) 心自 己的 目標(biāo) 和任 務(wù)， 不考 慮部 門和 全局 的目 標(biāo)， 使小 目標(biāo) 和大 目標(biāo) 的方 向發(fā) 生偏 差。 把 制定 下屬 目標(biāo) 看作 是分 配工 作， 不考 慮下 屬的 意見 ，不 管下 屬是 否認(rèn) 同。認(rèn) 為制 定下 屬目 標(biāo)太 費(fèi)事 ，管 理太 復(fù)雜 ，因 而對 這一 工作 存在 抵觸 情緒 。沒 有把 目標(biāo) 和工 作績 效統(tǒng) 一起 來。4.解 決下 屬阻 力的 方法 解 決下 屬阻 力的 方法 解 決下 屬阻 力的 方法 解 決下 屬阻 力的 方法在 制定 下屬 目標(biāo) 時(shí)， 經(jīng)理 人要 克服 下屬 的阻 力： 解 釋目 標(biāo)帶 來的 好處通 過溝 通， 向員 工解 釋目 標(biāo)給 公司 、部 門、 個(gè)人 帶來 的好 處。 鼓 勵(lì)下 屬自 己設(shè) 定目 標(biāo)讓 每名 員工 、 每 位主 管都 學(xué)會(huì) 設(shè)定 周目 標(biāo) 、 月 目標(biāo) 、 年 目標(biāo) ， 養(yǎng) 成自 己制 定工 作目 標(biāo)和計(jì) 劃的 習(xí)慣 。 循 序漸 進(jìn)反 復(fù)訓(xùn) 練， 一步 一步 穩(wěn)扎 穩(wěn)打 。 目 標(biāo)和 績效 標(biāo)準(zhǔn) 要相 互統(tǒng) 一只 有把 員工 的工 作目 標(biāo)、 績效 標(biāo)準(zhǔn) 和他 的收 益統(tǒng) 一起 來才 能發(fā) 揮目 標(biāo)管 理的 作用 。 向 下屬 說明 領(lǐng)導(dǎo) 對其 工作 所能 提供 的支 持告 訴員 工在 遇到 困難 時(shí)會(huì) 得到 援助 。 5.建 立下 屬目 標(biāo)的 步驟 建 立下 屬目 標(biāo)的 步驟 建 立下 屬目 標(biāo)的 步驟 建 立下 屬目 標(biāo)的 步驟第 一步 ：解 釋和 介紹 組織 、部 門的 目標(biāo) ； 第 二步 ：下 屬自 我設(shè) 定目 標(biāo)， 并提 出工 作標(biāo) 準(zhǔn)；第 三步 ：目 標(biāo)對 話和 溝通 ；第 四步 ：確 認(rèn)并 書面 文字 化。在 工作 中的 很多 時(shí)候 是由 員工 自己 制定 工作 目標(biāo) ， 為 了使 目標(biāo) 更合 理 ， 還 需要 上下 級通過 對話 和溝 通 ， 對 目標(biāo) 進(jìn)行 調(diào)整 并形 成共 識 ， 再 用文 字的 形式 把目 標(biāo)確 認(rèn)下 來 。 在 具體 的落實(shí) 過程 中 ， 要 不斷 追蹤 、 跟 進(jìn)目 標(biāo)的 進(jìn)展 ， 不 能束 之高 閣 ， 撒 手不 管 ， 否 則就 違背 了制 定目標(biāo) 的初 衷。6.思 考題 思 考題 思 考題 思 考題現(xiàn) 在請 大家 思考 兩個(gè) 問題 你 當(dāng)前 的目 標(biāo)是 什么 ？ 達(dá) 成此 目標(biāo) 的手 段是 什么 ？事 實(shí)上 ， 很 多經(jīng) 理人 的工 作目 標(biāo)都 很模 糊 ， 思 路和 方向 也不 清晰 。 就 好像 航行 在大 海上的 一條 船 ， 如 果船 的羅 盤總 是向 左偏 一度 的話 ， 那 么 ， 這 船在 大海 上轉(zhuǎn) 了一 圈后 ， 還 是回 到了 起點(diǎn) 。 為 了不 在大 海中 迷失 方向 ， 偏 離軌 道 ， 必 須有 一個(gè) 燈塔 ， 這 個(gè)燈 塔就 是我 們的 目標(biāo) 。【 自檢 4-1】請結(jié)合我們講的目標(biāo)、目標(biāo)管理及怎樣設(shè)定好的目標(biāo)完成下面的思考題。 您這一時(shí)期的工作目標(biāo)是什么？_您的目標(biāo)具備 SMART五大要素嗎？如果沒有，該怎樣加以改進(jìn)。_達(dá)到這一目標(biāo)的措施手段是什么？ _您有沒有追蹤、跟進(jìn)的措施？ _見 參考 答案 4-1目標(biāo)卡和計(jì)劃計(jì) 劃是 實(shí)現(xiàn) 目標(biāo) 的行 動(dòng)方 案， 是目 標(biāo)落 實(shí)的 具體 步驟 。 （ 一） 目標(biāo) 卡 （ 一） 目標(biāo) 卡 （ 一） 目標(biāo) 卡 （ 一） 目標(biāo) 卡1.目 標(biāo)卡 的主 要內(nèi) 容 目 標(biāo)卡 的主 要內(nèi) 容 目 標(biāo)卡 的主 要內(nèi) 容 目 標(biāo)卡 的主 要內(nèi) 容目 標(biāo)卡 主要 有兩 種形 式： 日式 和歐 美式 。 我 們以 日式 為例 介紹 目標(biāo) 卡的 相關(guān) 內(nèi)容 ，如 表 5-1所 示：表 5-1目標(biāo)卡任務(wù) 完成標(biāo)準(zhǔn) 措施描述 日程表 評價(jià)柱（責(zé)任人）任 務(wù)： 把什 么設(shè) 定成 目標(biāo) 。 完 成標(biāo) 準(zhǔn)： 要求 達(dá)到 什么 程度 。措 施手 段： 怎么 辦， 方法 及手 段。 日 程表 ：具 體的 工作 進(jìn)度 和完 成日 期。評 價(jià)柱 ：本 人和 上司 對目 標(biāo)完 成情 況的 一個(gè) 評價(jià) 。2.日 式管 理的 長處 日 式管 理的 長處 日 式管 理的 長處 日 式管 理的 長處日 式管 理比 其他 國家 的管 理更 注重 評價(jià) 和反 饋 ， 很 適合 引入 我國 。 因 為中 國人 做事 往往虎 頭蛇 尾， 計(jì)劃 做得 詳細(xì) 、周 密， 可執(zhí) 行不 到位 ，最 后不 了了 之。 3.中 式目 標(biāo)卡 與日 式目 標(biāo)卡 的區(qū) 別 中 式目 標(biāo)卡 與日 式目 標(biāo)卡 的區(qū) 別 中 式目 標(biāo)卡 與日 式目 標(biāo)卡 的區(qū) 別 中 式目 標(biāo)卡 與日 式目 標(biāo)卡 的區(qū) 別我 國與 日本 在管 理上 的另 一個(gè) 區(qū)別 體現(xiàn) 在評 價(jià)柱 這一 項(xiàng) ， 日 本要 求本 人和 上司 分別 對目標(biāo) 的完 成情 況做 出評 價(jià) ， 而 國內(nèi) 一般 是用 “ 責(zé) 任人 ” 來 代替 。 設(shè) 置責(zé) 任人 的目 的是 為了 明確負(fù) 責(zé)人 ，避 免扯 皮和 推委 。 （ 二） 計(jì)劃 的種 類 （ 二） 計(jì)劃 的種 類 （ 二） 計(jì)劃 的種 類 （ 二） 計(jì)劃 的種 類 1.計(jì) 劃的 種類策 略性 計(jì)劃5年 以上 ，高 層制 定， 如企 業(yè)的 長遠(yuǎn) 方向 、市 場策 略等 。中 期計(jì) 劃15年 ，中 高管 理層 制定 ，落 實(shí)策 略性 計(jì)劃 ，為 運(yùn)作 計(jì)劃 下指 標(biāo)。運(yùn) 作計(jì) 劃1年 以內(nèi) ，中 層制 定， 協(xié)助 主管 完成 日常 的工 作， 如年 、月 、周 計(jì)劃 。日 工作 計(jì)劃每 天應(yīng) 做的 詳細(xì) 工作 ，另 有突 發(fā)事 件需 處理 。當(dāng) 我們 把目 標(biāo)變 成策 略性 計(jì)劃 ， 再 分解 成中 期計(jì) 劃 、 運(yùn) 作計(jì) 劃和 日程 計(jì)劃 時(shí) ， 目 標(biāo)就 變成 一張 詳細(xì) 的時(shí) 間表 了。 2.國 內(nèi)企 業(yè)做 計(jì)劃 的不 足之 處 國 內(nèi)企 業(yè)做 計(jì)劃 的不 足之 處 國 內(nèi)企 業(yè)做 計(jì)劃 的不 足之 處 國 內(nèi)企 業(yè)做 計(jì)劃 的不 足之 處日 工作 計(jì)劃 要求 明確 每天 的詳 細(xì)工 作， 而國 內(nèi)大 部分 員工 、主 管、 經(jīng)理 人都 沒有 做日 計(jì)劃 的習(xí) 慣， 所以 在這 一點(diǎn) 上需 要加 強(qiáng)。國 內(nèi)企 業(yè)做 的計(jì) 劃更 像是 作文 ，寫 好之 后就 成了 樣板 ，到 下次 再寫 計(jì)劃 時(shí)只 要把 日期 、相 關(guān)的 數(shù)據(jù) 稍作 更改 就算 大功 告成 。結(jié) 果是 年復(fù) 一年 ，計(jì) 劃都 大同 小異 ， 50%的 內(nèi)容 都是 假、 大、 空 ： “ 進(jìn) 一步 提高 產(chǎn)品 品質(zhì) ” 、 “ 進(jìn) 一步 調(diào)動(dòng) 員工 積極 性 ” 、 “ 進(jìn) 一步 提高 員工 的整體 素質(zhì) ” ， 這樣 的計(jì) 劃等 于廢 紙一 張。（ 三） 制定 計(jì)劃 的基 本要 點(diǎn) （ 三） 制定 計(jì)劃 的基 本要 點(diǎn) （ 三） 制定 計(jì)劃 的基 本要 點(diǎn) （ 三） 制定 計(jì)劃 的基 本要 點(diǎn)目 前的 情況 ：現(xiàn) 在所 處的 位置 ； 前 進(jìn)的 方向 ：做 什么 ，向 哪里 前進(jìn) ；行 動(dòng)措 施： 需要 做什 么才 能達(dá) 到； 人 員責(zé) 任： 誰來 做；開 始日 期、 結(jié)束 日期 ； 階 段性 反饋 ，突 發(fā)事 件的 處理 程序 ；預(yù) 算成 本。階 段性 反饋 又稱 為里 程碑 ， 是 指每 完成 一個(gè) 階段 的任 務(wù)后 ， 都 要衡 量完 成的 情況 。 可 見 ，所 有的 計(jì)劃 、 任 務(wù)都 要求 分階 段檢 查 、 反 饋 ， 這 樣就 能在 發(fā)生 偏差 時(shí)及 時(shí)糾 正 。 另 外 ， 制 定的 計(jì)劃 還要 包括 突發(fā) 事件 的處 理程 序， 以便 把突 發(fā)事 件變 成例 行工 作。 （ 四） 每月 工作 計(jì)劃 （ 四） 每月 工作 計(jì)劃 （ 四） 每月 工作 計(jì)劃 （ 四） 每月 工作 計(jì)劃表 5-2是 世界 最著 名的 麥肯 錫公 司為 職業(yè) 經(jīng)理 提供 的每 月工 作計(jì) 劃表 。最 上面 是個(gè) 人基 本信 息， 主要 包括 ： 部 門 計(jì) 劃的 期間 填 表人 日 期第 二排 是計(jì) 劃的 主要 內(nèi)容 ： 工 作重 點(diǎn)、 工作 目標(biāo) 、具 體行 動(dòng)步 驟和 每個(gè) 步驟 所對 應(yīng)的 責(zé)任 人。 完 成期 間， 即計(jì) 劃開 始和 結(jié)束 的時(shí) 間。 最 后是 所需 要的 資源 ，包 括人 力、 物力 、財(cái) 力等 等。表 5-2麥肯錫公司職業(yè)經(jīng)理每月工作計(jì)劃表重點(diǎn)工作 工作目標(biāo) 具體行動(dòng) 責(zé)任人 完成期間 所需資源（ 五） 結(jié)果 管理 與過 程管 理 （ 五） 結(jié)果 管理 與過 程管 理 （ 五） 結(jié)果 管理 與過 程管 理 （ 五） 結(jié)果 管理 與過 程管 理在 談到 目標(biāo) 管理 和計(jì) 劃管 理時(shí) 有一 個(gè)問 題需 要大 家注 意 ： 哪 一個(gè) 管理 層級 應(yīng)該 做結(jié) 果管理 ？哪 一個(gè) 管理 層級 應(yīng)該 做過 程管 理？ 經(jīng)過 分析 我們 發(fā)現(xiàn) 層級 不同 ，管 理的 內(nèi)容 也不 一樣 ，具 體如 表 5-3所 示：表 5-3結(jié)果管理與過程管理的分布管理層次 管理內(nèi)容 時(shí)間跨度董事會(huì)對總經(jīng)理 結(jié)果管理 一年總經(jīng)理對部門經(jīng)理 結(jié)果管理 一個(gè)月部門經(jīng)理對下屬主管 過程管理和結(jié)果管理 一周到一個(gè)月主管對員工 過程管理 一天到一周總 之 ， 不 同管 理層 級的 管理 方式 不一 樣 ， 時(shí) 間跨 度也 不一 樣 。 經(jīng) 理人 必須 清楚 自己 對下屬 應(yīng)該 采取 什么 樣的 管理 方式 。 如何進(jìn)行目標(biāo)追蹤1.實(shí) 施目 標(biāo)追 蹤的 目的 實(shí) 施目 標(biāo)追 蹤的 目的 實(shí) 施目 標(biāo)追 蹤的 目的 實(shí) 施目 標(biāo)追 蹤的 目的實(shí) 施目 標(biāo)追 蹤可 以衡 量工 作的 進(jìn)度 及其 結(jié)果 ； 可 以評 估結(jié) 果， 考察 目標(biāo) 完成 的效 果；有 利于 對下 屬進(jìn) 行技 能訓(xùn) 練和 指導(dǎo) ； 追 蹤中 發(fā)現(xiàn) 嚴(yán)重 偏差 ，要 分析 原因 ；能 及時(shí) 糾正 偏差 ，對 計(jì)劃 進(jìn)行 修正 、變 更；對 目標(biāo) 的追 蹤應(yīng) 集中 于工 作成 果、 工作 方法 和品 質(zhì)。2.計(jì) 劃追 蹤的 方法 計(jì) 劃追 蹤的 方法 計(jì) 劃追 蹤的 方法 計(jì) 劃追 蹤的 方法計(jì) 劃追 蹤的 一些 基本 方法 有： 收 集信 息可 以通 過個(gè) 人工 作報(bào) 告、 客觀 數(shù)據(jù) 報(bào)表 、會(huì) 議追 蹤、 陪同 觀察 、實(shí) 地考 察、 他人 反映 、座 談會(huì) 等形 式收 集信 息。 評 估對 收集 的信 息要 進(jìn)一 步整 理 、 分 析 、 比 較 ， 然 后選 擇有 效的 方法 ， 按 照重 要性 原則 進(jìn)行評 估 ， 再 根據(jù) 評估 結(jié)論 衡量 計(jì)劃 的進(jìn) 展 。 如 出現(xiàn) 偏差 ， 則 要找 出引 起偏 差的 根本 原因 ， 采 取相 應(yīng)的 糾正 措施 。 反 饋將 評估 的結(jié) 果反 饋給 責(zé)任 人 ， 使 其了 解自 己的 工作 表現(xiàn) ， 尋 找改 善的 方法 。 切 記不 能只報(bào) 喜不 報(bào)憂 。 在 計(jì)劃 追蹤 的過 程中 ， 我 們鼓 勵(lì)上 級領(lǐng) 導(dǎo)越 級檢 查工 作 ， 到 基層 去了 解實(shí) 際情 況 ， 獲 得第 一手 資料 。但 是不 要越 級指 揮， 以免 造成 工作 混亂 。3.追 蹤工 作的 誤區(qū) 追 蹤工 作的 誤區(qū) 追 蹤工 作的 誤區(qū) 追 蹤工 作的 誤區(qū)追 蹤工 作中 會(huì)有 一些 誤區(qū) ，如 ： 在 追蹤 工作 中， 我們 使用 的資 料、 數(shù)據(jù) 有偏 差； 可 能因 為種 種原 因沒 有把 追蹤 工作 進(jìn)行 到底 ；沒 有制 定計(jì) 劃、 采取 有效 的手 段； 中 層主 管的 態(tài)度 和行 為也 可能 存在 誤區(qū) ，如 某中 層主 管對 一些 員工 有偏 見， 對他 們的 工作 就進(jìn) 行過 于緊 密的 追蹤 ， 或 者只 對績 效差 的員 工做 追蹤 ， 或 者只 對績 效好 的員 工做 追蹤 ，這 些做 法都 會(huì)引 起員 工的 不滿 ，甚 至產(chǎn) 生逆 反情 緒。 4.克 服下 屬的 抵觸 克 服下 屬的 抵觸 克 服下 屬的 抵觸 克 服下 屬的 抵觸在 實(shí)施 目標(biāo) 追蹤 的過 程中 ，下 屬難 免有 一些 抵觸 、對 抗， 對這 種情 況應(yīng) 該正 確處 理。 通 過溝 通或 教育 使下 屬了 解有 效追 蹤的 必要 性；使 員工 明白 追蹤 是一 種幫 助的 方式 而不 是監(jiān) 督 ， 追 蹤的 目的 是完 成計(jì) 劃 、 實(shí) 現(xiàn)目 標(biāo) ，而 不是 盯梢 ； 在 設(shè)定 目標(biāo) 、計(jì) 劃工 作、 跟進(jìn) 追蹤 及糾 正改 進(jìn)的 時(shí)候 ，讓 下屬 親自 參與 。其 目的 是贏 得他 們的 理解 和支 持， 并幫 助他 們成 長； 對 事不 對人 ，保 持公 正、 冷靜 、客 觀的 態(tài)度 ； 不 要以 權(quán)威 和命 令的 方式 來追 蹤；對 下屬 遇到 的困 難給 與理 解， 并協(xié) 助解 決； 對 比較 困難 的問 題要 保持 適當(dāng) 的彈 性， 不能 求全 責(zé)備 、隨 意批 評、 埋怨 ，要 記住 我們 的目 的是 解決 問題 。 5.跟 進(jìn)控 制的 步驟 跟 進(jìn)控 制的 步驟 跟 進(jìn)控 制的 步驟 跟 進(jìn)控 制的 步驟跟 進(jìn)控 制： 比較 實(shí)際 成果 和預(yù) 期目 標(biāo)， 并于 必要 時(shí)采 取更 正行 為。它 主要 有四 個(gè)步 驟： 訂 立標(biāo) 準(zhǔn)； 度 量員 工的 表現(xiàn) ；比 較員 工的 表現(xiàn) 和標(biāo) 準(zhǔn)的 差距 ； 糾 正行 動(dòng)。如 果表 現(xiàn)和 標(biāo)準(zhǔn) 有差 距， 就要 及時(shí) 修正 ；如 果沒 有， 也要 做一 些適 當(dāng)?shù)?反饋 。6.確 定影 響進(jìn) 度的 因素 確 定影 響進(jìn) 度的 因素 確 定影 響進(jìn) 度的 因素 確 定影 響進(jìn) 度的 因素下 面了 解一 下在 工作 計(jì)劃 的執(zhí) 行過 程中 ， 有 哪些 因素 容易 影響 工作 進(jìn)度 ， 對 這些 因素 要給 予充 分重 視， 提高 警惕 。 員 工表 現(xiàn)找 出員 工不 盡全 力的 原因 ，激 勵(lì)員 工或 更換 人手 。 技 能不 足技 能不 夠熟 練， 需加 強(qiáng)訓(xùn) 練。 人 手不 足提 高效 率或 增加 人手 。 任 務(wù)程 序改 善、 簡化 或創(chuàng) 新程 序。 進(jìn) 度指 標(biāo)重 新調(diào) 整進(jìn) 度使 指標(biāo) 水平 與資 源、 目標(biāo) 等相 配合 。前 面所 講的 就是 關(guān)于 目標(biāo) 設(shè)立 、 計(jì) 劃制 定和 跟進(jìn) 的相 關(guān)技 能 。 事 實(shí)上 ， 執(zhí) 行力 偏差 首先 來源于 工作 目標(biāo) 的設(shè) 定 ， 其 次是 工作 計(jì)劃 的制 定 ， 最 后是 落實(shí) 計(jì)劃 的過 程中 是否 有偏 差 。 這 就取決 于我 們的 監(jiān)督 、 檢 查 、 追 蹤和 跟進(jìn) 工作 ， 如 果能 做好 以上 幾方 面的 工作 ， 相 信企 業(yè)的 執(zhí)行力 會(huì)有 大幅 度的 提高 。 第五講 有效授權(quán)技巧（上）為什么要學(xué)習(xí)授權(quán)1.授 權(quán)是 新時(shí) 代提 出的 新課 題 授 權(quán)是 新時(shí) 代提 出的 新課 題 授 權(quán)是 新時(shí) 代提 出的 新課 題 授 權(quán)是 新時(shí) 代提 出的 新課 題時(shí) 代 的 變 遷 使 管 理 者 在 職 能 和 定 位 上 發(fā) 生 了 很 大 的 變 化 。 20世 紀(jì) 的 管 理 者 更 像 是 監(jiān) 督者 ， 他 們的 工作 圍繞 PDCA（ 計(jì) 劃 、 執(zhí) 行 、 控 制 、 行 動(dòng) ） 展 開 。 但 到了 21世 紀(jì) ， 管 理者 的這些 職能 已經(jīng) 遠(yuǎn)不 能適 應(yīng)時(shí) 代的 發(fā)展 。管 理者 的職 能逐 漸由 PDCA轉(zhuǎn) 變?yōu)?授權(quán) 、激 勵(lì)、 團(tuán)隊(duì) 建設(shè) 、員 工培 育。 職能 的轉(zhuǎn) 變也 使管 理者 的角 色轉(zhuǎn) 變成 教練 型領(lǐng) 導(dǎo)。 所以 ，今 天的 管理 者 、 經(jīng)理 人需 要學(xué) 習(xí)更 多的 授權(quán) 的技 巧、 員工 激勵(lì) 和培 育的 技巧 。 授 權(quán)是 企業(yè) 管理 的一 個(gè)重 要環(huán) 節(jié)； 授 權(quán)是 主管 必須 掌握 的必 要管 理技 巧；只 有通 過授 權(quán) ， 才 能將 有關(guān) 責(zé)任 和任 務(wù)有 效地 分配 給不 同的 下屬 ， 使 任務(wù) 順利 完成 ，導(dǎo) 致團(tuán) 隊(duì)績 效提 高；主 管應(yīng) 該處 理更 重要 更有 價(jià)值 的事 務(wù)。2.忙 碌的 主管 忙 碌的 主管 忙 碌的 主管 忙 碌的 主管誤 區(qū)： 職位 越高 越忙 碌職 位越 高越 忙碌 是國 內(nèi)企 業(yè)普 遍存 在的 現(xiàn)象 。 很 多高 層領(lǐng) 導(dǎo)每 日奔 波不 停 ， 到 了下 班的時(shí) 候回 頭想 想 ， 才 發(fā)現(xiàn) 全部 是瑣 碎的 小事 ， 整 體工 作沒 有很 大提 升 。 這 就是 一個(gè) 誤區(qū) ， 一 個(gè)凡 事都 要親 力親 為， 包攬 一切 的誤 區(qū)。 考 慮： 您是 忙碌 的主 管嗎 ？ 我 們的 管理 工作 忙嗎 ？如 果您 感到 很忙 的話 ，就 需要 引起 注意 了。 我 們在 忙什 么事 情？ 想一 想您 花大 力氣 處理 的事 情重 要嗎 ？是 有價(jià) 值的 工作 嗎？ 為 什么 總是 忙不 完， 而且 越來 越忙 ？大 多數(shù) 的員 工都 有依 賴性 ，如 果領(lǐng) 導(dǎo)不 懂得 授權(quán) ，下 屬就 會(huì)事 無巨 細(xì)都 向領(lǐng) 導(dǎo)反 映 ， 找領(lǐng) 導(dǎo)解 決 。 領(lǐng) 導(dǎo)自 己的 工作 不斷 被打 斷 ， 變 得越 來越 忙 ， 工 作越 積越 多 。 造 成這 種結(jié) 果的 原因 不是 下屬 素質(zhì) 太差 ，而 是領(lǐng) 導(dǎo)能 力不 強(qiáng)， 不懂 得授 權(quán)。 【 案例 】曾經(jīng)有人做過一個(gè)試驗(yàn)，假如寫一篇文章，每 8分鐘打斷一次的話，寫多少年都寫不完。因?yàn)楫?dāng)人坐下來 ， 開始思考 、 醞釀 ， 再準(zhǔn)備動(dòng)筆正好是 8分鐘 。 每 8分鐘被瑣碎的事情騷擾一下 ， 思路永遠(yuǎn)是混亂的 。對主管來說也是一樣，自己正常的工作不斷被打斷，結(jié)果就是工作越積越多，忙也忙不完。 您 是團(tuán) 隊(duì)中 不可 或缺 的人 物嗎 ？為 什么 ？如 果您 覺得 您是 團(tuán)隊(duì) 里不 可或 缺的 人物 ， 或 者只 要您 離開 幾天 ， 您 的團(tuán) 隊(duì)就 無法 順利 工作 ， 那 您非 常有 必要 學(xué)習(xí) 授權(quán) 的技 巧 。 它 能幫 助您 擺脫 保姆 型領(lǐng) 導(dǎo)的 身份 ， 使 您的 工作 更輕松 ，更 有效 。 3.歷 史的 反思 歷 史的 反思 歷 史的 反思 歷 史的 反思諸 葛亮 是歷 史上 赫赫 有名 的人 物 ， 用 現(xiàn)在 的觀 點(diǎn)來 看 ， 他 也是 優(yōu)秀 的管 理者 ， 可 以 “ 運(yùn)籌 帷幄 ，決 勝千 里 ” 。 但他 不懂 得授 權(quán)， 事必 躬親 ，對 別人 不信 任、 不放 心， 以至 于 “ 鞠 躬盡 瘁， 死而 后已 ” 。 他也 不懂 得培 養(yǎng)人 才， 三國 初期 ，蜀 國有 “ 五 虎上 將 ” ， 可劉 備死 后 ， 到了 三國 鼎立 的后 期卻 形成 了 “ 蜀 中無 大將 ，廖 化當(dāng) 先鋒 ” 的 局面 。4.自 我評 估 自 我評 估 自 我評 估 自 我評 估表 6-1自我評估表自我評估：我需要授權(quán)嗎？ 是 否我是否百務(wù)纏身，經(jīng)常加班？ 我是否無暇考慮組織的發(fā)展戰(zhàn)略？我是否相信只有我才能做好這份工 作？ 我是否很難找得出可以授權(quán)代辦的工 作？ 我是否很難相信別人也能把工作做得很好？ 我是否害怕下屬捅婁子，最后由自己 承擔(dān)責(zé)任？ 我不愿意授權(quán)，是否因?yàn)槲液芎ε率?去控制？如 果測 試結(jié) 果以 “ 是 ” 居 多， 說明 您的 工作 急需 授權(quán) ，現(xiàn) 在就 好好 學(xué)習(xí) 授權(quán) 的技 巧吧 。授權(quán)的好處1.授 權(quán)的 好處 授 權(quán)的 好處 授 權(quán)的 好處 授 權(quán)的 好處授 權(quán)的 好處 主要 體現(xiàn) 在以 下幾 個(gè)方 面：節(jié) 省精 力 :使 經(jīng)理 人 、 主 管減 少瑣 碎的 、 重 復(fù)性 的例 行工 作 ， 以 便有 更多 的時(shí) 間和 精力 處理 重要 的事 情。 減 少瓶 頸 :避 免工 作在 主管 層面 的堆 積， 讓部 門內(nèi) 部的 流程 更加 順暢 。激 勵(lì)員 工 :給 下屬 一個(gè) 獨(dú)立 自主 的空 間 ， 讓 他們 獨(dú)立 完成 工作 ， 可 以增 加下 屬的 自信心 和成 就感 。 發(fā) 展員 工 :通 過授 權(quán)讓 員工 嘗試 新工 作 、 解 決新 問題 ， 促 進(jìn)員 工成 長 ， 增 加員 工的 自信 心； 同時(shí) 也能 挖掘 人才 ，培 養(yǎng)后 備經(jīng) 理人 。 2.正 確理 解授 權(quán) 正 確理 解授 權(quán) 正 確理 解授 權(quán) 正 確理 解授 權(quán)學(xué) 習(xí)授 權(quán)的 技巧 ，首 先要 正確 理解 授權(quán) 。 授 權(quán)不 是參 與授 權(quán)之 后， 領(lǐng)導(dǎo) 不要 過多 地干 涉員 工的 工作 。授 權(quán)不 是棄 權(quán)授 權(quán)是 將完 成任 務(wù)所 需要 的權(quán) 力、 資源 分配 下去 ，再 做適 當(dāng)?shù)?監(jiān)督 、幫 助和 支持 。 授 權(quán)不 是授 責(zé)雖 然把 工作 內(nèi)容 和資 源分 配給 下屬 ，但 責(zé)任 還在 主管 肩上 。授 權(quán)不 是代 理職 務(wù)授 權(quán)不 是全 權(quán)委 托。 授 權(quán)不 是助 理授 權(quán)不 是讓 下屬 打雜 ，而 是要 他獨(dú) 立完 成一 項(xiàng)工 作。 授 權(quán)不 是分 工工 作分 工在 原來 的崗 位里 已經(jīng) 形成 了 ， 每 個(gè)員 工都 有各 自的 工作 職責(zé) 。 而 授權(quán) 是將 一個(gè)具 體工 作任 務(wù)和 相對 應(yīng)的 資源 分配 給某 個(gè)員 工 ， 這 項(xiàng)工 作可 能在 他的 崗位 之內(nèi) ， 也 可能 在他的 崗位 之外 。 3.授 權(quán)的 兩個(gè) 元素 授 權(quán)的 兩個(gè) 元素 授 權(quán)的 兩個(gè) 元素 授 權(quán)的 兩個(gè) 元素任 務(wù)本 身即 分配 給下 屬需 要完 成的 某項(xiàng) 工作 。相 應(yīng)的 權(quán)力 和資 源要 想授 權(quán)成 功 ， 必 須授 予下 屬相 應(yīng)的 權(quán)力 ， 使 他能 調(diào)度 相應(yīng) 的人 、 財(cái) 、 物 ， 并 視其 工作能 力， 允許 他決 定完 成工 作所 使用 的方 法， 放手 讓他 獨(dú)立 完成 工作 任務(wù) 。 4.三 星管 理變 革的 啟示 三 星管 理變 革的 啟示 三 星管 理變 革的 啟示 三 星管 理變 革的 啟示【 案例 】三星集團(tuán)總裁李健熙上任后發(fā)現(xiàn)集團(tuán)所有的工作都是由總裁辦決策 。 但公司如此龐大 ， 涉及多個(gè)行業(yè) ，凡事都由總裁辦決策必然會(huì)導(dǎo)致反應(yīng)速度慢 ， 辦事效率低 。 于是 ， 李健熙調(diào)整策略將整個(gè)集團(tuán)劃分成電子 、機(jī)械、化學(xué)和金融保險(xiǎn)四個(gè)事業(yè)部，再把相應(yīng)的權(quán)力分配給它們，再由每個(gè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人組成集團(tuán)經(jīng)營 委員會(huì)，和總裁辦一起負(fù)責(zé)最高決策。這就形成了多元化經(jīng)營，專業(yè)化管理。通過三星的管理變革，我們要思考管理者的職責(zé)到底是什么。在這里，我們有一個(gè)很土但很實(shí)在的定義 ： 管理是通過他人完成工作的一種程序或藝術(shù) 。 “ 他人 ” 就是主管的下屬 ， 通過下屬的努力和工作 ， 去完成我們的工作目標(biāo)。如果是自己親自完成的，那不能叫管理，只能叫作業(yè)員。可見，管理不是做事情，而 是如何讓別人做事情。 權(quán)力下放的四個(gè)層次1.授 權(quán)的 四個(gè) 層次 授 權(quán)的 四個(gè) 層次 授 權(quán)的 四個(gè) 層次 授 權(quán)的 四個(gè) 層次我 們可 以用 四個(gè) 層次 說明 授權(quán) 時(shí)權(quán) 力下 放的 程度 ，即 主管 的權(quán) 力是 如何 逐步 下降 的 ， 下屬 的權(quán) 力又 是如 何逐 步上 升的 。 第 一個(gè) 層次 ：主 管保 留絕 大多 數(shù)的 權(quán)力在 這一 層次 上 ， 主 管分 配工 作 ， 下 屬無 任何 自決 權(quán)力 ， 必 須按 照主 管批 示行 事 ， 不 能偏差 ，遇 到困 難時(shí) 也要 請示 主管 。第 二個(gè) 層次 ：下 屬行 動(dòng)前 應(yīng)該 得到 主管 的批 準(zhǔn)在 這一 層次 上， 下屬 思考 及討 論如 何完 成工 作， 最后 由主 管修 正、 決定 和批 準(zhǔn)。 第 三個(gè) 層次 ：下 屬可 以自 取方 法， 定期 向主 管報(bào) 告這 時(shí)下 屬的 權(quán)力 越來 越大 ， 他 可以 自己 設(shè)定 目標(biāo) ， 采 取方 法 ， 但 是必 須定 期向 主管 報(bào)告工 作進(jìn) 度 。 這 個(gè)層 次是 支持 式的 ， 在 作決 策之 前經(jīng) 常采 用民 主集 中制 進(jìn)行 廣泛 、 充 分地 討論 ，討 論后 再由 下屬 執(zhí)行 ，但 需要 定期 向主 管匯 報(bào)， 不能 完全 失控 。第 四個(gè) 層次 ：下 屬不 經(jīng)常 向主 管報(bào) 告這 一層 次的 授權(quán) 更充 分 。 主 管給 予下 屬全 部權(quán) 力 ， 自 己退 居幕 后 ， 放 手讓 下屬 完成 工作 。所 以這 個(gè)層 次是 授權(quán) 式的 。圖 6 - 1 權(quán)力下放層次示意圖2 . 根 據(jù)企 業(yè)、 團(tuán)隊(duì) 的發(fā) 展授 權(quán) 根 據(jù)企 業(yè)、 團(tuán)隊(duì) 的發(fā) 展授 權(quán)根 據(jù)企 業(yè)、 團(tuán)隊(duì) 的發(fā) 展授 權(quán) 根 據(jù)企 業(yè)、 團(tuán)隊(duì) 的發(fā) 展授 權(quán)對 于不 同發(fā) 展階 段的 企業(yè) ，授 權(quán)也 需要 采取 不同 的方 式。 企 業(yè)、 團(tuán)隊(duì) 在初 創(chuàng)的 時(shí)候 ，危 機(jī)的 時(shí)候 ，轉(zhuǎn) 型的 時(shí)候 ，變 革的 時(shí)候 必須 采用 中央 集權(quán) 的模 式， 抓住 大部 分的 權(quán)力 ，否 則， 就有 可能 失控 。 等 到企 業(yè)、 團(tuán)隊(duì) 逐步 成熟 ，權(quán) 力也 就可 以一 步步 下放 。 當(dāng) 我們 的團(tuán) 隊(duì)和 企業(yè) 發(fā)展 得很 好 ， 能 夠靈 活自 如運(yùn) 轉(zhuǎn)的 時(shí)候 ， 我 們就 可以 充分 授權(quán) ?！?案例 】國外有很多優(yōu)秀的公司對在職 3 年以上的主管會(huì)做一個(gè)離崗測試。公司先將主管統(tǒng)一調(diào)到集團(tuán)培訓(xùn)中心參加 3 個(gè)月的脫產(chǎn)培訓(xùn)，然后利用這三個(gè)月的時(shí)間來考察該主管三年的工作績效。考察的主要內(nèi)容是該部門在主管離開之后能否正常運(yùn)轉(zhuǎn) 。 如果運(yùn)轉(zhuǎn)良好 ， 就可以把主管提拔到更高的崗位 ； 如果部門日漸混亂 ，陷入無法運(yùn)轉(zhuǎn)的地步，那么培訓(xùn)結(jié)束后主管就降級；如果能勉強(qiáng)維持運(yùn)轉(zhuǎn)，忽高忽低，就保持原有的職位 換一個(gè)部門繼續(xù)工作。離崗測試檢查的就是主管授權(quán)的能力。【 自檢 6 - 1 】下列關(guān)于授權(quán)的說法錯(cuò)誤的是（ ）A . 授權(quán)能激勵(lì)員工，給他們一個(gè)獨(dú)立自主、完成工作的空間，可以增加員工的自信心和成就感；B . 授權(quán)就是要放棄權(quán)力，把完成任務(wù)所需要的權(quán)力、資源分配下去給下屬；C . 授權(quán)的兩個(gè)元素是任務(wù)本身和相應(yīng)的權(quán)力、資源；D . 權(quán)力下放有四個(gè)層次，在實(shí)際運(yùn)用中要針對企業(yè)、團(tuán)隊(duì)的不同發(fā)展階段采取不同的授權(quán)方法。見 參考 答案 6 - 1 第六講 有效授權(quán)技巧（下）授權(quán)不力的主要因素1 . 不 愿授 權(quán)的 原因 不 愿授 權(quán)的 原因不 愿授 權(quán)的 原因 不 愿授 權(quán)的 原因工 作中 常見 的不 愿授 權(quán)的 原因 有以 下幾 個(gè)方 面： 缺 乏信 心對 下屬 的能 力存 疑， 對下 屬缺 乏必 要的 指導(dǎo) 。 害 怕挑 戰(zhàn)擔(dān) 心下 屬的 成長 對自 己形 成威 脅。 失 去控 制如 果主 管習(xí) 慣于 全面 清楚 地答 復(fù)上 級的 檢查 、詢 問， 就有 可能 擔(dān)心 授權(quán) 后失 去控 制。 效 率假 象效 率假 象是 說有 些主 管認(rèn) 為自 己能 做得 更快 、 更 好 ， 與 其花 半個(gè) 小時(shí) 向下 屬講 解 、 示 范 ，不 如自 己花 10分 鐘就 能做 好。 但關(guān) 鍵問 題是 ，假 如每 天都 有這 樣的 工作 ，那 主管 永遠(yuǎn) 都要自 己做 ，而 下屬 則永 遠(yuǎn)也 不會(huì) 做。 2.授 權(quán)的 障礙 分析 授 權(quán)的 障礙 分析 授 權(quán)的 障礙 分析 授 權(quán)的 障礙 分析授 權(quán)是 否有 效， 能否 真正 發(fā)揮 作用 還會(huì) 受很 多因 素的 制約 ，下 面是 一些 常見 的因 素：不 愿授 權(quán)； 不 夠條 理；自 己不 容代 替； 不 接受 異己 ；不 信任 別人 ； 授 權(quán)太 濫， 事無 大小 ，全 部授 權(quán)；有 些主 管是 權(quán)力 主義 者， 比較 專制 、獨(dú) 裁， 什么 都要 自己 控制 ； 擔(dān) 心失 去控 制；不 喜歡 下屬 超越 ； 工 作主 義傾 向；技 術(shù)專 家心 態(tài)； 自 己做 會(huì)更 快?！?案例 】王先生是一個(gè)部門的主管，他發(fā)現(xiàn)下屬的效率很低，不及他親力親為的一半。下屬的工作方法也不理想，而且可能對自己不忠誠，所以王先生盡量避免分配他認(rèn)為很重要的工作給下屬。王先生的做法對嗎？ 王先生應(yīng)該如何解決這一難題？ 王先生的做法是不對的。要解決這一問題，王先生需要調(diào)整自己的心態(tài)。授權(quán)首先是為了提高工作效率 ； 其次也能鍛煉下屬 ， 培養(yǎng)員工 ， 增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力 ； 還可以讓自己有更多的時(shí)間去思考更重要的問題 ，做更重要的事情 ； 而且員工是否忠誠不能憑主觀猜測 ， 必須在工作中觀察他們的表現(xiàn) ， 用事實(shí)說話 。 另外 ，通過授權(quán)不斷地鍛煉員工、提升員工，也可以提高員工的忠誠度，這樣雙贏的局面何樂而不為呢。 何種工作可以授權(quán)（ 一） 影響 授權(quán) 的因 素 （ 一） 影響 授權(quán) 的因 素 （ 一） 影響 授權(quán) 的因 素 （ 一） 影響 授權(quán) 的因 素 前 面介 紹了 很多 ， 那 么到 底什 么樣 的工 作應(yīng) 該授 權(quán) ， 什 么樣 的工 作不 能授 權(quán)？ 一般 來說 ，我 們需 要考 察以 下因 素： 1.風(fēng) 險(xiǎn)程 度 風(fēng) 險(xiǎn)程 度 風(fēng) 險(xiǎn)程 度 風(fēng) 險(xiǎn)程 度主 要考 慮風(fēng) 險(xiǎn)有 多大 、 責(zé) 任有 多重 、 權(quán) 力有 多大 。 如 果下 屬不 能完 成任 務(wù)的 風(fēng)險(xiǎn) 不是 很大 ， 或 者真 的失 敗 ， 造 成的 后果 也不 太嚴(yán) 重 ， 所 要承 擔(dān)的 責(zé)任 也不 大 ， 授 權(quán)時(shí) 下放 的權(quán) 力也不 多， 這樣 的工 作就 可以 授權(quán) ?！?案例 】看看下面兩項(xiàng)工作能否授權(quán)？ 第一：編制半年度的財(cái)務(wù)預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算是整個(gè)企業(yè)或部門一個(gè)階段的行動(dòng)指南，如果預(yù)算沒有做好，就可能導(dǎo)致資源短缺，嚴(yán)重時(shí)使整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)受到影響。可見，這項(xiàng)工作的風(fēng)險(xiǎn)很大，責(zé)任很大，所以這項(xiàng)工作不能輕易授權(quán)。第二：采購少批量的特需產(chǎn)品 批量少，支出的資金就比較小，風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任也會(huì)比較小，所以這項(xiàng)工作可以授權(quán)。 2 . 任 務(wù)的 性質(zhì) 任 務(wù)的 性質(zhì)任 務(wù)的 性質(zhì) 任 務(wù)的 性質(zhì)對 不同 性質(zhì) 的工 作任 務(wù)應(yīng) 該采 取不 同的 授權(quán) 方法 。 大 部分 常規(guī) 、重 復(fù)、 瑣碎 的工 作都 適合 授權(quán) 。如 一些 日常 工作 、例 行工 作， 以及 下屬 擅長 的工 作都 可以 授權(quán) 。 對 關(guān)系 到計(jì) 劃、 組織 、人 事、 領(lǐng)導(dǎo) 、控 制的 管理 職責(zé) 和管 理任 務(wù)不 宜授 權(quán)， 如： 制 定辦 事守 則： 關(guān)系 到運(yùn) 作和 協(xié)調(diào) ； 處 理人 事關(guān) 系： 敏感 區(qū)域 、重 要、 隱密 ； 處 理工 作危 機(jī)： 在場 處理 ，即 時(shí)決 定； 在 計(jì)劃 執(zhí)行 過程 中的 進(jìn)度 檢查 ，也 不能 隨便 授權(quán) 。3 . 工 作分 類 工 作分 類工 作分 類 工 作分 類我 們可 以根 據(jù)工 作常 規(guī)與 否和 風(fēng)險(xiǎn) 程度 把工 作分 成四 大類 ，如 圖 7 - 1 所 示。圖 7 - 1 工作分類示意圖 低 風(fēng)險(xiǎn) 、常 規(guī)而 瑣碎 的工 作這 種工 作一 定要 授權(quán) 。 高 風(fēng)險(xiǎn) 、常 規(guī)而 瑣碎 的工 作這 種工 作也 可以 授權(quán) ， 但 在授 權(quán)之 前要 制定 詳細(xì) 計(jì)劃 、 進(jìn) 行技 能輔 導(dǎo)和 訓(xùn)練 ， 還 要加 強(qiáng)監(jiān) 督和 過程 控制 。 低 風(fēng)險(xiǎn) 、非 常規(guī) 的工 作這 種工 作風(fēng) 險(xiǎn)低 ， 即 使出 現(xiàn)差 錯(cuò) ， 也 沒有 太大 的危 害 ， 可 以授 權(quán) 。 但 因?yàn)?下屬 碰到 非常規(guī) 性質(zhì) 的工 作的 機(jī)會(huì) 比較 少， 不一 定具 備處 理該 問題 的技 能， 所以 需要 進(jìn)行 培訓(xùn) 和輔 導(dǎo) ， 為他 們提 供一 些必 要的 幫助 。 但 是也 可以 根據(jù) 這類 工作 發(fā)生 的頻 率 ， 以 及培 訓(xùn)員 工的 時(shí)間 成本等 因素 來確 定是 否有 必要 對員 工進(jìn) 行培 訓(xùn) 。 比 如說 一年 只發(fā) 生一 次的 事件 ， 如 果要 花一 個(gè)小時(shí) 進(jìn)行 培訓(xùn) ，而 主管 自己 做只 要 5 分 鐘， 那就 不必 授權(quán) 。 高 風(fēng)險(xiǎn) 、非 常規(guī) 的工 作這 種工 作是 否授 權(quán)要 具體 情況 具體 分析 。 如 果下 屬處 理過 此類 事件 ， 經(jīng) 驗(yàn)豐 富 ， 就 可以授 權(quán) ， 否 則不 能授 權(quán) 。 還 有一 些工 作是 絕對 不能 授權(quán) 的 ， 如 一些 非常 規(guī)的 、 領(lǐng) 導(dǎo)性 的 、 高 風(fēng)險(xiǎn) 的、 關(guān)鍵 性的 工作 ?？?之， 授權(quán) 跟我 們的 工作 分類 有密 切關(guān) 系， 應(yīng)當(dāng) 引起 重視 。 【 自檢 7-1】請您回答下面的問題。 小王在銷售部已經(jīng)一年了，他性格豪邁、待人熱情，工作能力很強(qiáng)，上個(gè)月獨(dú)立為公司爭取到了一個(gè)重要客戶，給銷售部立了大功?，F(xiàn)在，銷售部又有一個(gè)爭取大客戶的重要任務(wù)，銷售部經(jīng)理打算授權(quán)給小 王，讓他全權(quán)負(fù)責(zé)。 您認(rèn)為銷售經(jīng)理的安排合適嗎？A.合適B.不合適為什么 _見 參考 答案 7-1（ 二） 可授 權(quán)與 不可 授權(quán) 的工 作 （ 二） 可授 權(quán)與 不可 授權(quán) 的工 作 （ 二） 可授 權(quán)與 不可 授權(quán) 的工 作 （ 二） 可授 權(quán)與 不可 授權(quán) 的工 作1.哪 些工 作可 以授 權(quán) 哪 些工 作可 以授 權(quán) 哪 些工 作可 以授 權(quán) 哪 些工 作可 以授 權(quán)在 學(xué)習(xí) 了影 響授 權(quán)的 因素 之后 ，我 們具 體來 看一 看哪 些工 作可 以授 權(quán)。 這 類工 作有 ： 日 常工 作和 活動(dòng) ； 需 要技 術(shù)能 力去 解決 的問 題；某 些特 定領(lǐng) 域內(nèi) 的決 定；監(jiān) 管某 一項(xiàng) 目；準(zhǔn) 備報(bào) 告； 以 代表 身份 出席 會(huì)議 等。2.哪 些工 作不 能授 權(quán) 哪 些工 作不 能授 權(quán) 哪 些工 作不 能授 權(quán) 哪 些工 作不 能授 權(quán)計(jì) 劃： 計(jì)劃 是目 標(biāo)實(shí) 現(xiàn)的 具體 步驟 ，非 常重 要， 不能 授權(quán) 。人 事問 題： 所有 敏感 的問 題通 通不 能授 權(quán)， 如績 效考 評、 紀(jì)律 檢查 、懲 罰、 發(fā)放 津貼 、獎(jiǎng) 金等 等。 內(nèi) 部糾 紛： 處理 部門 內(nèi)部 沖突 ，如 保持 團(tuán)隊(duì) 的士 氣， 處理 內(nèi)部 糾紛 等等 。 發(fā) 展和 培育 下屬 ：發(fā) 展和 培育 下屬 有時(shí) 需要 面對 面的 交流 、學(xué) 習(xí)， 還有 一些 重要 的技 能指 導(dǎo)也 不能 授權(quán) 。 任 務(wù)的 最終 職責(zé) ：任 務(wù)的 最終 職責(zé) 是由 主管 承擔(dān) 的， 不能 授權(quán) 。沒 有合 適的 下屬 能夠 承擔(dān) 的工 作?！?案例 】張先生是一家大型公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他正在處理下面的工作，在授權(quán)問題上，張先生是這樣考慮的： 整理文件檔案資料如果是部門的文件檔案資料，就可以授權(quán)；如果是主管個(gè)人的文件檔案資料一般不授權(quán)，除非與下屬約定了統(tǒng)一的整理規(guī)則，如各種文件怎么處理，如何擺放等等。 部門改組建議部門改組建議影響重大 ， 不能授權(quán) 。 但可以集思廣益 ， 聽取大家的意見 ， 但最后的決定要由領(lǐng)導(dǎo)做出 。給一個(gè)顧客設(shè)計(jì)一封通知信設(shè)計(jì)一封通知信給某個(gè)客戶，屬于風(fēng)險(xiǎn)小、常規(guī)而瑣碎的工作，可以授權(quán)。 組織圣誕展銷會(huì)這一工作也沒有太大風(fēng)險(xiǎn)，可以授權(quán)。 每月的工作報(bào)告每 月的 工作 計(jì)劃 和工 作報(bào) 告不 能授 權(quán)。 因?yàn)?這項(xiàng) 工作 很重 要， 可以 請大 家一 起討 論、 研究 ，但 最后 還要 由經(jīng) 理自 己完 成。 授權(quán)的程序授 權(quán)的 程序 可以 分為 四個(gè) 步驟 ：確 定任 務(wù)： 即哪 些任 務(wù)和 工作 是可 以授 權(quán)的 ； 選 賢任 能： 選擇 合適 的人 授權(quán) ；落 實(shí)分 工： 將任 務(wù)和 相應(yīng) 的資 源、 權(quán)力 分配 給他 ； 跟 進(jìn)完 成： 按照 預(yù)定 的計(jì) 劃和 進(jìn)度 表， 進(jìn)行 必要 的跟 進(jìn)。另 外， 在授 權(quán)過 程中 ，還 需要 一定 的監(jiān) 督、 支持 和幫 助， 以保 證其 順利 完成 任務(wù) 。（ 一） 確定 任務(wù) （ 一） 確定 任務(wù) （ 一） 確定 任務(wù) （ 一） 確定 任務(wù) 確 定任 務(wù)要 求授 權(quán)前 先勾 劃出 工作 的重 點(diǎn) ， 如 目標(biāo) 、 進(jìn) 度 、 準(zhǔn) 則和 要求 ， 以 及下 屬在 執(zhí)行 工作 時(shí)的 決定 范圍 。這 一步 驟與 我們 前面 介紹 的目 標(biāo) SMART五 大要 素是 一致 的?！?案例 】假如有一項(xiàng)編寫工作報(bào)告的工作 ， 長度不超過 10頁紙 ， 每頁不超過 50字 ， 還需要配有相關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、圖表、指標(biāo)等等，確定任務(wù)后我們要求 7天內(nèi)完成?？梢娺@項(xiàng)任務(wù)具備明確具體、可以測量、有時(shí)間限制等特征。 （ 二） 選賢 任能 （ 二） 選賢 任能 （ 二） 選賢 任能 （ 二） 選賢 任能1.三 類人 才 三 類人 才 三 類人 才 三 類人 才確 定任 務(wù)之 后就 要選 擇合 適的 人進(jìn) 行授 權(quán)， 一般 來說 ，可 委派 的人 員分 為三 大類 ： 經(jīng) 驗(yàn)豐 富； 頗 有經(jīng) 驗(yàn)；很 有潛 質(zhì)。2.三 種方 法 三 種方 法 三 種方 法 三 種方 法授 權(quán)時(shí) 對這 三類 不同 的人 要采 用不 同的 方法 ： 對 經(jīng)驗(yàn) 豐富 的人 ，授 權(quán)后 就不 要再 干涉 其工 作， 否則 ，他 會(huì)覺 得領(lǐng) 導(dǎo)對 他不 信任 ，容 易引 發(fā)不 滿情 緒。 對 頗有 經(jīng)驗(yàn) 的人 ，要 提供 一定 的支 持和 監(jiān)督 ，一 方面 支持 他， 一方 面監(jiān) 督他 ，相 輔相 成。對 極具 潛質(zhì) ，但 又缺 乏經(jīng) 驗(yàn)的 人， 在授 權(quán)前 要加 強(qiáng)輔 導(dǎo)、 培訓(xùn) ，授 權(quán)后 做充 分的 支持 和監(jiān) 督。 對 頗有 經(jīng)驗(yàn) 和極 具潛 質(zhì)的 人可 以分 配風(fēng) 險(xiǎn)低 、 常 規(guī)性 的任 務(wù) ， 對 經(jīng)驗(yàn) 很豐 富的 人可 以委派 大型 、重 要的 任務(wù) 。3.選 擇人 選時(shí) 的因 素 選 擇人 選時(shí) 的因 素 選 擇人 選時(shí) 的因 素 選 擇人 選時(shí) 的因 素選 擇人 選的 時(shí)候 ，我 們要 考慮 幾個(gè) 因素 ： 下 屬的 工作 范圍 是否 與將 要授 權(quán)的 任務(wù) 相關(guān) ； 被 授權(quán) 者是 否有 足夠 的興 趣、 足夠 的時(shí) 間。需 要提 醒的 是， 對下 屬的 授權(quán) 可能 是他 本職 工作 以內(nèi) 的， 也可 能是 他本 職工 作以 外的 。（ 三） 落實(shí) 分工 （ 三） 落實(shí) 分工 （ 三） 落實(shí) 分工 （ 三） 落實(shí) 分工 找 到合 適的 人選 以后 就要 落實(shí) 分工 ，具 體要 做好 以下 工作 ： 陳 述背 景說 明這 個(gè)任 務(wù)的 背景 、重 要性 和為 什么 要選 擇他 的原 因。 評 述工 作詳 細(xì)告 知工 作的 范圍 、預(yù) 定的 進(jìn)度 、要 求的 水準(zhǔn) 、所 擁有 的權(quán) 力范 圍， 并征 詢意 見 ， 取得 被授 權(quán)者 的承 諾。 這項(xiàng) 工作 類似 人力 資源 里的 崗位 描述 。 支 持和 指導(dǎo)對 沒有 經(jīng)驗(yàn) 或者 缺乏 信心 的下 屬加 強(qiáng)培 訓(xùn)、 指導(dǎo) 。 商 定進(jìn) 度商 討工 作方 法， 研究 工作 計(jì)劃 、工 作方 案和 進(jìn)度 。 通 知各 方通 知所 有相 關(guān)部 門， 使下 屬名 正言 順地 利用 他的 權(quán)限 開展 工作 。 （ 四） 跟進(jìn) 完成 （ 四） 跟進(jìn) 完成 （ 四） 跟進(jìn) 完成 （ 四） 跟進(jìn) 完成 跟 進(jìn)完 成是 授權(quán) 程序 中的 一項(xiàng) 重要 工作 ，領(lǐng) 導(dǎo)可 以視 下屬 的成 熟程 度和 授權(quán) 程度 ，與 下屬 保持 一定 的聯(lián) 絡(luò)， 檢查 進(jìn)度 ，商 討應(yīng) 變措 施。 有 效的 跟進(jìn) 建立 在坦 誠溝 通的 基礎(chǔ) 之上 ，不 能暗 中盯 稍， 搞地 下工 作。 要積 極客 觀地 處理 問題 ，而 不只 是追 究責(zé) 任。 按照 現(xiàn)代 管理 的觀 點(diǎn)， 追究 責(zé)任 更多 是著 眼于 解決 問題 ，防 止再 犯錯(cuò) 誤。 下 放權(quán) 力后 不要 輕易 干預(yù) ，所 謂疑 人不 用， 用人 不疑 。應(yīng) 該充 分信 任下 屬， 但適 當(dāng)?shù)?監(jiān)督 必不 可少 ，必 要的 時(shí)候 要提 供協(xié) 助， 但又 不能 越俎 代庖 。 及 時(shí)激 勵(lì)員 工， 在任 務(wù)完 成后 ，給 予員 工一 定的 獎(jiǎng)勵(lì) 。如 果任 務(wù)沒 有很 好地 完成 ，也 應(yīng)該 根據(jù) 實(shí)際 情況 使其 承擔(dān) 一部 分責(zé) 任?！?自檢 8-1】請閱讀下面的案例并回答問題。 轉(zhuǎn)眼又到了年末，公司里忙得熱火朝天，市場部的張經(jīng)理也有很多工作擺上了桌面：其一是公司新產(chǎn)品上市的推廣計(jì)劃；其二是年末市場數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、匯總；其三是公司某產(chǎn)品上市一年后的市場調(diào)研。張經(jīng) 理正在考慮把這三項(xiàng)工作授權(quán)給他的三個(gè)助手：小王、小李和老趙。老趙資歷很深、經(jīng)驗(yàn)豐富；小王經(jīng)過兩年的成長，也頗有經(jīng)驗(yàn)；小李雖然剛來不久但很有潛質(zhì)。 如果您是張經(jīng)理，您打算如何分配工作，為什么？ 見 參考 答案 8-1 反授權(quán)1.什 么是 反授 權(quán) 什 么是 反授 權(quán) 什 么是 反授 權(quán) 什 么是 反授 權(quán)授 權(quán)中 還有 一種 奇怪 的現(xiàn) 象叫 反授 權(quán) 。 授 權(quán)是 上司 給下 屬安 排工 作 ， 而 反授 權(quán)簡 單地 說就 是下 屬給 上司 布置 工作 。 即 當(dāng)下 屬被 委派 任務(wù) 時(shí) ， 因 不想 承擔(dān) 責(zé)任 ， 于 是利 用各 種不 同的方 法， 把任 務(wù)推 回至 上司 。 2.如 何對 付反 授權(quán) 如 何對 付反 授權(quán) 如 何對 付反 授權(quán) 如 何對 付反 授權(quán)對 反授 權(quán)說 不 ， 主 管應(yīng) 謹(jǐn)記 不要 替下 屬起 草稿 、 收 集資 料 、 做 他的 分內(nèi) 工作 。 主 管可 以在 一旁 觀察 、作 記錄 ，進(jìn) 行分 析思 考。 但一 般情 形下 ，不 要主 動(dòng)提 供幫 助。 授權(quán)的態(tài)度擁 有正 確的 授權(quán) 態(tài)度 是成 功授 權(quán)的 必要 條件 ，是 工作 中取 得下 屬支 持的 保證 。 盡 量放 手授 權(quán)者 要盡 量放 手， 減少 不必 要的 干預(yù) 。 顯 示信 任要 顯示 出對 下屬 充分 的信 任， 全面 的信 任才 會(huì)有 下屬 的全 力以 赴。 永 遠(yuǎn)支 持即 使犯 錯(cuò) ， 甚 至造 成了 嚴(yán)重 的狀 況 ， 授 權(quán)者 也要 支持 下屬 ， 并 把責(zé) 任承 擔(dān)下 來 。 但 是這時(shí) 要警 惕， 要盡 快找 出錯(cuò) 誤的 原因 并更 正。取 得承 諾將 任務(wù) 、 權(quán) 利和 資源 都委 托給 下屬 是對 下屬 的信 任 ， 下 屬也 應(yīng)該 對任 務(wù) 、 權(quán) 力和 資源 負(fù)責(zé) 。 所 以授 權(quán)時(shí) 要取 得下 屬的 承諾 ， 而 且必 須是 書面 承諾 ， 或 稱之 為責(zé) 任書 ， 責(zé) 任書 里應(yīng) 明確 規(guī)定 各種 情形 的處 理辦 法。 練習(xí)（ 一） 人事 經(jīng)理 的授 權(quán)工 作 （ 一） 人事 經(jīng)理 的授 權(quán)工 作 （ 一） 人事 經(jīng)理 的授 權(quán)工 作 （ 一） 人事 經(jīng)理 的授 權(quán)工 作下 面我 們分 析一 下， 人事 經(jīng)理 的哪 些工 作可 以授 權(quán)， 哪些 工作 不能 授權(quán) 。 出 席主 管部 門召 開的 人事 會(huì)議不 可以 授權(quán) 。 對 新進(jìn) 員工 的面 試該 工作 要具 體情 況具 體分 析 。 如 果新 進(jìn)員 工面 試已 經(jīng)到 了最 后環(huán) 節(jié) ， 應(yīng) 該由 人事 經(jīng)理 親自 面試 ，不 能授 權(quán)。 如果 是初 步面 試， 后面 還有 多次 反復(fù) 的甄 選， 則可 以授 權(quán)。 指 定年 度的 工作 計(jì)劃不 可以 授權(quán) 。 考 核部 門員 工不 可以 授權(quán) 。 制 定公 司薪 酬方 案一 般來 說不 可以 。 薪 酬方 案屬 于比 較重 要的 保密 資料 ， 不 能授 權(quán) 。 但 有的 部門 如銷 售部門 的薪 酬方 案， 比較 透明 ，可 以討 論、 授權(quán) 。總 之， 要根 據(jù)實(shí) 際情 況而 采取 不同 的策 略。 出 差報(bào) 銷審 批可 以授 權(quán)。 給 新進(jìn) 員工 作一 個(gè)專 題培 訓(xùn)可 以授 權(quán)。處 理下 級員 工的 投訴不 可以 授權(quán) 。 中 層主 管培 訓(xùn)班 的內(nèi) 容安 排可 以授 權(quán)。 為 總經(jīng) 理起 草一 個(gè)講 話稿對 這個(gè) 問題 也要 分情 況處 理。 如果 時(shí)間 充裕 ，可 以自 己完 成。 否則 ，最 好授 權(quán)。 一 般來 說總 經(jīng)理 的講 話稿 比較 重要 ， 風(fēng) 險(xiǎn)較 高 ， 為 了保 證講 稿順 利完 成 ， 可 以自 己先 列好 提綱 、 收 集好 素材 ， 再 和下 屬溝 通 ， 使 其了 解總 經(jīng)理 講演 稿的 行文 風(fēng)格 、 措 詞和 一些 特殊的 要求 ， 下 屬完 成草 稿之 后還 要留 出一 些時(shí) 間進(jìn) 行修 改 。 這 個(gè)過 程可 能和 經(jīng)理 自己 完成 花費(fèi)的 時(shí)間 差不 多 ， 所 以 ， 我 們還 要考 慮一 下 ， 為 總經(jīng) 理起 草講 演稿 的頻 率怎 樣 ， 若 是每 月常 規(guī)性 的工 作則 制定 一套 系統(tǒng) 和流 程， 然后 再授 權(quán)； 如果 是小 概率 事件 ，則 由自 己完 成。 簽 發(fā)下 屬違 紀(jì)的 處罰 決定不 可以 授權(quán) 。統(tǒng) 計(jì)公 司人 員流 動(dòng)報(bào) 表可 以授 權(quán)。 決 定購 買人 力資 源管 理軟 件這 項(xiàng)工 作涉 及到 整個(gè) 公司 的薪 酬方 案、 績效 考核 ，因 而顯 得非 常重 要， 不可 以授 權(quán) 。 但下 屬可 以提 供建 議 ： 在 現(xiàn)有 的人 力資 源管 理軟 件里 ， 哪 一家 比較 實(shí)用 ， 有 什么 優(yōu)點(diǎn) ， 但 最后拍 板作 決定 的必 須是 經(jīng)理 本人 。 因 其重 要性 ， 建 議人 事經(jīng) 理不 要單 獨(dú)決 定 ， 最 好再 向上 一級領(lǐng) 導(dǎo)請 示。 修 訂管 理規(guī) 章制 度不 可以 授權(quán) 。 （ 二） 授權(quán) 練習(xí) （ 二） 授權(quán) 練習(xí) （ 二） 授權(quán) 練習(xí) （ 二） 授權(quán) 練習(xí) 1.練 習(xí)一 ：如 何分 析一 項(xiàng)工 作是 否可 以授 權(quán) 練 習(xí)一 ：如 何分 析一 項(xiàng)工 作是 否可 以授 權(quán) 練 習(xí)一 ：如 何分 析一 項(xiàng)工 作是 否可 以授 權(quán) 練 習(xí)一 ：如 何分 析一 項(xiàng)工 作是 否可 以授 權(quán)該 工作 對完 成我 的主 要目 標(biāo)緊 密相 關(guān)嗎 ？不 是， 則可 以授 權(quán)； 是， 則要 酌情 考慮 可以 授權(quán) 的部 分。 這 項(xiàng)工 作可 以交 給別 人去 做嗎 ？如 果下 屬有 能力 做好 ， 則 可以 授權(quán) ； 如 果下 屬不 一定 會(huì)做 好 ， 主 管可 以一 邊授 權(quán) ， 一 邊輔 導(dǎo)， 慢慢 鍛煉 、培 養(yǎng)下 屬。 這 項(xiàng)工 作可 以幫 助部 屬發(fā) 展嗎 ？如 果是 ，可 以授 權(quán)， 這樣 既可 以完 成任 務(wù)， 又能 使下 屬得 到發(fā) 展。 這 項(xiàng)工 作是 否會(huì) 反復(fù) 出現(xiàn) ？如 果是 日常 性的 例行 工作 ， 就 應(yīng)該 制定 規(guī)劃 、 流 程和 工作 規(guī)范 ， 然 后培 訓(xùn)下 屬 ， 授 權(quán)下去 。 這 項(xiàng)工 作是 否你 最感 興趣 的工 作？如 果是 ， 那 主管 可能 因?yàn)?喜歡 而經(jīng) 常做 ， 這 樣就 會(huì)浪 費(fèi)很 多時(shí) 間 ， 所 以一 定要 忍痛 割愛 ，以 確保 自己 能把 精力 集中 到最 重要 、最 有價(jià) 值、 但可 能是 不太 感興 趣的 工作 上。 2.練 習(xí)二 ：工 作應(yīng) 該交 給誰 處理 練 習(xí)二 ：工 作應(yīng) 該交 給誰 處理 練 習(xí)二 ：工 作應(yīng) 該交 給誰 處理 練 習(xí)二 ：工 作應(yīng) 該交 給誰 處理一 份工 作到 底應(yīng) 該交 給什 么人 去處 理， 一般 我們 要考 慮以 下幾 個(gè)因 素： 該 部屬 能否 勝任 ？如 能勝 任， 則可 授權(quán) ；如 果一 時(shí)還 不能 勝任 ，則 要考 慮這 個(gè)人 是否 值得 培訓(xùn) 。部 屬的 工作 狀態(tài) 飽滿 嗎， 還有 剩余 的精 力和 時(shí)間 嗎？如 果有 ， 則 可以 授權(quán) ； 否 則 ， 再 增加 任務(wù) 量 ， 可 能會(huì) 影響 其他 工作 的順 利完 成 ， 甚 至使下 屬產(chǎn) 生抵 觸情 緒。 該 下屬 對這 個(gè)工 作有 熱情 嗎， 技能 如何 ，有 自信 嗎？如 果熱 情度 不夠 ， 就 要考 慮能 不能 激勵(lì) 他 ； 如 果技 能不 夠 ， 則 考慮 要不 要培 訓(xùn)他 ； 如 果自 信不 夠， 就應(yīng) 該給 予他 更多 的信 任和 支持 。 第七講 績效管理與考評（上）中 層主 管核 心管 理技 能訓(xùn) 練教 程在 企業(yè) 管理 史上 ， 如 何衡 量經(jīng) 理人 的優(yōu) 劣是 人們 一直 關(guān)心 的話 題 ， 迄 今已 經(jīng)歷 了經(jīng) 驗(yàn)主 義 （ 即 重視 經(jīng)驗(yàn) ） 、 能 力主 義 （ 即 重視 能力 ） 、 重 視綜 合素 質(zhì)和 能力 等階 段。 經(jīng)過 長期 實(shí)踐 檢驗(yàn) ，大 多數(shù) 人認(rèn) 為最 科學(xué) 的辦 法就 是用 業(yè)績 作為 評價(jià) 標(biāo)準(zhǔn) ?？冃Ч芾淼幕靖拍?.績 效管 理常 見的 誤區(qū) 績 效管 理常 見的 誤區(qū) 績 效管 理常 見的 誤區(qū) 績 效管 理常 見的 誤區(qū)很 多人 把績 效管 理簡 化為 績效 評估 ，再 把績 效評 估簡 化為 打分 、評 級。 把 績效 管理 看成 是一 年一 次， 或者 一年 兩次 的例 行公 事。把 績效 評估 看成 是人 力資 源部 的主 要工 作 ， 而 自己 僅僅 是起 協(xié)助 、 配 合作 用 。 其 實(shí) ，績 效評 估正 是各 級主 管的 本職 工作 。 大 多數(shù) 主管 都認(rèn) 為自 己的 評估 很客 觀。 事實(shí) 上， 很多 經(jīng)理 的評 估比 較主 觀、 帶有 偏見 。比 如說 對印 象好 的員 工打 分高 ，對 前期 工作 好的 員工 打分 高等 。 績 效考 核本 身有 錯(cuò)誤 。 績 效面 談流 于形 式。中 國人 的文 化是 “ 不 患寡 而患 不均 ” ， 很多 時(shí)候 ，為 了避 免績 效面 談時(shí) 的爭 執(zhí)， 或礙 于情 面， 經(jīng)理 不公 布真 正的 績效 評估 結(jié)果 ，而 是把 大家 的績 效都 改成 一樣 ，沒 有好 壞之 分。2.各 國對 績效 管理 的不 同理 解 各 國對 績效 管理 的不 同理 解 各 國對 績效 管理 的不 同理 解 各 國對 績效 管理 的不 同理 解績 效管 理和 績效 評估 是中 層主 管的 工作 核心 ， 是 工作 職責(zé) 范圍 之內(nèi) 的任 務(wù) 。 但 是關(guān) 于績效 管理 ，各 國的 理解 不盡 相同 。 中 國認(rèn) 為績 效管 理是 采取 一定 的標(biāo) 準(zhǔn)和 科學(xué) 的方 法 ， 對 職工 的德 （ 品 德 ） 、 能 （ 能 力 ） 、勤 （勤 奮努 力程 度 ） 、 技（ 技術(shù) 水平 ）進(jìn) 行綜 合考 察和 評價(jià) 。日 本認(rèn) 為績 效管 理是 人事 管理 系統(tǒng) 中的 組成 部分 ， 由 考核 者 （ 上 司 ） 對 被考 核者 （ 下屬 ）的 職務(wù) 行為 做觀 察、 記錄 ，進(jìn) 而進(jìn) 行評 價(jià)， 以達(dá) 到培 養(yǎng)、 開發(fā) 和使 用員 工能 力的 目的 。美 國認(rèn) 為績 效管 理是 對組 織中 成員 的貢 獻(xiàn)進(jìn) 行排 序， 為客 觀評 定職 工能 力、 工作 狀況 和適 應(yīng)性 而對 職工 個(gè)性 、 資 質(zhì) 、 習(xí) 慣和 態(tài)度 進(jìn)行 有組 織的 評價(jià) ， 包 括評 價(jià)程 序 、 規(guī) 范和 方法 。對 職工 現(xiàn)任 職務(wù) 狀況 的出 色程 度及 擔(dān)任 更高 一級 職務(wù) 的潛 力， 進(jìn)行 有組 織的 、定 期的 、客 觀的 評價(jià) 。3.績 效評 估產(chǎn) 生的 結(jié)果 績 效評 估產(chǎn) 生的 結(jié)果 績 效評 估產(chǎn) 生的 結(jié)果 績 效評 估產(chǎn) 生的 結(jié)果將 評估 結(jié)果 與薪 酬利 益掛 鉤， 形成 獎(jiǎng)金 ； 根 據(jù)評 估結(jié) 果有 針對 性地 對員 工實(shí) 施教 育培 訓(xùn)。4.中 層主 管的 難點(diǎn) 中 層主 管的 難點(diǎn) 中 層主 管的 難點(diǎn) 中 層主 管的 難點(diǎn)在 進(jìn)行 績效 評估 時(shí)， 中層 主管 開展 工作 普遍 有一 些難 點(diǎn)：逃 避心 態(tài)；關(guān) 注對 下層 的管 控而 非業(yè) 績的 提升 ，即 把工 作重 心放 到控 制人 ，使 人聽 話而 不是 提升 員工 的業(yè) 績； 對 績效 評估 的認(rèn) 同度 不夠 ； 績 效評 估的 理念 滯后 ；對 公司 的考 核制 度和 程序 不了 解， 為評 估而 評估 ； 缺 乏專 業(yè)的 方法 和技 術(shù)等 。5.傳 統(tǒng)考 核和 現(xiàn)代 的 傳 統(tǒng)考 核和 現(xiàn)代 的 傳 統(tǒng)考 核和 現(xiàn)代 的 傳 統(tǒng)考 核和 現(xiàn)代 的 HR績 效考 核的 區(qū)別 績 效考 核的 區(qū)別 績 效考 核的 區(qū)別 績 效考 核的 區(qū)別表 9-1傳統(tǒng)考核和現(xiàn)代的 HR績效考核的區(qū)別區(qū)別 傳統(tǒng)考核 績效考核出發(fā)點(diǎn) 總結(jié)過去 三維：過去、現(xiàn)在和將來目的 發(fā)獎(jiǎng)金、調(diào)工資 人事決策和績效改進(jìn)次數(shù) 一年一次或兩次 一年多次，根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行主導(dǎo)者 公司高層、人事部門 公司高層、人力資源部、中層 、 員工連續(xù)性 年終蓋棺定論 強(qiáng)調(diào)績效循環(huán)主管作用 評分或等級評定 績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、績效反饋面談評估含義 評分或等級評定 診斷、改進(jìn)，其次才是評分上下關(guān)系 上級高高在上，點(diǎn)評缺點(diǎn) 績效伙伴關(guān)系績效標(biāo)準(zhǔn) 全公司統(tǒng)一制定考核表 中層主管為下層制定依據(jù) 缺乏數(shù)據(jù)、依據(jù) 注重績效觀察的科學(xué)性和完整性針對性 評估人的好壞 對事不對人，評估表現(xiàn)溝通 由上而下、單向 雙向溝通對話績效改進(jìn)計(jì)劃 沒有 上下共同制定切實(shí) 、 有效的績效改進(jìn)計(jì)劃6.考 核者 和被 考核 者的 關(guān)系 考 核者 和被 考核 者的 關(guān)系 考 核者 和被 考核 者的 關(guān)系 考 核者 和被 考核 者的 關(guān)系在 績效 考核 過程 中 ， 考 核者 不是 單純 的裁 判 ， 不 能只 挑毛 病 、 找 錯(cuò)誤 ， 還 要當(dāng) 好咨 詢顧問 ， 幫 助員 工改 進(jìn)和 提高 技能 、 績 效 ， 并 及時(shí) 溝通 、 解 決現(xiàn) 有問 題 。 可 見 ， 考 核者 已經(jīng) 從過去 的上 級和 長官 演變 為現(xiàn) 在的 教練 和伙 伴。 7.過 程考 核與 結(jié)果 考核 的關(guān) 系 過 程考 核與 結(jié)果 考核 的關(guān) 系 過 程考 核與 結(jié)果 考核 的關(guān) 系 過 程考 核與 結(jié)果 考核 的關(guān) 系表 9-2過程考核和結(jié)果考核的關(guān)系結(jié)果考核 過程考核事后判斷 事前計(jì)劃結(jié)果評價(jià)式 過程控制式尋找錯(cuò)處 解決問題得失關(guān)系 全勝WIN-LOSE WIN-WIN人事管理程序 人力資源管理威脅性 推動(dòng)性只與報(bào)酬直接關(guān)聯(lián) 持續(xù)改進(jìn)與報(bào)酬相聯(lián)【 表解 】 結(jié)果考核屬于事后判斷，是對工作的最終結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，再根據(jù)結(jié)果分析錯(cuò)誤原因，是一種亡羊補(bǔ)牢的做法，所以，對企業(yè)來說是既有得也有失。它的人事管理程序帶有威脅性，不允許員工犯錯(cuò)，對員工的考核結(jié)果只和報(bào)酬有關(guān)。 過程考核不僅僅關(guān)注最后產(chǎn)生的結(jié)果，而且還重視事前計(jì)劃和事中控制，對所有的問題都著眼于如何解決。因?yàn)樗鼘T工采取推動(dòng)性策略，而非威脅性策略，旨在實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏，所以我們稱之 為現(xiàn)代人力資源管理。另外，它還努力實(shí)現(xiàn) PDCA的持續(xù)改進(jìn)，并將整個(gè)過程和員工的報(bào)酬、利益掛鉤。二、績效管理的應(yīng)用1.績 效管 理的 步驟 績 效管 理的 步驟 績 效管 理的 步驟 績 效管 理的 步驟通 常我 們可 以把 績效 管理 活動(dòng) 分成 五個(gè) 步驟 ： 設(shè) 定標(biāo) 準(zhǔn)設(shè) 定績 效標(biāo) 準(zhǔn)類 似于 前面 講的 目標(biāo) 設(shè)定 ， 目 標(biāo)設(shè) 定要 符合 SMART五 大要 素的 要求 ， SMART就 是設(shè) 定的 標(biāo)準(zhǔn) ，績 效管 理也 要求 先設(shè) 定好 一定 的標(biāo) 準(zhǔn)。 績 效觀 察績 效觀 察是 在員 工工 作過 程中 ， 對 其客 觀的 、 具 體的 、 細(xì) 節(jié)化 的行 為 、 表 現(xiàn)進(jìn) 行現(xiàn) 場觀察 、記 錄。 還要 考慮 所有 程序 是否 都設(shè) 定了 清晰 、具 體、 細(xì)節(jié) 化的 、可 測量 的績 效標(biāo) 準(zhǔn)。 評 估和 診斷根 據(jù)觀 察和 記錄 結(jié)合 績效 標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)行 評估 、診 斷， 考察 其實(shí) 際行 為和 標(biāo)準(zhǔn) 有沒 有差 距 ， 并將 差距 匯總 起來 ， 對 員工 的工 作做 整體 評估 ， 分 析哪 些部 分做 得好 ， 哪 些部 分做 得差 ， 并 找出 問題 的根 源?？?效面 談評 估和 診斷 是根 據(jù)設(shè) 定的 績效 標(biāo)準(zhǔn) ， 從 主管 的角 度得 出的 結(jié)論 。 但 這樣 的結(jié) 論是 否公 正 、客 觀還 需要 和員 工面 對面 地進(jìn) 一步 交流 和對 話。 如果 員工 有異 議， 可以 向主 管說 明原 因 ， 并進(jìn) 行討 論， 以消 除偏 見和 主觀 ，這 個(gè)過 程就 是績 效面 談。 績 效改 進(jìn)面 談之 后員 工的 考核 結(jié)果 也產(chǎn) 生了 ， 根 據(jù)考 核的 結(jié)果 ， 針 對不 良環(huán) 節(jié) ， 主 管還 要幫 助員工 制定 績效 改進(jìn) 計(jì)劃 、教 育訓(xùn) 練計(jì) 劃。 這 就是 績效 管理 循環(huán) 。 2.績 效評 估的 目的 績 效評 估的 目的 績 效評 估的 目的 績 效評 估的 目的績 效反 饋； 薪 酬管 理；確 定員 工的 優(yōu)缺 點(diǎn)； 建 立和 完善 人力 資源 管理 的文 件和 檔案 ；績 效的 識別 和確 定； 組 織發(fā) 展決 策；晉 升和 任用 的決 策和 參考 ； 個(gè) 人和 團(tuán)隊(duì) 工作 業(yè)績 的評 價(jià)；職 位分 析和 工作 目標(biāo) 決策 ?！?案例 】在對某企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn) ， 該公司的崗位描述和職位分析是兩年前設(shè)計(jì)的 。 公司原有 50名員工 ， 現(xiàn)在發(fā)展到 150多人，可用的還是原來的職位分析表。還有很多部門的員工在自己的崗位上工作多年，還說不清崗位的具體工作內(nèi)容是什么，不知應(yīng)該對誰負(fù)責(zé)。所以，這樣的公司亟需引入績效管理，改進(jìn)職位分析 和工作目標(biāo)決策。 培訓(xùn)需求的分析績效考核的結(jié)果是培訓(xùn)工作開展的前提。一般來說，培訓(xùn)需求一方面是根據(jù)員工目前工作技能和未來崗位對其要求之間的差距進(jìn)行設(shè)計(jì)，另一方面就是從績效評估中發(fā)現(xiàn)員工亟待改善和提高的薄弱環(huán)節(jié)，然 后設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容。 3.主 管與 員工 績效 期望 的差 異 主 管與 員工 績效 期望 的差 異 主 管與 員工 績效 期望 的差 異 主 管與 員工 績效 期望 的差 異由 于每 個(gè)人 看問 題的 角度 ， 所 處的 位置 不同 ， 因 而對 同一 問題 會(huì)有 不同 的看 法 。 主 管在做 績效 評估 的時(shí) 候也 容易 在期 望上 產(chǎn)生 一些 與員 工不 同的 看法 ， 對 待這 些差 異應(yīng) 該有 正確 的態(tài) 度。 承 認(rèn)差 異： 公司 、員 工、 部門 達(dá)成 一致 ； 尊 重差 異： 尊重 下屬 與主 管的 差異 ；肯 定共 同點(diǎn) ：找 出共 同點(diǎn) ；充 分溝 通： 進(jìn)行 事先 、事 中、 事后 有效 溝通 。只 有從 整個(gè) 企業(yè) 的角 度出 發(fā) ， 把 所有 的立 場統(tǒng) 一起 來 ， 才 能形 成一 致的 利益 基礎(chǔ) 和績 效目 標(biāo) 。 然 后從 共同 點(diǎn)出 發(fā) ， 進(jìn) 行良 好溝 通 ， 消 除認(rèn) 識上 的障 礙 ， 做 到求 同存 異 ， 以 大局 為重 ?！?案例 】曾經(jīng)有一位學(xué)員很困惑 ， “ 無論怎么做工作，上級主管總是埋怨我，指責(zé)我，我到底該怎么辦 ” ？這其實(shí)就是一個(gè)溝通問題。由于溝通不充分，在做計(jì)劃時(shí)沒有和主管好好溝通；執(zhí)行過程中，也有沒有定期、 及時(shí)、主動(dòng)向主管匯報(bào)工作的進(jìn)展；整個(gè)工作結(jié)束后也沒有向主管做一個(gè)評估和總結(jié)報(bào)告，這樣必然會(huì)產(chǎn) 生很多誤解和問題。所以，必須通過充分的溝通消除誤會(huì)。4.中 層主 管在 績效 評估 中的 程序 及角 色作 用 中 層主 管在 績效 評估 中的 程序 及角 色作 用 中 層主 管在 績效 評估 中的 程序 及角 色作 用 中 層主 管在 績效 評估 中的 程序 及角 色作 用傳 統(tǒng)人 事考 核程 序 人 事部 門給 主管 發(fā)考 核表 ，進(jìn) 行考 核動(dòng) 員； 員 工寫 個(gè)人 總結(jié) ； 中 層主 管給 下屬 打分 寫評 語； 人 事決 策（ 獎(jiǎng)懲 、調(diào) 薪、 調(diào)任 、晉 升 ） ； 公 司人 事部 門匯 總統(tǒng) 計(jì)。傳 統(tǒng)人 事考 核主 管的 角色 作用 向 下傳 達(dá)考 核辦 法、 部門 內(nèi)動(dòng) 員， 讓下 屬寫 總結(jié) ； 根 據(jù)考 核表 給下 屬打 分、 寫評 語； 代 表本 部門 向公 司介 紹工 作， 爭取 獎(jiǎng)勵(lì) 機(jī)會(huì) ； 向 對獎(jiǎng) 懲等 人事 決策 有異 議、 不滿 的員 工做 解釋 、說 明和 安排 工作 ?，F(xiàn) 代考 核主 管與 員工 、 上 級進(jìn) 行雙 向溝 通 ， 既 向上 級反 應(yīng) ， 也 和下 級交 流 ， 工 作內(nèi) 容不僅 僅是 打分 、寫 評語 ，而 是為 解決 績效 問題 積極 行動(dòng) 。 【 自檢 9-1】下列關(guān)于績效管理與考評的說法正確的是（ ）A.績效管理就是績效評估，是人力資源部的一項(xiàng)工作；B.績效評估的結(jié)果僅僅用于確定員工的獎(jiǎng)金、薪酬；C.在績效考核過程中，考核者不僅是裁判、長官還是教練和伙伴；D.過程考核和結(jié)果考核的區(qū)別在于過程考核屬于事后判斷，結(jié)果考核還重視事前計(jì)劃和事中控制。見 參考 答案 9-1第八講 績效管理與考評（下）績效考核體系（ 一） 常見 的績 效考 核體 系 （ 一） 常見 的績 效考 核體 系 （ 一） 常見 的績 效考 核體 系 （ 一） 常見 的績 效考 核體 系 1.最 常用 的績 效考 核體 系 最 常用 的績 效考 核體 系 最 常用 的績 效考 核體 系 最 常用 的績 效考 核體 系基 于人 力資 源持 續(xù)改 進(jìn)的 考核 體系 評 語考 核法基 于過 程控 制的 考核 體系 階 段述 職考 核法基 于目 標(biāo)完 成的 考核 體系 逐 層下 達(dá)任 務(wù)法基 于對 關(guān)鍵 環(huán)節(jié) 進(jìn)行 控制 的考 核體 系 KPI關(guān) 鍵績 效指 標(biāo)考 核法基 于持 續(xù)發(fā) 展的 考核 體系 平 衡記 分法 考核2.績 效考 核方 法的 應(yīng)用 績 效考 核方 法的 應(yīng)用 績 效考 核方 法的 應(yīng)用 績 效考 核方 法的 應(yīng)用各 種方 法適 合于 企業(yè) 的不 同發(fā) 展階 段和 不同 的情 況 ， “ 沒 有最 好的 ，只 有最 合適 的 ” 。初 創(chuàng)的 企業(yè) 往往 憑借 感情 紐帶 將員 工團(tuán) 結(jié)起 來， 沒有 詳細(xì) 的崗 位職 責(zé)、 工作 流程 、完 善的 績效 評估 體系 ，在 這種 情況 下企 業(yè)一 樣能 發(fā)展 壯大 。 當(dāng) 企業(yè) 發(fā)展 到一 定階 段， 各個(gè) 部門 的職 能分 工越 來越 清晰 ，相 互協(xié) 作越 來越 重要 ，就 需要 用比 較完 善的 績效 考核 體系 來管 理企 業(yè)。（ 二） 績效 考核 體系 的意 義 （ 二） 績效 考核 體系 的意 義 （ 二） 績效 考核 體系 的意 義 （ 二） 績效 考核 體系 的意 義中 國企 業(yè)的 部門 設(shè)置 大多 是領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 向型 ，各 個(gè)部 門各 自為 政， 本位 主義 思想 比較 嚴(yán)重 。要 想使 企業(yè) 各部 門的 溝通 、 協(xié) 作順 暢起 來需 要每 個(gè)中 層主 管都 從企 業(yè)的 整體 利益 出發(fā) ， 站 在全 局的 角度 上相 互配 合 ， 相 互支 撐 。 要 做到 這一 點(diǎn)必 須對 所有 的崗 位明 確分 工 ， 設(shè) 定清 晰具體 的績 效標(biāo) 準(zhǔn)， 定期 評估 考核 員工 和主 管， 實(shí)施 有效 的績 效管 理。五種實(shí)用的績效考核體系（ 一） 評語 考核 法 （ 一） 評語 考核 法 （ 一） 評語 考核 法 （ 一） 評語 考核 法 評 語考 核法 是一 種基 于人 力資 源持 續(xù)改 進(jìn)類 的考 核體 系。 （ 二） 階段 述職 考核 法 （ 二） 階段 述職 考核 法 （ 二） 階段 述職 考核 法 （ 二） 階段 述職 考核 法階 段述 職考 核法 是基 于過 程控 制的 考核 體系 。簡 單地 說， 述職 就是 批評 和自 我批 評 ， 是對 一段 時(shí)間 工作 情況 的總 結(jié)和 對未 來工 作的 展望 。 1.階 段述 職報(bào) 告的 方式 階 段述 職報(bào) 告的 方式 階 段述 職報(bào) 告的 方式 階 段述 職報(bào) 告的 方式撰 寫述 職報(bào) 告（ 經(jīng)常 被制 成幻 燈片 ）進(jìn) 行述 職（ 一般 2030分 鐘）對 述職 報(bào)告 及行 為進(jìn) 行評 價(jià)階 段性 述職 報(bào)告 要和 階段 性工 作目 標(biāo) 、 計(jì) 劃相 聯(lián)系 ， 在 述職 報(bào)告 中寫 明一 段時(shí) 間的 工作目 標(biāo)、 實(shí)現(xiàn) 目標(biāo) 的工 作計(jì) 劃、 步驟 ，以 及衡 量完 成程 度的 指標(biāo) 等等 。 2.階 段述 職報(bào) 告的 述職 內(nèi)容 階 段述 職報(bào) 告的 述職 內(nèi)容 階 段述 職報(bào) 告的 述職 內(nèi)容 階 段述 職報(bào) 告的 述職 內(nèi)容目 標(biāo)承 諾陳 述（ 量化 指標(biāo) 完成 情況 ） 主 要業(yè) 績行 為分 析（ 成功 事項(xiàng) 分析 、提 煉經(jīng) 驗(yàn)）主 要問 題分 析（ 失敗 事例 分析 ） 面 臨的 挑戰(zhàn) 與機(jī) 會(huì)（ 分析 競爭 對手 、分 析市 場狀 況）績 效改 進(jìn)要 點(diǎn)及 方法 能 力提 升要 點(diǎn)及 方法需 要的 支持 與幫 助 目 標(biāo)調(diào) 整及 新目 標(biāo)的 確定3.每 周工 作述 職 每 周工 作述 職 每 周工 作述 職 每 周工 作述 職每 周工 作述 職的 主要 內(nèi)容 是： 本 周工 作回 顧本 周三 項(xiàng)亮 點(diǎn)本 周三 項(xiàng)須 改進(jìn) 之處 本 周三 項(xiàng)學(xué) 習(xí)收 獲下 周工 作計(jì) 劃 建 議時(shí) 間： 年、 月、 日我 們要 求每 個(gè)員 工每 周都 應(yīng)該 有讀 書和 學(xué)習(xí) 計(jì)劃 ， 以 防止 把寶 貴的 時(shí)間 浪費(fèi) 在電 視和 晚報(bào) 上。 本周 學(xué)習(xí) 收獲 就是 對一 周學(xué) 習(xí)情 況的 總結(jié) 。 （ 三） 逐層 下達(dá) 任務(wù) 法 （ 三） 逐層 下達(dá) 任務(wù) 法 （ 三） 逐層 下達(dá) 任務(wù) 法 （ 三） 逐層 下達(dá) 任務(wù) 法 逐 層下 達(dá)任 務(wù)法 是基 于目 標(biāo)完 成的 考核 體系 。 下 達(dá)任 務(wù)書 是把 企業(yè) 的年 度目 標(biāo)進(jìn) 一步 分解 成各 個(gè)部 門的 考核 目標(biāo) 。反 過來 ，各 個(gè)部 門的 考核 目標(biāo) 經(jīng)過 匯總 就是 企業(yè) 總的 年度 目標(biāo) 。下 面我 們舉 兩個(gè) 例子 ，見 表 10-1。表 10-1企業(yè)年度目標(biāo)分解成各個(gè)部門考核目標(biāo)人力資源部考核目標(biāo) 營銷部門考核目標(biāo)（ 1）招聘： 10人；（ 2）學(xué)歷結(jié)構(gòu)調(diào)整：本科由 30%調(diào)至 35%；（ 3）績效考核和各層次的測評；（ 4）工資福利制度的完善和執(zhí)行；（ 5）調(diào)整部門結(jié)構(gòu)；（ 6）各部門職能描述和崗位職責(zé)描述。 （ 1）增加銷售額 8億元；（ 2）增加分公司 5個(gè)；（ 3）增加營銷人員 50名；（ 4）年度營銷培訓(xùn) 50小時(shí) /人；（ 5）崗位職責(zé)與部門職能描述?！?表析 】人力資源部的考核目標(biāo)包括六項(xiàng)，營銷部的考核目標(biāo)有五項(xiàng)。將人力資源部和營銷部門的工作再往下細(xì)分 ， 如把招聘 10人的任務(wù)安排給相關(guān)的招聘專員 ， 營銷部把每人 50小時(shí)的教育訓(xùn)練分配給訓(xùn)練專員 ，同時(shí)請人力資源部進(jìn)行工作指導(dǎo)。這樣就把部門的考核目標(biāo)分解到各個(gè)崗位。 （ 四） （ 四） （ 四） （ 四） KPI關(guān) 鍵績 效指 標(biāo)考 核法 關(guān) 鍵績 效指 標(biāo)考 核法 關(guān) 鍵績 效指 標(biāo)考 核法 關(guān) 鍵績 效指 標(biāo)考 核法KPI關(guān) 鍵績 效指 標(biāo)考 核法 是基 于對 關(guān)鍵 環(huán)節(jié) 進(jìn)行 控制 的考 核方 法 。 根 據(jù)二 八定 律 ， 萬 事萬 物都 可以 劃分 為重 點(diǎn)的 少數(shù) 和一 般的 多數(shù) ： 重 點(diǎn)的 少數(shù) 就是 關(guān)鍵 因素 ， 而 一般 的多 數(shù)則 是普 遍因 素。 同理 ，影 響和 決定 企業(yè) 績效 的就 是少 數(shù)最 核心 的指 標(biāo)， 即關(guān) 鍵業(yè) 績指 標(biāo)（ KPI） 。1.如 何構(gòu) 建 如 何構(gòu) 建 如 何構(gòu) 建 如 何構(gòu) 建 KPI體 系 體 系 體 系 體 系構(gòu) 建關(guān) 鍵業(yè) 績指 標(biāo)的 步驟 可分 為三 步： 明 確公 司的 愿景 目標(biāo) ，公 司所 有績 效標(biāo) 準(zhǔn)都 必須 和公 司總 目標(biāo) 一致 。 要 達(dá)成 公司 的愿 景， 必須 明確 哪些 結(jié)果 領(lǐng)域 最為 關(guān)鍵 ，并 從中 歸納 出公 司的 關(guān)鍵 結(jié)果 領(lǐng)域 。 明 確關(guān) 鍵結(jié) 果領(lǐng) 域后 ，再 確定 如何 衡量 這些 關(guān)鍵 結(jié)果 領(lǐng)域 ，從 而將 公司 的 KPI分 解到 各部 門和 責(zé)任 中心 。 2.計(jì) 劃部 經(jīng)理 的 計(jì) 劃部 經(jīng)理 的 計(jì) 劃部 經(jīng)理 的 計(jì) 劃部 經(jīng)理 的 KPI維 度魚 骨圖 維 度魚 骨圖 維 度魚 骨圖 維 度魚 骨圖圖 10-1是 計(jì)劃 調(diào)度 部經(jīng) 理的 KPI維 度魚 骨圖 （ 魚 刺圖 ） 。 優(yōu) 秀的 計(jì)劃 調(diào)動(dòng) 部門 最關(guān) 鍵的工 作就 是 KPI關(guān) 鍵業(yè) 績指 標(biāo)：任 務(wù)完 成 成 本控 制組 織建 設(shè) 客 戶服 務(wù)圖 10-1計(jì)劃調(diào)度部經(jīng)理的 KPI圖【 案例 】一個(gè)完善的生產(chǎn)管理的影響因素有人 、 機(jī) 、 料 、 法 、 環(huán) （ 即人員 、 機(jī)器設(shè)備 、 原料 、 工藝方法和環(huán)境 ） ，這也是一組關(guān)鍵績效指標(biāo)。（ 五） 平衡 計(jì)分 卡法 （ 五） 平衡 計(jì)分 卡法 （ 五） 平衡 計(jì)分 卡法 （ 五） 平衡 計(jì)分 卡法 平 衡計(jì) 分卡 是持 續(xù)發(fā) 展的 考核 體系 。 1.簡 單績 效階 段 簡 單績 效階 段 簡 單績 效階 段 簡 單績 效階 段目 前很 多企 業(yè)都 處在 簡單 績效 階段 ，處 在該 階段 的企 業(yè)都 是以 營業(yè) 額為 績效 考核 標(biāo)準(zhǔn) ，但 這種 做法 很不 科學(xué) ，因 為營 業(yè)額 高不 等于 企業(yè) 的利 潤高 ，也 不等 于企 業(yè)有 競爭 力。【 案例 】203年在武漢舉行了一個(gè)全國百貨零售業(yè) 10強(qiáng)的會(huì)議 ， 有位專家在會(huì)上指出 ， 這次會(huì)議的 10強(qiáng)應(yīng)該改稱 10大。大和強(qiáng)是兩個(gè)完全不同的概念。強(qiáng)指的是利潤高，競爭力強(qiáng)；大則是規(guī)模大，銷售額高。根據(jù)各個(gè)企業(yè)提供的財(cái)務(wù)報(bào)表 ， 從第 53名開始企業(yè)利潤就為零了 ， 換句話說 ， 從 54名開始都是虧損企業(yè) ，所以叫 10大更合適。2.平 衡計(jì) 分卡 的來 源 平 衡計(jì) 分卡 的來 源 平 衡計(jì) 分卡 的來 源 平 衡計(jì) 分卡 的來 源在 KPI關(guān) 鍵績 效指 標(biāo)考 核法 發(fā)展 的過 程中 ， 管 理者 綜合 分析 出很 多關(guān) 鍵業(yè) 績指 標(biāo) ， 有 時(shí)多 達(dá)幾 十個(gè) 。但 在管 理工 作中 ，如 果被 幾十 個(gè)指 標(biāo)牽 著、 綁著 ，經(jīng) 理人 根本 無法 施展 身手 。通 過進(jìn) 一步 研究 考察 ， 管 理者 總結(jié) 出了 四個(gè) 最關(guān) 鍵的 指標(biāo) ， 形 成了 平衡 計(jì)分 卡 。 可 見 ， 平 衡計(jì) 分卡 是從 沒有 績效 指標(biāo) 到有 績效 指標(biāo) ， 再 從績 效指 標(biāo)越 來越 多 ， 越 來越 濫 ， 慢 慢演 變成 四大 塊：股 東的 價(jià)值 客 戶的 價(jià)值員 工的 價(jià)值 作 為基 礎(chǔ)和 通道 的運(yùn) 營流 程3.三 個(gè)滿 意 三 個(gè)滿 意 三 個(gè)滿 意 三 個(gè)滿 意客 戶滿 意研 究較 少的 原因國 內(nèi)的 企業(yè) 家主 要關(guān) 注企 業(yè)內(nèi) 部的 情況 ， 如 質(zhì)量 管理 、 技 術(shù)改 造 、 管 理技 巧 、 戰(zhàn) 略規(guī) 劃 、人 力資 源管 理 、 績 效評 估等 等 ， 但 對企 業(yè)外 部的 客戶 服務(wù) 、 客 戶滿 意度 、 客 戶忠 誠度 研究 很少 。 這 是因 為提 高客 戶滿 意度 和忠 誠度 是一 項(xiàng)長 期工 作 ， 不 能在 短期 產(chǎn)生 很大 效益 。 而 經(jīng)理人 都采 用聘 任制 ， 股 東和 董事 會(huì)對 經(jīng)理 的要 求往 往是 一年 內(nèi)盈 利 ， 所 以經(jīng) 理人 更注 重短 期效益 ，這 就是 為什 么很 長一 段時(shí) 間客 戶服 務(wù)不 受重 視的 原因 。企 業(yè)的 價(jià)值 鏈任 何一 個(gè)企 業(yè)都 存在 一個(gè) 價(jià)值 鏈。 首 先 ， 員 工給 客戶 提供 優(yōu)質(zhì) 服務(wù) ， 為 客戶 創(chuàng)造 價(jià)值 ， 而 客戶 的滿 意和 忠誠 又為 企業(yè) 創(chuàng)造了 價(jià)值 ，形 成了 企業(yè) 利潤 。 第 二 ， 企 業(yè)利 潤給 股東 和員 工都 帶來 了好 處 ， 形 成了 股東 和員 工價(jià) 值 ， 提 高了 股東 和員工 的滿 意度 。價(jià) 值鏈 里的 三個(gè) 滿意 度 客 戶滿 意 股 東滿 意 員 工滿 意客 戶滿 意后 會(huì)帶 來股 東和 員工 的滿 意 ， 這 是一 個(gè)良 性循 環(huán) ， 可 以周 而復(fù) 始 ， 帶 來源 源不斷 的財(cái) 富。 否則 ，即 使暫 時(shí)有 高營 業(yè)額 、高 利潤 ，如 果沒 有客 戶滿 意， 盈利 也不 能長 久 。 同樣 ， 由 于員 工不 滿意 ， 客 戶滿 意也 不可 能實(shí) 現(xiàn) ， 客 戶出 了問 題 ， 企 業(yè)就 不能 長久 ， 所 以企 業(yè)要 在提 高員 工滿 意度 上多 下功 夫。 一 個(gè)運(yùn) 營流 程好 的價(jià) 值鏈 應(yīng)該 建立 在完 善的 運(yùn)營 流程 基礎(chǔ) 之上 ，運(yùn) 營流 程必 須以 客戶 服務(wù) 為導(dǎo) 向 ， 一切 瞄準(zhǔn) 客戶 。 過 去的 企業(yè) 以權(quán) 力為 導(dǎo)向 ，生 產(chǎn)、 銷售 、人 事、 研發(fā) 、財(cái) 務(wù)等 部門 是并 列平 等的 。 現(xiàn) 在， 我們 認(rèn)為 各個(gè) 部門 不能 完全 平等 ，應(yīng) 該以 客戶 為導(dǎo) 向進(jìn) 行流 程再 造， 形成 一線 和二 線兩 個(gè)工 作帶 ： 一 線是 直接 面對 客戶 ； 二 線是 技術(shù) 支持 、 后 援部 門 。 二 線為 一線 服務(wù) ，一 線為 外部 的客 戶服 務(wù)， 這就 是運(yùn) 營流 程。4.平 衡計(jì) 分卡 的四 個(gè)方 面 平 衡計(jì) 分卡 的四 個(gè)方 面 平 衡計(jì) 分卡 的四 個(gè)方 面 平 衡計(jì) 分卡 的四 個(gè)方 面正 如前 面介 紹， 平衡 計(jì)分 卡從 四個(gè) 方面 觀察 、考 核企 業(yè)： 顧 客如 何看 我們 顧 客角 度： 交貨 時(shí)間 、質(zhì) 量、 性能 和服 務(wù)、 成本 等。我 們必 須擅 長什 么 內(nèi) 部角 度 ： 系 統(tǒng)運(yùn) 營流 程以 及在 某些 方面 擁有 核心 競爭 優(yōu)勢 。如 何持 續(xù)創(chuàng) 造價(jià) 值 創(chuàng) 新與 學(xué)習(xí) 角度 ：人 力資 源、 產(chǎn)品 線、 技術(shù) 等方 面的 進(jìn)步 ，以 及學(xué) 習(xí)能 力的 提升 。如 何滿 足股 東 財(cái) 務(wù)角 度： 確定 企業(yè) 的財(cái) 務(wù)目 標(biāo)， 仍然 是績 效測 評內(nèi) 容。雖 然平 衡計(jì) 分卡 從四 個(gè)方 面考 察企 業(yè) ， 但 企業(yè) 如果 具備 了前 三個(gè) 基礎(chǔ) ， 最 后一 項(xiàng)則 水到渠 成 。 具 體來 說 ， 如 果能 為客 戶創(chuàng) 造價(jià) 值 ， 使 客戶 滿意 ； 如 果我 們有 戰(zhàn)斗 力很 強(qiáng)的 員工 隊(duì)伍 ，而 且能 夠不 斷學(xué) 習(xí) 、 成 長 ； 如 果我 們有 一個(gè) 非常 暢通 的營 運(yùn)流 程 ， 即 使不 以追 求利 潤為 目標(biāo) ，利 潤也 會(huì)滾 滾而 來。 平衡 計(jì)分 卡實(shí) 際上 是 KPI法 的一 個(gè)高 度濃 縮。三種考核方法的比較表 10-2三種考核方法的比較對比要素 平衡計(jì)分法 關(guān)鍵績效（ KPI）法 傳統(tǒng)考核法管理 趨向 研究角度 企業(yè)生態(tài)學(xué) 企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué) 企業(yè)總務(wù)學(xué)管理思想 全方位 、 立體測評 若干關(guān)鍵因素測評 面面俱到對業(yè)務(wù)的影響 團(tuán)隊(duì)、顧客 、供應(yīng)商為伙伴關(guān)系 重點(diǎn)突出 ， 方向明確 難以有效影響 業(yè)務(wù)行為 方法 制作思路 從戰(zhàn)略高度 ，分類分層 從戰(zhàn)略目標(biāo)由上至 下 從多個(gè)方面入 手制作方法 遠(yuǎn)景 -四個(gè)角度 -關(guān)鍵指標(biāo) 關(guān)鍵決定因素目標(biāo) 、指標(biāo)等 全方位考慮測評指標(biāo) 數(shù)操作難易 1520 58 很多、無主線結(jié)果 特性 對企業(yè)的影響 對管理體系 方向有影響 對主要流程關(guān)鍵環(huán) 節(jié)有較大影響 解決過去和當(dāng) 前問題時(shí)間特性 指出方向 ， 向前看 指出部分方向 ， 向前看 總結(jié)，向后看對績效的影響 有助于系統(tǒng) 性地持續(xù)改 進(jìn) 某些方面有進(jìn)展 不明顯【 表析 】從 管理 的趨 向， 行為 方法 及結(jié) 果的 特性 等方 面對 平衡 計(jì)分 法、 KPI關(guān) 鍵績 效法 、傳 統(tǒng)績 效測 評法 進(jìn)行比較，通過比較可以使大家對這三種績效評估方法有更深入的了解和理性的認(rèn)識。 現(xiàn)代績效評估的程序1.現(xiàn) 代績 效評 估的 五個(gè) 程序 現(xiàn) 代績 效評 估的 五個(gè) 程序 現(xiàn) 代績 效評 估的 五個(gè) 程序 現(xiàn) 代績 效評 估的 五個(gè) 程序圖 10-2現(xiàn)代績效評估程序【 圖解 】現(xiàn)代績效評估程序是從建立績效標(biāo)準(zhǔn)，觀察員工的日常行為到診斷評估和績效面談，再到績效輔導(dǎo)這樣一個(gè)內(nèi)部的循環(huán)流程。2.中 層主 管的 角色 、作 用 中 層主 管的 角色 、作 用 中 層主 管的 角色 、作 用 中 層主 管的 角色 、作 用旨 在改 善績 效的 中層 主管 與傳 統(tǒng)的 中層 主管 有著 不同 的角 色和 職責(zé) ， 主 要表 現(xiàn)在 以下 方面 ： 與 下屬 共同 討論 和設(shè) 計(jì)績 效標(biāo) 準(zhǔn)， 達(dá)成 一致 ； 平 時(shí)及 時(shí)觀 察和 記錄 下屬 的工 作行 為表 現(xiàn)；一 年多 次地 評估 下屬 的工 作績 效；通 過正 式的 績效 面談 ，與 下屬 溝通 ，了 解下 屬績 效；與 下屬 共同 制定 績效 改進(jìn) 計(jì)劃 ，并 在計(jì) 劃中 承擔(dān) 應(yīng)有 的責(zé) 任； 在 整個(gè) 考核 期內(nèi) ，而 非期 滿時(shí) ，經(jīng) 常對 下屬 進(jìn)行 績效 輔導(dǎo) ，幫 助下 屬改 進(jìn)績 效。3.傳 統(tǒng)人 事考 核與 現(xiàn)代 績效 評估 的角 色和 職責(zé) 傳 統(tǒng)人 事考 核與 現(xiàn)代 績效 評估 的角 色和 職責(zé) 傳 統(tǒng)人 事考 核與 現(xiàn)代 績效 評估 的角 色和 職責(zé) 傳 統(tǒng)人 事考 核與 現(xiàn)代 績效 評估 的角 色和 職責(zé)傳 統(tǒng)人 事考 核的 角色 和職 責(zé)是 裁判 、 法 官 ， 主 要工 作是 評判 、 打 分 。 即 使裁 判錯(cuò) 了 ，員 工也 必須 服從 。 現(xiàn) 代的 績效 評估 的角 色和 職責(zé) 是教 練 、 導(dǎo) 師 、 顧 問 。 其 主要 職責(zé) 是提 供輔 導(dǎo)和 咨詢 ，幫 助和 改善 績效 ，可 見兩 者工 作的 目的 不同 。 績 效 考 評 的 整 個(gè) 流 程 是 依 靠 廣 大 中 層 主 管 完 成 的 ， 所 以 中 層 主 管 是 績 效 考 評 中 的 主 人翁 。為 了企 業(yè)的 發(fā)展 ，實(shí) 現(xiàn)共 同的 目標(biāo) 和改 善績 效， 中層 主管 必須 發(fā)揮 自己 的作 用。【 自檢 10-1】請思考，您所在的企業(yè)目前實(shí)行的績效管理和評估是屬于傳統(tǒng)的考核還是現(xiàn)代的評估？ _如果是傳統(tǒng)的考核，您打算從哪些方面進(jìn)行改善？_見 參考 答案 10-第九講 員工培育技巧（上）企業(yè)培育員工的原因1.員 工的 需求 變化 員 工的 需求 變化 員 工的 需求 變化 員 工的 需求 變化20世 紀(jì)管 理者 和 21世 紀(jì)管 理者 的角 色定 位有 很大 的不 同 ， 前 者強(qiáng) 調(diào)計(jì) 劃 、 執(zhí) 行 、 控 制 、行 動(dòng) ， 后 者強(qiáng) 調(diào)授 權(quán) 、 激 勵(lì)和 培訓(xùn) 。 同 樣 ， 20世 紀(jì)的 員工 和 21世 紀(jì)的 員工 也不 一樣 ， 前 者勤 勤 懇 懇 、 腳 踏 實(shí) 地 、 任 勞 任 怨 的 老 黃 牛 精 神 已 隨 時(shí) 代 遠(yuǎn) 去 ； 21世 紀(jì) 的 人 們 在 擇 業(yè) 時(shí) 更 看重 收入 、個(gè) 人成 長、 提升 和培 訓(xùn)。 培訓(xùn) 作為 一種 福利 ，是 員工 收入 之外 的另 一份 重要 收獲 ，它 能推 動(dòng)員 工不 斷成 長。2.企 業(yè)與 員工 的發(fā) 展相 互制 約 企 業(yè)與 員工 的發(fā) 展相 互制 約 企 業(yè)與 員工 的發(fā) 展相 互制 約 企 業(yè)與 員工 的發(fā) 展相 互制 約企 業(yè)和 員工 的發(fā) 展和 成長 是相 輔相 成的 ， 每 個(gè)員 工在 企業(yè) 里都 應(yīng)該 思考 ： 我 有沒 有為 企業(yè) 做出 貢獻(xiàn) ； 我 個(gè)人 有沒 有成 長 、 提 升 。 如 果員 工為 企業(yè) 做出 貢獻(xiàn) ， 但 自己 沒有 成長 ， 員 工會(huì) 離開 企業(yè) ；如 果員 工自 己在 成長 ，卻 沒有 為企 業(yè)做 出貢 獻(xiàn)， 那員 工也 會(huì)被 企業(yè) 淘汰 。 企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)體系（ 一） 企業(yè) 內(nèi)部 培訓(xùn) 是培 育員 工最 重要 的途 徑 （ 一） 企業(yè) 內(nèi)部 培訓(xùn) 是培 育員 工最 重要 的途 徑 （ 一） 企業(yè) 內(nèi)部 培訓(xùn) 是培 育員 工最 重要 的途 徑 （ 一） 企業(yè) 內(nèi)部 培訓(xùn) 是培 育員 工最 重要 的途 徑為 了提 升員 工的 價(jià)值 ， 各 級主 管的 角色 要演 變成 教練 、 導(dǎo) 師 、 輔 導(dǎo)員 ， 而 企業(yè) 也要 朝企業(yè) 大學(xué) 的方 向發(fā) 展， 建立 起內(nèi) 部培 訓(xùn)體 系， 這是 企業(yè) 長期 從事 員工 培訓(xùn) 的惟 一出 路。 （ 二） 企業(yè) 內(nèi)部