管理創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 第一章、管理創(chuàng)新 三種企業(yè)經(jīng)營境界： 一是以我為原點(diǎn)，以錢為半徑的錢商； 二是以錢為原點(diǎn)，以思想為半徑的賢商； 三是以思想為原點(diǎn)，以社會為半徑的圣商。 一、 創(chuàng)新是企業(yè)的生命 客觀地說，沒有一個企業(yè)不愿意進(jìn)行創(chuàng)新 。沒有誰會否認(rèn)創(chuàng)新的重要 ,尤其是在今天金融危機(jī)影響的背景下 . 面對市場競爭，企業(yè)意識到，要贏得市場，得靠創(chuàng)新 創(chuàng)新不僅僅是為了 “ 活下去 ” ，而是為了“ 活得更好 ” 創(chuàng)新的主要制約因素是觀念 企業(yè)創(chuàng)新能力的提升之所以緩慢，有技術(shù)條件不具備的因素，有機(jī)制制約的問題，但畏難者也大有人在。 不可否認(rèn)，其中的一些 客觀原因 可能很重要，但是，客觀原因?qū)θ魏我粋€企業(yè)來說大體都是相同的，并不單單某個企業(yè)存在。因此說，我們不應(yīng)該過分地強(qiáng)調(diào)客觀原因，更不應(yīng)該把它當(dāng)作一個擋箭牌 問題的關(guān)鍵恰恰與觀念有關(guān)。 提升企業(yè)的創(chuàng)新能力，是增強(qiáng)企業(yè)競爭力的需要 企業(yè)的競爭是全方位的，沒有一個企業(yè)可以躲在避風(fēng)港里，能夠避免競爭壓力 企業(yè)創(chuàng)新能力 的提升是企業(yè)競爭力提高的標(biāo)志。創(chuàng)新能力的高低，直接關(guān)系到一個企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱。 提升企業(yè)創(chuàng)新能力 必然與市場競爭環(huán)境 相關(guān)聯(lián)，只有在市場競爭中才能使企業(yè)的競爭力得到全方位的提升。對此，企業(yè)經(jīng)營者要有正確的認(rèn)識 縱觀當(dāng)代企業(yè)，只有不斷創(chuàng)新，才能在競爭中處于主動，立于不敗之地。許多企業(yè)之所以失敗，就是因?yàn)樗麄冏霾坏竭@一點(diǎn) 二、理解創(chuàng)新 按照管理大師熊彼特的理論，創(chuàng)新是生產(chǎn)要素的重新組合 .包括 5個方面內(nèi)容： （ 1）引進(jìn)一種新產(chǎn)品 （ 2）采用新的生產(chǎn)方式 （ 3）開辟新的市場 （ 4）開辟和利用新的原材料 （ 5）采用新的組織形式 創(chuàng)新的最主要特點(diǎn)是 新穎性 和 具有價值 1、新穎性。包括三個層次：（ 1）世界新穎性或絕對新穎性（ 2）局部新穎性（ 3）主觀新穎性，即只是對創(chuàng)造者個人來說是前所未有的 2、具有價值。這個特點(diǎn)與新穎性密切相關(guān)，世界新穎性的價值層次最高，局部新穎性次之，主觀新穎性更次之 企業(yè)創(chuàng)新的分類 創(chuàng)新主要有七種： （ 1）思維創(chuàng)新 （ 2）產(chǎn)品（服務(wù)）創(chuàng)新 （ 3）技術(shù)創(chuàng)新 （ 4）組織與制度創(chuàng)新 （ 5）管理創(chuàng)新 （ 6）營銷創(chuàng)新 （ 7）文化創(chuàng)新 思維創(chuàng)新 任何人都不要封閉自己的思維。若思維成定勢，就會嚴(yán)重阻礙創(chuàng)新。有些企業(yè)提出，不換腦筋就換人。就是這個道理。 有的公司不斷招募新的人才，重要原因之一就是期望其帶來新觀念、新思維，不斷創(chuàng)新。 下面的案例對我們頗有啟發(fā) 案例 某董事長年事已高，想找人接班，可又拿不定是讓位給大兒子還是二兒子。 董事長突然有了主意，他告訴兩個兒子：前邊有兩匹馬，黑的是大兒子的 ,白的是二兒子的，誰的馬最后到達(dá)終點(diǎn)，就考慮由誰來接班。大兒子聽后在考慮如何比慢，而二兒子卻飛身跨上黑馬，迅速趕往終點(diǎn)。結(jié)果是二兒子最終接了班。 案例：為什么要輸給下屬 某酒店招聘一位廚師長 .該酒店湖蟹很有名 .湖蟹進(jìn)蒸籠前要用繩子把腳綁起來 ,工序很煩瑣 ,廚師長要親自帶頭的 . 兩位廚師應(yīng)聘 ,按常規(guī) ,各上崗試工 3天 ,第六天后決定聘用誰 .第一位應(yīng)聘者很勤快 ,也很有管理關(guān)腦 ,除自己帶頭外 ,還組織綁湖蟹比賽 ,其他所有的廚師都比不上他 ,包括酒店老板在內(nèi)所有人都為他嫻熟的手腳步折服 .讓老板更滿意的是 ,他懂得用比賽來提高大家做事的效率 . 接下來三天是另一位廚師試工 .也是一位非常有管理經(jīng)驗(yàn)的廚師 .也懂得競爭的道理 .所以每天一開始綁湖蟹就號召大家比賽 .但他不計時而是比手腳、數(shù)個數(shù)。但讓人沒有想到的是這位廚師手腳并不快，喊聲卻最響，每次比賽別的人一認(rèn)真應(yīng)會超過他，于是，他成為大家的笑料。盡管如此，還不覺得羞愧，反而更大聲叫喊一定要趕緊上其他廚師。直到試工結(jié)束這天，他綁湖蟹的效率依然落在其他廚師后面。 老板選擇那位應(yīng)聘者？ 作為一個管理者，其作用并不是個人創(chuàng)造的效益多少，而是他所管理出來的整體效益如何。輸給下屬，這是一個管理者的智慧和胸襟。 管理的思維要創(chuàng)新。 產(chǎn)品（服務(wù)）創(chuàng)新 手機(jī)在短短的幾年時間已從模擬機(jī) 數(shù)字機(jī) 可視數(shù)字機(jī) 3G手機(jī)。手機(jī)的更新演變生動地告訴我們產(chǎn)品的創(chuàng)新是多么迅速而高級。 技術(shù)創(chuàng)新 就一個企業(yè)而言，技術(shù)創(chuàng)新不僅指 商業(yè)性地應(yīng)用 自主創(chuàng)新的技術(shù)，還可以是 創(chuàng)新地應(yīng)用合法取得的他方開發(fā)的新技術(shù) 或 已進(jìn)入公有領(lǐng)域的技術(shù) 創(chuàng)造市場優(yōu)勢。 人們把軍事上核技術(shù)轉(zhuǎn)移到核電站建造上 世界最大零售企業(yè)沃爾瑪， 1985年啟用六頻道人造衛(wèi)星。老板通過錄像帶可以同時對所有員工講話作培訓(xùn)，每一家分店都與阿肯色的總部相連，分店的溫度、銷售業(yè)績、顧客的停留時間、購買行為模式等信息統(tǒng)統(tǒng)匯集到總部。 沃爾瑪還是世界上第一家試用條形碼即通用產(chǎn)品碼(UPC)技術(shù)的折扣零售商。 1980年試用，結(jié)果收銀員效率提高 50% 組織與制度創(chuàng)新 組織與制度創(chuàng)新主要有三種： 1、 以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn) 的變革和創(chuàng)新，如重新劃分或合并部門，流程改造，改變崗位及崗位職責(zé)。調(diào)整管理幅度。 2 以人為重點(diǎn) 的變革和創(chuàng)新，即改變員工的觀念和態(tài)度，知識的變革、態(tài)度的變革、個人行為乃至整個群體行為的變革。 3 以任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn) ，任務(wù)重新組合分配，更新設(shè)備、技術(shù)創(chuàng)新，達(dá)到組織創(chuàng)新的目的。 管理創(chuàng)新 世上沒有一個一成不變的、最好的管理理論和方法 可以 把管理創(chuàng)新劃入組織與制度創(chuàng)新之中 營銷創(chuàng)新 營銷創(chuàng)新是指 營銷策略、渠道、方法、廣告促銷策劃 等方面的創(chuàng)新 文化創(chuàng)新 指企業(yè)文化的創(chuàng)新 正邦的企業(yè)文化 (誠信、卓越、共享 ) 核心價值觀 :把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公司 經(jīng)營哲學(xué) :以人為本、以正興邦 企業(yè)精神 :求實(shí)、和合、卓越 經(jīng)營宗旨 :員工進(jìn)步，企業(yè)發(fā)展；廣泛聯(lián)合，永遠(yuǎn)惠民 工作作風(fēng) :至誠、至信、至高、至卓 為人修養(yǎng) :負(fù)責(zé)、謙虛、仁愛 學(xué)習(xí)觀 :勤于學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí) 將員工的思想和行為統(tǒng)一在正邦的文化中，實(shí)現(xiàn)員工進(jìn)步與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合、企業(yè)發(fā)展與社會進(jìn)步相結(jié)合，不斷追求與客戶共享成功、與員工共求發(fā)展、與社會共同進(jìn)步 。 員工忠誠于企業(yè)文化 員工、老板、管理者，忠誠誰？沒有搞清楚，無法引導(dǎo)職工達(dá)到企業(yè)目的。 職業(yè)打工者，首先要忠于自己。 員工要忠于公司？ 員工要忠于上司？ 員工要忠于公司文化 三、 注意企業(yè)不同發(fā)展階段管理創(chuàng)新的重點(diǎn) 第二章、提升企業(yè)管理水平的方向 企業(yè)管理的六種水平境界 一 秩序 二 成本 三 目標(biāo)與方向 四 形象 五 價值觀 六 倫理 圖示 （一）基礎(chǔ)臺階：建立生產(chǎn)經(jīng)營秩序 要求企業(yè)要建立一些最基本的制度、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，要有一定的命令與服從的程序、信息渠道和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威 . 治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制是重要的企業(yè)秩序安排 : 所謂的治理就是運(yùn)用權(quán)力去指導(dǎo)、控制以及用法律來規(guī)范和協(xié)調(diào)，影響人們利益的行為。公司治理的實(shí)質(zhì)是有關(guān)公司各利益相關(guān)主體的權(quán)責(zé)安排和利益分配的問題， 這種權(quán)責(zé)安排和利益分配的合理與否是公司績效最重要的決定因素之一。 因此，公司治理問題被當(dāng)成是企業(yè)發(fā)展的第一要務(wù)。 治理結(jié)構(gòu)，包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)和治理機(jī)構(gòu)設(shè)置等，其目的是制衡投資人與經(jīng)營者之間的利益與責(zé)任，最大限度的降低代理成本和規(guī)避風(fēng)險； 治理機(jī)制，包括外部治理機(jī)制和內(nèi)部治理機(jī)制兩方面，它比治理結(jié)構(gòu)更為廣泛、更深層次。公司治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制兩方面相互作用，共同決定了治理效率的高低。 案例 :南鋼改革建立新的秩序和帶來企業(yè)活力 表面的強(qiáng)大，難以掩蓋積重難返的生存危機(jī)。 “ 企業(yè)雖然還在生產(chǎn)，但事實(shí)上已經(jīng)危機(jī)四伏，面臨生死存亡的邊緣了！ ”南鋼公司董事長鐘崇武分析說。 從外部形勢來看，國際金融危機(jī)和鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩對鋼鐵企業(yè)造成了重大打擊。從內(nèi)部狀況分析，南鋼基礎(chǔ)差、底子薄、人員包袱重，負(fù)債率達(dá)到了 70%；無區(qū)位優(yōu)勢，無資源優(yōu)勢，裝備水平落后，技術(shù)指標(biāo)差。 2007年，公司凈 利潤為 1048.2萬元 ， 2008年，凈利潤迅速下降至 虧損4501.4萬元 。 “ 這些 成本短板 的去除，需要迅速籌集23億元的技改等資金，而這些靠南鋼公司自身根本無法實(shí)現(xiàn)，只有進(jìn)入市場，靠大聯(lián)強(qiáng)！ ” 不改即死！殘酷的現(xiàn)實(shí)表明，在市場面前，企業(yè)的使命便是將一切不適應(yīng)發(fā)展的機(jī)制、體制和落后產(chǎn)能甩掉，以新的活力拼搶未來。 去年 8月 17日，南鋼公司國有控股方省冶金集團(tuán)公司，將其持有的南鋼公司 57.97%的股權(quán)在省產(chǎn)權(quán)交易所掛牌，對外公開轉(zhuǎn)讓。 南鋼公司招標(biāo)書要求重組方： “ 2007年、2008年、 2009年 1月至 6月連續(xù)盈利 ” ，“ 資產(chǎn)總額不低于 100億元、凈資產(chǎn)不低于40億元、資產(chǎn)負(fù)債率不高于 60%”。 看似苛刻的條件，顯現(xiàn)出南鋼公司的良苦用心。 “ 既要保護(hù)企業(yè)員工利益，又要兼顧企業(yè)自身的未來，自然要選擇有實(shí)力的 買家 。 ” 9月 30日， 遼寧方大集團(tuán) 與省冶金集團(tuán)簽署了 股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同 。 10月 30日，完成工商變更手續(xù)。 沒有聯(lián)姻國企，反投進(jìn)民營企業(yè)的懷抱，南鋼公司的選擇顯現(xiàn)出公司以市場定奪的改制方向 “ 不管國企還是民企，只要是有實(shí)力，能為企業(yè)和員工的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，我們南鋼公司和企業(yè)員工就歡迎。 ” 南鋼公司一位高層管理人員說： “ 南鋼改制，推崇的是市場規(guī)律，建立的是現(xiàn)代企業(yè)制度，這個過程中，不論重組方是國企、民企，只要能帶領(lǐng)企業(yè)脫困就值得合作。改制后成為民企的萍鋼、南京鋼鐵公司能實(shí)現(xiàn)飛速發(fā)展，就是很好的例證。 ” 國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓，是企業(yè)的 “ 生死突圍 ” ，那么方大的進(jìn)入，新南鋼的生產(chǎn)力革命讓這場 “ 突圍 ” 掀起了高潮。 根據(jù)協(xié)議，方大集團(tuán)將在未來 2年到 3年內(nèi)，投入20多億元用于南鋼公司重大技改項目建設(shè)。而未來的南鋼，將從追求多元化發(fā)展轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈延伸發(fā)展，從做建材為主轉(zhuǎn)向做工業(yè)材為主，即成為 “ 細(xì)分市場的龍頭企業(yè)，成為汽車零部件用鋼和汽車零部件精品生產(chǎn)基地，彈扁、板簧市場的占有率將達(dá)到全國的 60%至 70%，并成為世界上最大的彈扁鋼生產(chǎn)基地。 ” 南鋼改制，最大限度地保障了職工的利益。有關(guān)南鋼改制的文件顯示，此次改制，南昌鋼鐵承諾不裁員。對于部分員工采取內(nèi)退的政策，主要針對工齡滿 30年的男工人和工齡滿 25年的女工人。員工辦內(nèi)退后，每個月可以獲得較高的生活費(fèi)，且按照國家規(guī)定繳納 “ 三金 ” 。就公司改制方案中對職工的待遇，有著幾十年工齡的陳南生說“ 不吃虧 ” 、 “ 劃得來 ” 、 “ 我們還是滿意的 ” 。 新的改革，引來了新的競爭機(jī)制，營造出了全新的企業(yè)氛圍，實(shí)現(xiàn)了對人的激勵。公司動力廠機(jī)關(guān)黨支部書記鄒玄感慨地說： “ 以前工人見事能拖則拖，能不做則不做。如今可是爭先恐后，唯恐自己干得少，拿得少。 ” 公司副書記易風(fēng)林說 ,改革不但引進(jìn)了巨額的技改資金、現(xiàn)代化的管理機(jī)制，還引進(jìn)了全新的適合企業(yè)健康發(fā)展的企業(yè)文化。如今員工們都意識到，憑本事吃飯的機(jī)會來了，努力工作、勤奮學(xué)習(xí)的風(fēng)氣正成為公司的一道新風(fēng)景。 南鋼改制 ,改變了公司的股權(quán)結(jié)構(gòu) ,從而改變了公司治理結(jié)構(gòu) ,建立了新的企業(yè)發(fā)展和運(yùn)行的秩序 ,給南鋼帶來了新的生機(jī)和活力 . （二）臺階二：降低成本 從工業(yè)工程（ IE）；到全面質(zhì)量管理（ TQC）；到價值工程（ VE）；再到系統(tǒng)工程（ SE） 降低成本的管理模式 ；規(guī)模效益模式； 質(zhì)量效益模式 ； 速度效益模式 公司治理成本 案例：沃爾瑪?shù)某晒γ卦E “摳 ” 出來的效益。節(jié)約成本 從部門經(jīng)理到營運(yùn)總監(jiān)，隋身筆記本是由廢報告紙裁成的；每蓬節(jié)假日，所有文職人員都投入到繁忙的賣場；所有員工不能在上班時間發(fā)私人郵件；每月手機(jī)話費(fèi)必須打單；采購部工作人員一但發(fā)現(xiàn)與客戶吃飯，將被無條件炒掉；絕大多數(shù)營業(yè)員不享受任何福利的兼職。 節(jié)約是一篇大文章，降低成本是永恒的主題 良好的公司治理機(jī)制有利于降低成本 ： 第一，有利于降低公司的代理成本 。 一個有效的公司治理機(jī)制能使經(jīng)營者與公司和股東的利益趨于一致，確保公司在法律法規(guī)和商業(yè)信用約束下，為實(shí)現(xiàn)股東價值最大化而經(jīng)營。而公司治理機(jī)制失效可能會導(dǎo)致管理層濫用職權(quán)、進(jìn)行高風(fēng)險投資，控股股東侵害中小股東利益、對債權(quán)人進(jìn)行掠奪，等等，從而大大提高公司的代理成本，嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致公司財務(wù)困難、最終不得不宣告破產(chǎn)。 第二，有利于降低公司的融資成本、提高公司的價值 。良好的公司治理機(jī)制能夠確保公司謹(jǐn)慎、妥善地使用投資者的資金，實(shí)現(xiàn)股東價值最大化。 由于股東深知自己的資金投入到具有良好公司治理機(jī)制的公司中不會被濫用，資金保值、增值的可能性較大，他們一般都愿意為這類公司的股票付更多的錢，從而提升了公司的價值，并且使公司能夠在出讓較少比例股份的情況下籌集到所需數(shù)量的資金，大大降低了融資的代價。 國際著名的咨詢公司（ McKinsey & Co.）（麥肯錫）2001年發(fā)表的一份投資者意向報告表明，四分之三的投資者表示在選擇投資對象時，公司的治理結(jié)構(gòu)，特別是董事會的結(jié)構(gòu)和績效與該公司的財務(wù)指標(biāo)一樣重要。 80%的投資者表示，對于治理結(jié)構(gòu)好的公司，他們愿意為其股票出更高的價錢。 （三）臺階三：正確選擇發(fā)展目標(biāo)和方向 戰(zhàn)略是企業(yè)關(guān)系長遠(yuǎn)、關(guān)系大局、關(guān)系成敗的謀劃。 企業(yè)缺泛戰(zhàn)略思考將出現(xiàn)四種現(xiàn)象： 摸論、貓論、龍論、蛙論 巨人集團(tuán)案例 哇哈哈、三九胃泰、榮昌肛泰 三株 （四）臺階四：建樹良好企業(yè)形象 案例： 南京冠生園 三珠口服液 三鹿奶