制造型企業(yè)績效管理體系設計 績效管理必須基于流程 績效管理 (PM:Performance Management)的最終目的是為了提升組織本身的運作績效 ， 績效管理與組織戰(zhàn)略與運作流程密切相關： -績效管理必須與組織戰(zhàn)略為導向 ， 以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標為最終目的 ， 明確的方向能夠使績效管理更具有針對性； -績效管理必須基于運作流程同時又作用于流程 ， 績效目標是通過流程運作實現(xiàn)的 ， 沒有高績效的運作流程環(huán)境 ， 再優(yōu)秀的員工也不可能取得高績效 。 因此要建立績效管理體系首先需要進行內(nèi)部運作流程梳理和優(yōu)化； -績效管理的重點在于建立可操作的員工認同的績效管理方案 , 難點在于內(nèi)部形成績效驅動文化的過程以及最終實現(xiàn)員工、 流程、組織績效的真正改善。 主要內(nèi)容 一、績效管理概念與績效管理模型 二、績效管理體系設計的基本原則 三、績效管理流程 四、績效管理指標及目標體系設計 五、績效管理實施 六、績效評估過程與方法 七、績效反饋與改進 八、績效管理常見問題和對策 績效管理的概念與基本要素 績效 -Performance 績效 -? 績：業(yè)績（目標） 效：效果（評價） 績效分類 組織績效 流程績效 部門的績效 員工的績效 組織績效 流程績效 部門績效 員工績效 績效關系：績效目標自上而下 績效影響自下而上 績效管理的概念與基本要素 績效管理： 為實現(xiàn)組織的績效目標而進行的策劃、執(zhí)行、監(jiān)控、評價、反饋和改進的系統(tǒng)的循環(huán)過程 績效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和行動有機地結合起來所構成的一個完整的管理體系 基于流程的績效管理模型 組織績效 關鍵流程 績效 部門 績效 崗位 績效 組織結構 流程環(huán)境 績效 （流程方案） 執(zhí)行 績效評估 績效改進 組織戰(zhàn)略 P D P A C 績效管理基于流程設計又促進流程改進 供方 績效 顧客 績效 相關方 績效 績效管理價值鏈 績效 指標體系 績效目標 體系 績效體系 溝通 績效管理方案 績效方案執(zhí)行 績效評估 績效改進 溝通反饋 實現(xiàn)績效 目標 目標建立 與溝通 方案 與執(zhí)行 評估與 改進 績效管理的目的是提高組織的績效，因此制定合適的方案、方案的執(zhí)行 及績效的改進是績效價值鏈中最具價值的環(huán)節(jié) 績效管理最重要的三個要素 針對性的策劃 有效的執(zhí)行 持續(xù)的改進 執(zhí)行 改進 目標 策劃 對目標而言，指標體系以及評估過程本身不是最重要的 績效管理環(huán)境 供應商 績效 顧客 績效 相關方 績效 內(nèi)部 外部 組織的績效不是孤立的，與外部環(huán)境相互作用，相互影響 組織 績效 下面的概念是否正確？ 績效管理的目的是提高人的績效 績效管理是對人員的績效進行管理 績效管理的關鍵環(huán)節(jié)是制定 KPI指標 績效管理是一個系統(tǒng)的針對正常運作流程進行管理以實現(xiàn)組織績效的過程 績效管理體系設計的原則 目標：建立有效的以績效驅動的實現(xiàn)組織 目標的管理模式 以戰(zhàn)略為導向 以流程為驅動 以價值為目的 符合性 針對性 系統(tǒng)性 以執(zhí)行為保障 有效性 以文化為基礎 靈活性 文化與績效評估 文化 評估 文化 評估 麥肯錫績效管理流程 工作 輸出 崗位職責說明 關鍵業(yè)績指標（ KPI） 能力指標 挑戰(zhàn)性目標 可行性分析 業(yè)績合同 工作計劃 評估最終報告 薪酬結構 薪酬水平 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 宏觀差距分析 確定主要問題 明確遠大抱負和價值驅動因素 制定崗位職責說明 建立設計原則 起草頒布并逐級落實衡量標準 明確遠大抱負 評估差距和可行性 設定目標并簽署業(yè)績合同 對工作計劃取得共識 進行透明的評估與評級 將激勵與業(yè)績相掛鉤 確定激勵 /薪酬水平 召開反饋會議 理解當前的業(yè)績管理體系 根據(jù)最佳典范作法確定差距 業(yè)績報告 工作計劃 準備業(yè)績報告 每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法 制定修改工作計劃 績效管理流程 1. 績效管理策劃 2. 績效管理執(zhí)行 3. 績效監(jiān)控與評價 4. 績效溝通與改進 績效 體系 溝通 績效 方案 制定 營運 流程 執(zhí)行 績效 方案 執(zhí)行 按計劃 跟蹤 績效 評估 評價 結果 溝通 績效 改進 績效 目標 體系 建立 績效 指標 體系 建立 5.評估結果應用 激勵 主要工作 輸出 依據(jù)戰(zhàn)略確定關鍵成功因素 確定關鍵流程 組織 KPI 體系 分解確定目標體系 自上而下的體系溝通 自下而上的體系反饋 確定績效管理方案 ,明確實現(xiàn)績效途徑與應用 KPI體系文件 KPO體系文件 績效管理方案 按照方案要求執(zhí)行 按照流程管理體系執(zhí)行 必要時進行流程、組織、資源的改進 方案執(zhí)行記錄 流程執(zhí)行記錄 跟蹤方案執(zhí)行過程 跟蹤流程執(zhí)行過程 自上而下的績效評估 績效跟蹤記錄 績效評估記錄 與被評估對象溝通 分析評估結果 確定改進計劃 /方案 KPI/KPO體系改進 績效溝通記錄 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績效改進計劃 /方案 KPI/KPO修訂 評估結果與福利薪酬掛鉤 其他激勵措施應用 福利薪酬結構 績效指標體系的建立 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標 關鍵成功因素 組織關鍵指標 流程關鍵指標 部門關鍵指標 流程關鍵活動 關鍵流程識別 關鍵活動指標 崗位關鍵活動 崗位關鍵指標 戰(zhàn)略 組織關鍵指標 流程關鍵指標 活動關鍵指標 崗位關鍵指標 KPI指標體系建立的原則 關注顧客 關聯(lián)性（自上而下） 完整性 平衡性（ BSC） 可衡量性 可操作性 針對性 重點性（如培訓次數(shù)、招聘人數(shù)） KPI指標體系建立的原則 關注顧客 全面的顧客指標 全程的顧客承諾 全員的顧客意識 全部的顧客滿足 例： 顧客滿意 顧客投訴 組織 /流程 /部門 /員工 KPI 流程1流程2流程3部門1 部門2 部門3崗位1 崗位2 崗位4崗位3 崗位6崗位5崗位9 崗 位 1 0 崗 位 1 1 崗 位 1 2崗位8崗位7崗 位 1 8崗 位 1 7崗 位 1 6崗 位 1 3 崗 位 1 5崗 位 1 4公 司 級 K P I績效指標體系建立 指標分解 公 司 指 標 / 目 標（ K P I / K P O ）關鍵影響因素2（ K E F ）關鍵影響因素1（ K E F ）關鍵影響流程目標2（ K E P ）關鍵影響流程目標1（ K E P ）關鍵影響流程目標4（ K E P ）關鍵影響流程目標3（ K E P ）關鍵影響活動1 （ K E A ）關鍵影響活動2 （ K E A ）關鍵影響活動3 （ K E A ）關鍵影響活動4 （ K E A ）關鍵影響活動5 （ K E A ）關鍵影響活動6 （ K E A ）關鍵影響活動7 （ K E A ）關鍵影響活動8 （ K E A ）崗位及目標1 崗位及目標2 崗位及目標3 崗位及目標4 崗位及目標5 崗位及目標6 崗位及目標7 崗位及目標8指標的四大類型 結果性指標（組織流程部門常用） -員工滿意率 /顧客投訴率 /工程不良率 過程性指標（部門崗位常用） -問題處理時效 /響應速度 行為性指標（崗位常用） -責任心 /誠實 技能性指標（崗位常用） -溝通能力 /執(zhí)行能力 指標類型 例：采購流程 結果性指標：及時交付率（流程 /部門指標） 過程性指標：計劃及時率、定單及時率、及時跟蹤率 行為性指標：團隊合作、誠實守信（崗位） 技能性指標：溝通能力、創(chuàng)新能力（崗位） 組織 KPI體系建立 總體框架 以 BSC為基本框架 財務 /顧客 / 營運過程 /學習發(fā)展四個維度 兼顧股東 /顧客 /管理者 /員工四方面的利益 對 BSC的修正 顧客為顧客 /相關方（包括供應商 /主管機構 /政府 /社區(qū)團體等） 財務 我們?nèi)绾慰创姓?提出的財務目標？ 為確保財務的成功， 我們應如何面對股東？ 內(nèi)部營運 為了客戶，我們必須在何處 有優(yōu)秀的表現(xiàn)？ 為使股東和客戶滿意，我們 必須在經(jīng)營程序上超越什么？ 客戶市場 我們?nèi)绾慰创Ｍ?吸引到的客戶？ 為完成使命，我們 應如何面對客戶？ 人員與發(fā)展 我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？ 為完成使命，我們將如何 保持變化與改進的能力？ 資料來源： R.S.Kaplan和 D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996 平衡分數(shù)卡由戰(zhàn)略導出的四個方面 愿景與戰(zhàn)略 平衡分數(shù)卡四個方面的關系 團隊建設 高素質的隊伍 高效率的產(chǎn)品開發(fā) 高質量的管理體系 高效果的營運活動 高度的顧客滿意 高收入 /高利潤 高投資回報 提高員工勞動生產(chǎn)力 財務方面 顧客方面 內(nèi)部營運方面 學習成長方面 PHILIPS BSC B B S 2 0 0 3 D r a f tP e r f o r m a n c e I n d i c a t o r O w n e rI n f o r m a t i o no w n e r2 0 0 2 D e cT a r g e tA c t u a l O c t20022 0 0 3 ( Y e a rE n d )J a n .C r e a t i o n s h a r e h o l d e r v a l u eI F O ( p e r i o d ) K G L e e R o b e r tF S P I n d e x ( p e r i o d ) K G L e e R o b e r tU s e o f c a p i t a l C a p i t a l E x p e n d i t u r e ( p e r i o d )R o b e r t R o b e r tD P O ( p e r i o d ) R i c h a r d R o b e r tT u r n o v e r R a t e o f N O C ( p e r i o d )R o b e r t R o b e r tE x c e l l e n c e C u s t o m e r P e r f o r m a n c eC a l l r a t e ( p e r i o d ) S t e v e n S t e v e nP I P C L I P ( p e r i o d ) Tonny TonnyS u p p l y R e l i a b i l i t y ( p e r i o d )Tonny TonnyL i n e A c c e p t a n c e P e r f o m a n c e ( p e r i o d )Tonny TonnyN S O P e r f o r m a n c e S u r v e y ( p e r i o d )Tonny TonnyD e l i v e r y Q u a l i t y p p m M o n t y M o n t yO p e r a t i o n E x c e l l e n c eP S T m a n u f a c t u r i n g ( p e r i o d )M / H M / HP S T S u p p l y C h a i n M a n a g e m e n tTonny TonnyP S T P u r c h a s i n g ( p e r i o d ) R i c h a r d R i c h a r dP S T H R M ( p e r i o d ) L i n d a L i n d aP S T P C P ( p e r i o d ) E n g . M g r E n g M g rM a t e r i a l I n d e x E x t e r n a l ( p e r i o d )R i c h a r d R i c h a r dS u p p l i e r R a t i n g ( p e r i o d ) R i c h a r d R i c h a r dC r i t i c a l S u c c e s s F a c t o rFinancialCustomersProcesses績效的平衡 顧客 員工 股東 管理層 顧客指標 學習成長 財務指標 運營過程 指標 績效執(zhí)行 績效的平衡 領先指標與滯后指標的平衡 遠期與短期的平衡 內(nèi)部與外部的平衡 目標分解 公 司 指 標 / 目 標（ K P I / K P O ）關鍵影響因素2（ K E F ）關鍵影響因素1（ K E F ）關鍵影響流程目標2（ K E P ）關鍵影響流程目標1（ K E P ）關鍵影響流程目標4（ K E P ）關鍵影響流程目標3（ K E P ）關鍵影響活動1 （ K E A ）關鍵影響活動2 （ K E A ）關鍵影響活動3 （ K E A ）關鍵影響活動4 （ K E A ）關鍵影響活動5 （ K E A ）關鍵影響活動6 （ K E A ）關鍵影響活動7 （ K E A ）關鍵影響活動8 （ K E A ）崗位及目標1 崗位及目標2 崗位及目標3 崗位及目標4 崗位及目標5 崗位及目標6 崗位及目標7 崗位及目標8戰(zhàn)略轉化為組織的 BSC（ KPI） 指標 產(chǎn)品 領先 關鍵成功因素 戰(zhàn)略 關鍵流程 關鍵活動 關鍵流程目標 財務 新產(chǎn)品收入 新產(chǎn)品利潤 增大投入回報率 應收管理流程 應付管理流程 投資管理 應收及時率 收入完成率 利潤完成率 投資回報率 顧客 相關方 提高顧客滿意率 提高顧客滿意度 顧客滿意測量流程 顧客投訴處理 顧客滿意率 顧客滿意度 顧客有效投訴處理率 過程 營銷策略定位 加大產(chǎn)品推出數(shù)量 縮短產(chǎn)品推出周期 提高及時交付率 提高產(chǎn)品合格率 新產(chǎn)品推廣流程 產(chǎn)品策劃流程 產(chǎn)品開發(fā)流程 交付流程 /采購流程 質量管理體系流程 質量控制流程 營銷時間配合 產(chǎn)品策劃準確性 新品推出數(shù)量 新品開發(fā)周期 新品命中率 產(chǎn)品制造周期（ LT) 制造產(chǎn)能 及時交付 /采購率 驗收合格率 學習發(fā)展 設計技能提高 員工新技術培訓 員工滿意率 技能培訓流程 新技術應用流程 員工滿意調查流程 新技能掌握程度 新技術應用程度 員工滿意率 培訓 員工發(fā)展 滿意調查 常用的幾個指標 財務 收入 利潤 投資回報 顧客 顧客滿意率 顧客滿意度 顧客投訴處理率 過程 資金周轉 營運 質量 學習成長 員工發(fā)展 技能提高 員工滿意 員工流動率 流程 KPI體系 歸屬 公司層面 部門層面 團隊層面（如項目管理類） 部門指標體系 框架 按照 BSC框架 考慮組織層面 BSC分解 考慮部門的主要職能 組織 KPI分解方法 組織 KPI分解方法 KPI分解流程 顧客 滿意率 產(chǎn)品質量 顧客服務 及時交付 快速響應 質量管理體系流程 成品質量控制流程 過程質量控制流程 顧客服務流程 顧客滿意監(jiān)視流程 顧客投訴處理流程 采購管理流程 制造進度控制流程 銷售管理流程 及時交付流程 顧客信息反饋流程 內(nèi)部溝通流程 顧客回訪流程 組織 KPI 關鍵成功因 素 KSF 關鍵流程 KP 流程部門指標 崗位指標 相關崗位 關鍵活動 相關部門 退貨率 產(chǎn)品率 過程合格率 體系 NC數(shù) VIP滿意率 顧客投訴率 顧客留住率 采購及時率 計劃執(zhí)行率 合同執(zhí)行率 及時交付率 及時處理率 溝通及時性 回訪及時性 回訪覆蓋率 設計部 品質部 制造部 市場部 客服部 各相關部 制造部 采購部 銷售部 市場部 客服部 設計控制 過程檢驗 產(chǎn)品檢驗 體系維護 及時服務 服務監(jiān)視 投訴處理 部門指標體系分解 公司 BSC 部門 1 部門 2 部門 3 部門 4 財務 指標 顧客 指標 過程 指標 學習 成長 指標 按照職能設計指標體系 職能 財務指標 顧客 /相關方指標 內(nèi)部營運指標 學習發(fā)展指標 職能 1 M Q C T R 職能 2 職能 3 職能 4 組織 /部門平衡計分卡 對象 評估維度 KPI 權重 KPI說明 計算公式 統(tǒng)計周期 統(tǒng)計崗位 數(shù)據(jù)來源 組織 或 部門 財務 顧客 /相關方 內(nèi)部營運 學習與 發(fā)展 序號 主要職責 目標要求 目標統(tǒng)計方法 1 收付款 、 開票 、 報銷 、 工資等各種財務收支辦理 完全符合國家法規(guī)； 經(jīng)辦出錯數(shù) 5人次 /年 有效書面（郵件）投訴記錄統(tǒng)計 2 會計核算 外審通過；內(nèi)審合格； 會計信息出錯率 5人次 /年 有效書面（郵件）投訴記錄統(tǒng)計 3 整理提供各種內(nèi)部管理報表（現(xiàn)金日報表、費用月報表、地價款支付情況表、動態(tài)資產(chǎn)負債表、存貨分析表、成本臺帳、銷售臺帳等） 及時率 95%，準確率 95% 部門內(nèi)部統(tǒng)計 4 編制并推進經(jīng)營計劃的執(zhí)行 信息出錯數(shù) 10次 /年 其中重大出錯數(shù) 3次 /年 部門內(nèi)部統(tǒng)計 5 公司決策的財務專題分析 信息出錯數(shù) 10次 /年 。 其中重大出錯數(shù) 3次 /年 部門內(nèi)部統(tǒng)計 6 資金管理 資金安排無安全事故； 高于當年集團考核平均分。 按集團資金管理中心考核統(tǒng)計 7 優(yōu)化公司資產(chǎn)質量 資金占用回報率 12.5% 8 稅務管理 外審通過；內(nèi)審合格； 年度稅收返還完成目標 95%。 部門內(nèi)部統(tǒng)計 9 提高客戶滿意度，減少內(nèi)外部客戶投訴 總有效投訴次數(shù) 6次 /年。 有效書面（郵件）投訴記錄統(tǒng)計 10 提高內(nèi)部員工滿意度 達到當年公司平均分 按集團調查計； 部門 KPI指標 - 財務部 崗位編號： VJ-VVI-RS098 版號： A/0 頁碼：第 4頁 共 5頁 序號 主要職責 目標要求 目標統(tǒng)計方法 1 行政后勤管理：前臺