1 生產(chǎn)廠商監(jiān)控 寶潔 在中國 組織 產(chǎn)品 分銷 2 目 錄 寶潔公司綜述 3 寶潔的內(nèi)部組織形式 14 寶潔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 30 寶潔的分銷體系分析 44 附錄 (聯(lián)合利華的分銷 ) 73 3 寶潔公司綜述 4 廣州寶潔有限公司于 1988年在廣州建立了第一家合資企業(yè) ,負(fù)責(zé)在華業(yè)務(wù)的全面管理 ,主要職責(zé)為 :投資，培訓(xùn)，分銷服務(wù)。迄今為止，寶潔在中國建立了十一家合資，獨(dú)資企業(yè)，投資總額高達(dá)億美元，到年，寶潔公司的總銷售額達(dá)億元 23.67.2 8.12440667890010203040506070809010089 90 91 92 93 94 95 96 97寶潔公司歷年銷售增長（億元） 寶潔公司概況 寶潔公司綜述 5 寶潔公司認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量，良好的伙伴，優(yōu)秀的人才，名牌戰(zhàn)略以及不變的優(yōu)質(zhì)服務(wù)是企業(yè)年來順利發(fā)展的秘訣。 公司更快的發(fā)展 消費(fèi)者的信賴 優(yōu)等的質(zhì)量 優(yōu)質(zhì)的服務(wù) 良好的伙伴 名牌戰(zhàn)略 優(yōu)秀的人才 寶潔公司綜述 6 寶潔公司利用其強(qiáng)大的科研組織對(duì)生產(chǎn)的每種產(chǎn)品經(jīng)常進(jìn)行改進(jìn)；其每種產(chǎn)品的質(zhì)量，配方，包裝設(shè)計(jì)都不會(huì)一成不變，每年至少改進(jìn)一次。 改進(jìn)流程如下： 質(zhì)量 包裝 配方 科研專家 市場部門 市場推出 消費(fèi)者 研究開發(fā)部 消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫 客戶生意發(fā)展部 協(xié)同努力 信息反饋 寶潔公司綜述 7 寶潔簡述 寶潔在中國的 8個(gè)合資企業(yè)都屬于二級(jí)控股，即由寶潔公司和李嘉誠的和記黃浦以 7： 3的資金比例成立寶潔中國公司，直接參與國內(nèi)投資。寶潔在中國合資企業(yè)中所占的股份平均為 56%。 在與國內(nèi)企業(yè)的合作過程中 ,寶潔公司以強(qiáng)大的品牌效應(yīng)與集中的分銷體系作為控制合作方的有效武器。 為了充分實(shí)施控制，寶潔一般以品牌作價(jià)投資的形式誘使合作方放棄自身的品牌；并以實(shí)際的經(jīng)濟(jì)利益來促使合作方放棄自身的分銷體系。 寶潔公司綜述 8 寶潔簡述 護(hù)發(fā)類產(chǎn)品作為寶潔最早在國內(nèi)投資的產(chǎn)品，一直是寶潔利潤增長的熱點(diǎn)。 95年它的稅前利潤已達(dá) 1.36億美元。 紙品和皂業(yè)成為寶潔漸漸有利可圖的合作項(xiàng)目，尤其是 SANPRO，被視為未來主要的利益驅(qū)動(dòng)點(diǎn)。 洗衣粉項(xiàng)目外聘了近 90名外籍專家，占寶潔全部外籍專家的 50%，但到 97年為止仍然處于虧損狀態(tài)， 95年共虧損了 0.4億美元。 寶潔公司綜述 9 寶潔簡述 寶潔的銷售網(wǎng)絡(luò)分布在全國約 500個(gè)大小城市。他能夠?qū)⒍喾N產(chǎn)品集中分銷是其發(fā)展的主要?jiǎng)恿?,并以此將多個(gè)合資企業(yè)有機(jī)地協(xié)調(diào)起來。 寶潔要求合作對(duì)方放棄經(jīng)銷權(quán)以減低其競爭性 ,并將之轉(zhuǎn)化至輔助支撐的地位。這樣，當(dāng)寶潔以其自身的品牌帶動(dòng)整體運(yùn)作時(shí)，它能輕而易舉的控制全局。 但寶潔在和成都熊貓、廣州浪奇合作過程中受到抵制，無法對(duì)之進(jìn)行有效地控制。在和這兩家公司的合作過程中 ,寶潔無法隨心所欲地控制合作方 ,將合資企業(yè)的重心放在寶潔自身的品牌建設(shè)上。 寶潔公司綜述 10 寶潔成功的六大因素 選擇毛利較高或提價(jià)空間較大的產(chǎn)品作為切入點(diǎn)。 選擇能實(shí)施全面控制，并且能夠互補(bǔ)的企業(yè)作為合作方。 集中精力對(duì)寶潔自身的品牌進(jìn)行投資。 不斷投資并完善其銷售體系以擴(kuò)大品牌沖擊力。 在引入外籍專家的同時(shí)注重培養(yǎng)本土 人才。 不斷致力于對(duì)中國市場進(jìn)行投資。 寶潔公司綜述 11 寶潔成功因素分析 謹(jǐn)慎選擇行業(yè) 護(hù)發(fā)和護(hù)膚類產(chǎn)品都只需低資金投入，且行業(yè)壁壘也較低，風(fēng)險(xiǎn)較小。 這些行業(yè)都具備細(xì)分化程度較高 ,且成長潛力較大的特點(diǎn)。 最重要的是，這些產(chǎn)品的毛利高 ,市場容量大 。 嚴(yán)格選擇合作對(duì)象 早期的合作者實(shí)力較弱 ,但可以在某些資源要素上與寶潔互補(bǔ)。 這些合作方的選擇有助于經(jīng)營穩(wěn)定 ,但同時(shí)有利于寶潔控制主要經(jīng)營決策 。 投資于自身品牌 寶潔一貫注重對(duì)市場管理、市場開發(fā)和廣告宣傳的投資。 寶潔可以用自身的品牌來控制合資企業(yè)。 但在與洗衣粉的三家合作方協(xié)調(diào)過程中遇到了困難 。 寶潔公司綜述 12 完善銷售網(wǎng)絡(luò) 早期的銷售運(yùn)作缺乏對(duì)于新市場的管理經(jīng)驗(yàn) 但在實(shí)際銷售運(yùn)作過程中不斷完善 ,并具備較高的實(shí)際經(jīng)驗(yàn) 。 吸納優(yōu)秀人才 ,實(shí)施人才本土化策略 。 引進(jìn)外籍專家的同時(shí)注重培養(yǎng)本土人才。 98年初 ,380名銷售部職員中只有 4位是外籍專家 人才的本土化策略支撐了其在中國的迅速拓展 。 致力于中國市場的成功 1988年就開始進(jìn)入中國 盡管從 1988-1994年這段時(shí)期寶潔在中國的投資處于虧損狀態(tài) ,但卻仍在不斷地追加投資規(guī)模 。 寶潔公司綜述 寶潔成功因素分析 13 寶潔的戰(zhàn)略推測 以廣告與促銷來保持已有的護(hù)發(fā)類產(chǎn)品市場地位。 利用有新賣點(diǎn)的產(chǎn)品來拓寬香皂和 SANPRO市場，以期取得領(lǐng)先者的地位。 以汰漬為突破點(diǎn)來扭轉(zhuǎn)洗衣粉經(jīng)營的虧損局面。 寶潔公司綜述 14 寶潔的內(nèi)部組織 15 市場調(diào)查部市場研究部市場部銷售市場部客戶生意發(fā)展部廣告部公關(guān)部產(chǎn)品發(fā)展部產(chǎn)品供應(yīng)部寶潔公司寶潔公司成立了較為完善的管理部門體系，其中較為特殊的則是其市場銷售部，該部門界于市場部和客戶生意發(fā)展部（也稱銷售部）之間，有效地起到協(xié)調(diào)的作用。 寶潔的內(nèi)部組織形式：管理部門 16 寶潔合資結(jié)構(gòu)圖 寶潔 和記黃浦 中國貿(mào)易控股公司 寶潔和記黃浦有限公司 寶潔中國公司 寶潔廣州 洗衣粉公司 寶潔紙品 寶潔廣州 寶潔熊貓 寶潔浪奇 寶潔天津 寶潔成都 寶潔口腔 護(hù)理公司 70% 30% 88% 95% 75% 65% 60% 90% ?% 70% 總資本 0.5275億美元 投資 0.1億美元 寶潔和和記黃浦合資的目的是為了獲得外匯渠道和借助于李嘉誠與中國政府的良好關(guān)系 寶潔的內(nèi)部組織形式：控股公司 17 寶潔國內(nèi)合資合作伙伴 寶潔廣州洗衣粉公司 寶潔廣州分公司 寶潔浪奇 寶潔口腔護(hù)理公司 寶潔紙業(yè) 寶潔熊貓 寶潔天津分公司 寶潔成都分公司 寶潔的內(nèi)部組織形式：控股公司 浪奇公司 廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū) 廣州肥皂廠 廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū) 浪奇工業(yè)公司 寶潔廣州分公司 廣州肥皂廠 廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū) 廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū) 廣州肥皂廠 北京第二日用化學(xué)品廠 天津第一輕工業(yè)局 成都油化廠 18 寶潔廣州寶潔紙業(yè)寶潔洗衣粉寶潔天津?qū)殱嵭茇垖殱嵆啥紝殱嵗似鎸殱嵖谇蛔o(hù)理總計(jì)總注冊(cè)資金36 . 9 3 0 3 0 59 . 98 3 0 25 3 0 3 0 272寶潔所持20 . 8 2 0 18 . 5 37 . 8 13 . 7 12 . 3 11 . 9 / /寶潔的比例5 2 . 5 % 6 6 . 5 % 6 1 . 6 %63%4 5 . 5 %49% 42% / 56%單位：百萬美元 寶潔在所有合資企業(yè)中平均股份 56% 寶潔的內(nèi)部組織形式：控股公司 19 寶潔與子公司的關(guān)系 在八家合資生產(chǎn)廠之中，寶潔廣州分公司、寶潔紙品、寶潔洗衣粉公司、寶潔口腔護(hù)理公司這四家子公司與母公司的關(guān)系較為密切 ,寶潔可以實(shí)施有效地控制。 天津子公司作為產(chǎn)品中心，也能與公司保持步調(diào)一致。 但寶潔熊貓，寶潔成都和寶潔浪奇由于合資前有自己品牌，合作存在摩擦 寶潔廣州寶潔紙業(yè)寶 潔 洗衣粉寶潔口腔寶潔天津?qū)殱嵭茇垖殱嵆啥紝殱嵗似鎸?潔 和 記 黃 浦公 司 控 股7 5 % 9 5 % 8 8 % / 9 0 % 6 5 % 7 0 % 6 0 %合 資 時(shí) 間88 90 92 96 93 93 93 94廣 州 肥 皂 廠 是否 參 股是 是 轉(zhuǎn) 賣 給浪奇是 否 否 否 否合 資 前 是 否 有自 己 品 牌否 否 否 否 否 是 是 是雖獨(dú)立核算 ,但和寶潔聯(lián)系緊密 盡管寶潔負(fù)擔(dān)了市場費(fèi)用和外籍專家費(fèi)用 ,但合作關(guān)系不協(xié)調(diào) 寶潔的內(nèi)部組織形式：控股公司 20 三家合資洗衣粉生產(chǎn)公司長期受母公司補(bǔ)貼，寶潔母公司負(fù)擔(dān)了主要的外籍專家費(fèi)用和市場投入費(fèi)用 ,并以此為交換條件促使這三家合資方放棄了銷售權(quán) ,轉(zhuǎn)而由寶潔公司統(tǒng)一分銷 1995年總共 2.85億元 的補(bǔ)貼 媒體花費(fèi) 1.2 億元 。 包括“汰漬” 和合資企業(yè) 原有產(chǎn)品 但不包括 “碧浪” 其他市場費(fèi)用 0.65億元 ， 占整個(gè)市場 費(fèi)用的 35%。 主要是促銷、 宣傳材料等 花費(fèi) 銷售及市場 研究費(fèi)用 0.75億元 , 外籍專家 0.25億元 。 10個(gè)外籍專 家，每個(gè)人 30萬美元 /年 . 寶潔的內(nèi)部組織形式：控股公司 21 寶潔與廣州肥皂廠 廣州肥皂廠原來只是中國南方一家信譽(yù)尚可，規(guī)模較小的生產(chǎn)商。但現(xiàn)在它是寶潔在國內(nèi)的核心合作方。 88年，廣州肥皂廠的總產(chǎn)值約 5千萬人民幣。產(chǎn)品包括洗衣皂、香波、勞防用品（ CONDITIONER） 和洗潔精等。 合資前 ,廣州肥皂廠的產(chǎn)品采用進(jìn)口天然原料，質(zhì)量可靠。但由于整個(gè)廣州市場趨向更高檔的產(chǎn)品，同時(shí)政府的補(bǔ)助也日益減少，于是他們的銷售額也日漸萎縮。 合資伊始，廣州肥皂廠打算利用寶潔的先進(jìn)技術(shù)提高產(chǎn)品檔次，并打響原有品牌。但寶潔堅(jiān)持只能保留其最強(qiáng)的香波品牌 潔花，其余的品牌折價(jià) 500萬元人民幣。 廣州肥皂廠很快意識(shí)到他們對(duì)寶潔的依賴與日俱增，于是他們放棄原有想法，與寶潔通力合作?，F(xiàn)在成為寶潔在國內(nèi)的其他合資單位的股東，如寶潔廣州、寶潔紙品、寶潔口腔、寶潔洗衣粉公司（現(xiàn)已轉(zhuǎn)售給寶潔浪奇）。 寶潔的內(nèi)部組織形式：控股公司 22 廣州肥皂廠合資后的發(fā)展 利用從寶潔廣州分公司所獲得的利潤，廣州肥皂廠發(fā)展了很多新品牌，并已展開銷售業(yè)務(wù)。 廣州肥皂廠在廣州有一個(gè)大型的批發(fā)公司“潔花”。 廣州肥皂廠開發(fā)了沐浴露品牌 FUAN 和洗衣皂品牌 TROLLY，兩者皆在廣州市場中獨(dú)占鏊頭。 應(yīng)廣州市府的請(qǐng)求，廣州肥皂廠 97年接管了廣州造紙廠。 廣州肥皂廠的高層領(lǐng)導(dǎo)與市府關(guān)系密切，能幫助寶潔處理一些頗為棘手的事務(wù) 寶潔的內(nèi)部組織形式：控股公司 23 經(jīng)調(diào)整，寶潔現(xiàn)在在寶潔廣州分公司的凈股權(quán)比例已達(dá) 52.5% 寶潔廣州股權(quán)結(jié)構(gòu)圖 寶潔廣州 寶潔 和記黃浦 廣州肥皂廠 廣州經(jīng)濟(jì) 技術(shù)開發(fā)區(qū) 25% 75% 注冊(cè)資金（單位：美元） 0.1億 0.396億 1988 1996 寶潔股份 65%52.50%75%45.50%寶潔 寶潔 - 和記黃浦 寶潔 寶潔 - 和記黃浦1988 1996 寶潔的內(nèi)部組織形式：控股公司 24 寶潔紙業(yè)是寶潔控股最多的企業(yè) 寶潔紙業(yè)結(jié)構(gòu)圖 寶潔廣州紙業(yè) 寶潔 和記黃浦 廣州 肥皂廠 廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù) 開發(fā)區(qū) 注冊(cè)資金（單位：美元） 0.15億 0.3億 1990 1996 1996年寶潔控股比例 寶潔 和記黃浦 寶潔 95% 66.5% 95% 5% 寶潔的內(nèi)部組織形式：控股公司 25 天津肥皂廠最初是寶潔的一家授權(quán)生產(chǎn)商， 93年末成為寶潔的合資方，并取代寶潔廣州成為“舒膚佳”的指定生產(chǎn)廠。 94年開始，由于產(chǎn)量不足，廣州油脂廠也成為舒膚佳的授權(quán)生產(chǎn)商，現(xiàn)天津肥皂廠的年產(chǎn)量已達(dá) 60， 000噸。 寶潔天津結(jié)構(gòu)圖 寶潔天津 寶潔 和記黃浦 天津肥皂廠 90% 10% 注冊(cè)資金（單位：美元） 0.2億 0.5998億 1988 1996 寶潔控股 70% 49% 90% 63% 寶潔 和記黃浦 寶潔 寶潔 和記黃浦 寶潔 1993 1996 寶潔的內(nèi)部組織形式：控股公司 26 在洗衣粉行業(yè)中，寶潔與合作者產(chǎn)生了較大的矛盾。熊貓廠中方在品牌推廣和銷售通路等方面與寶潔產(chǎn)生了許多摩擦。 北京第二日化廠在合資協(xié)議中被迫放棄原有銷售渠道，原銷售部變?yōu)閷殱嵉囊粋€(gè)分銷商。他們認(rèn)為寶潔通過減少配額削弱了其業(yè)務(wù)。 北京二化同時(shí)對(duì)寶潔重新設(shè)計(jì)其包裝并縮小“熊貓”字樣表示極其不滿。 有傳聞?wù)f，一批原北京二化的員工另立門戶，銷售一種外包裝類似“熊貓”，但品牌不同的“假冒”產(chǎn)品。 寶潔熊貓結(jié)構(gòu)圖 寶潔熊貓洗衣粉廠 寶潔 和記黃浦 北京第 二日化廠 65% 35% 品牌為熊貓、汰漬（與寶潔成都、寶潔浪奇共享），授權(quán)生產(chǎn)碧浪。 寶潔的內(nèi)部組織形式：控股公司 27 寶潔成都分公司也有相似問題發(fā)生。 成都油化廠也表示對(duì)寶潔的合資模式不滿。他們?cè)欢让壬c寶潔分手的想法。 成都油化廠原有的雙貓牌產(chǎn)品在數(shù)次調(diào)價(jià)后銷量一落千丈。他們歸罪于寶潔四川銷售中心對(duì)雙貓的推廣不力。 成都的產(chǎn)品質(zhì)量也存在問題。“碧浪”數(shù)次因?yàn)橘|(zhì)量原因停產(chǎn) . 寶潔成都結(jié)構(gòu)圖 寶潔成都洗衣粉廠 寶潔 和記黃浦 成都 油化廠 70% 30% 品牌：雙貓、汰漬（與熊貓、浪奇共享）， 授權(quán)生產(chǎn)“碧浪”。 寶潔的內(nèi)部組織形式：控股公司 28 寶潔浪奇分公司據(jù)說是被迫簽約合資的，所以在八個(gè)寶潔合資企業(yè)中問題最多，合作摩擦最大。 浪奇在合資前有多個(gè)知名品牌，包括在廣東中低價(jià)位市場唱主角的“高富力”。并一向注重自身的現(xiàn)代企業(yè)形象。 在合資前，浪奇的領(lǐng)導(dǎo)層就意識(shí)到會(huì)被寶潔吞并，所以猶豫不決。據(jù)稱，廣州市政府在這場交易中施加了壓力。 浪奇是所有合資企業(yè)中唯一允許在小范圍里銷售自己品牌的合作方。 浪奇同樣指責(zé)寶潔銷售中心在部分主要市場中推廣不力，因而導(dǎo)致浪奇銷售下降。 寶潔浪奇結(jié)構(gòu)圖 寶潔浪奇洗衣粉廠 寶潔 和記黃浦 廣州浪 奇公司 60% 40% 品牌：高富力及汰漬（與熊貓、成都奇共享） 寶潔的內(nèi)部組織形式：控股公司 29 寶潔洗衣粉公司則是寶潔最早的洗衣粉合資單位，相對(duì)而言易被寶潔控制。 寶潔洗衣粉公司最初由寶潔中國公司、廣州肥皂廠、廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)三方投資而成，和寶潔紙業(yè)、寶潔天津公司一樣，原先合作方并無洗衣粉品牌。 廣州肥皂廠后來把所持股轉(zhuǎn)售給廣州浪奇工業(yè)公司。 寶潔洗衣粉公司結(jié)構(gòu)圖 寶潔（廣州） 洗衣粉公司 寶潔 和記黃浦 廣州浪 奇公司 88% 12% 品牌：碧浪，同時(shí)授權(quán)寶潔成都、寶潔熊貓生產(chǎn) 廣州經(jīng)濟(jì) 技術(shù)開發(fā)區(qū) 寶潔的內(nèi)部組織形式：控股公司 30 寶潔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 31 寶潔的產(chǎn)品覆蓋面很廣，涉足香皂、洗衣粉、護(hù)發(fā)、皮膚護(hù)理、衛(wèi)生用品、口腔護(hù)理以及一些食品等。 競爭產(chǎn)品種類表 白貓 寶潔 聯(lián)合利華 高露潔 漢高 benckliser 威娜 KGF 雀巢 香皂 洗衣粉 護(hù)發(fā) 護(hù)膚 衛(wèi)生用品 口腔護(hù)理 冰淇淋 其他食品 寶潔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 32 碧柔潘婷海飛絲潔花沙宣洗發(fā)類汰漬碧浪熊貓浪奇洗滌類玉蘭油護(hù)膚類舒膚佳皂類佳潔士口腔類護(hù)舒寶丹碧絲幫寶適紙品類寶潔產(chǎn)品線 寶潔公司產(chǎn)品線：分為洗發(fā)類，洗滌類，護(hù)膚類，潔膚類，口腔類，紙品類六個(gè)大類。每類分若干品牌，具體如下 寶潔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 33 寶潔產(chǎn)品系列分布 護(hù)發(fā)類 寶潔廣州 飄灑 34.88億元潘婷 海飛絲 護(hù)膚 寶潔廣州 玉蘭油 4.73億元紙品 寶潔紙品 護(hù)舒寶 6.64億元香皂 寶潔天津 舒膚佳 7.82億元洗衣粉 寶潔洗衣粉廠 碧浪 22.39億元寶潔浪奇 高富力寶潔熊貓 汰漬寶潔成都 熊貓口腔類 寶潔口腔護(hù)理 佳潔士 /寶潔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 34 在寶潔的所有產(chǎn)品中，護(hù)發(fā)類是贏利產(chǎn)品。 96年后，護(hù)膚品、紙品、香皂也都后來居上，開始創(chuàng)利。 相比而言，洗衣粉行業(yè)雖然在寶潔銷售中比重較高，但卻一直虧損。 口腔護(hù)理是寶潔新近開發(fā)的產(chǎn)品，所以對(duì)寶潔整體的影響較小。 洗衣粉 香皂 紙品 護(hù)發(fā)護(hù)膚 52% 9% 10% 29% 58% 62% 90% 27% 27% 8% 7% 6% 5% 1% 9% 產(chǎn)品銷量比例 1993 1996 1995 1994 （單位：千萬元） 年銷量 1993 1994 1995 1996洗衣類 83.8 149.3 223.9香皂 1.8 17 46.4 78.2造紙 11.7 16.8 39.8 66.4護(hù)發(fā)護(hù)膚 115.5 194.2 319.2 396.1寶潔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 35 95年，寶潔的總銷售額達(dá) 5,233,408,000元。稅前利潤達(dá) 1,146,172,000元。比前兩年都有大幅提高。 因?yàn)閷殱崒?duì)三家洗衣粉廠實(shí)行補(bǔ)貼，事實(shí)上寶潔 95年的銷售額約為55.47億元 ,利潤為 7.4億元。對(duì)控股 75%的寶潔而言，它的實(shí)獲利潤為3.18億元。 在所有產(chǎn)品中，護(hù)發(fā)護(hù)膚類利潤利潤最大，而洗衣粉則成為虧損“大戶”。 銷售額 利潤93年 1,289,559 -27,24594年 3,118,872 334,33995年 5,233,408 1,146,172單位（千元） 護(hù)發(fā)護(hù)膚 紙業(yè) 香皂 洗衣粉 總計(jì) 1,127945 -5,247 -48,117 -334,139 740,172 單位（千元） 95年稅前利潤圖 寶潔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 36 寶潔產(chǎn)品定位 護(hù)發(fā)產(chǎn)品 稅前凈利： 35%。 特征：多產(chǎn)出的“金?！?。 趨勢： -全力捍衛(wèi)市場份額。 -推出“沙宣” ,增強(qiáng)攻勢。 -保持中價(jià)位策略。 護(hù)膚產(chǎn)品 稅前凈利： 25% 特征：少投多產(chǎn)，趨向“金?！?。 趨勢： -茁壯成長 香皂 稅前凈利： 5%10% 特征： 開始贏利 趨勢： -對(duì)抗力士，靜觀聯(lián)合利華 以做應(yīng)變。 紙品 稅前凈利 ： 15%20% 特征：贏利的關(guān)鍵要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。 趨勢： -加大投資力度。 洗衣粉 稅前凈利 ：虧損。 特征：存在問題，亟需全力支持”汰漬“。 趨勢： -主打”汰漬“品牌。 -逐步縮減外籍專家比例。 口腔 稅前凈利 ：虧損。 特征：不明確 (寶潔不會(huì)輕易放棄 )。 趨勢： -加強(qiáng)宣傳力度。 -積極嘗試，開拓新市場。 寶潔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 37 寶潔的洗衣類產(chǎn)品 寶潔洗衣粉產(chǎn)品 95年的產(chǎn)量是 261， 749噸（不包括碧浪），據(jù)估計(jì) 96年的產(chǎn)量是 375， 000噸。銷售額估計(jì)為 233,9億元。 行業(yè)年報(bào)認(rèn)為汰漬在 96年都有明顯增產(chǎn)。 96年，有近 90位外籍專家受聘于中國寶潔的洗衣粉行業(yè)，按每人 300K計(jì)算，聘請(qǐng)他們的費(fèi)用高達(dá) 2.24億元。 中國寶潔負(fù)擔(dān)著浪奇、熊貓、成都分公司的外籍專家費(fèi)用、促銷和其他一些市場費(fèi)用，這是一筆龐大的開支。 96年寶潔單在洗衣粉行業(yè)的凈損失就有 0.25億美元 洗衣粉產(chǎn)品將在一段時(shí)間內(nèi)持續(xù)虧損。 寶潔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 38 1993 1994 1995 1996寶潔的護(hù)發(fā)護(hù)膚類產(chǎn)品 寶潔在護(hù)發(fā)護(hù)膚類產(chǎn)品中歷年都是贏利的。 寶潔的護(hù)發(fā)護(hù)膚類產(chǎn)品都由寶潔廣州公司生產(chǎn)。這是寶潔的核心合資企業(yè)。 96年護(hù)發(fā)和護(hù)膚類產(chǎn)品的產(chǎn)量分別為51， 420噸和 1256噸，銷售額近 4 0億元。 銷售額 (單位 :千元 ) 1,127,945564,39330,5091993 1994 1995稅前利潤 單位 :千元 1,154942 1,941,930 3,191,813 3,960,904 寶潔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 39 寶潔的護(hù)發(fā)護(hù)膚類產(chǎn)品 護(hù)發(fā)產(chǎn)品方面 ,寶潔采取的是多品牌策略。通過建立多個(gè)頗具潛力的品牌，寶潔確立了在市場的地位。 玉蘭油雖然尚未顯出其優(yōu)勢，但發(fā)展勢頭良好。 飄柔 潘婷 海飛絲 詩芬 力士 11.5% 11.0% 8.3% 4.6% 2.4% 護(hù)發(fā)產(chǎn)品市場占有率 96年 1112月 2.4% 1.2% 1.3% 2.4% 玉蘭油 旁氏 凡士林 夏士蓮 護(hù)膚產(chǎn)品市場占有率 1996年 1112月 寶潔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 40 寶潔護(hù)發(fā)護(hù)膚類產(chǎn)品 寶潔護(hù)發(fā)護(hù)膚類產(chǎn)品的毛利率較高，護(hù)發(fā)產(chǎn)品是35%，而護(hù)膚產(chǎn)品則是 25%。 扣除所得稅，中國寶潔 96年在護(hù)膚護(hù)發(fā)產(chǎn)品上的純利潤為 5.56億元。 項(xiàng)目 護(hù)發(fā)產(chǎn)品 護(hù)膚產(chǎn)品 總計(jì)銷售額 349 47.3 396.1成本 298.1 40.4 338.5毛利率 35% 25% 34%稅前利潤 104.3 10.1 114.4稅后利潤 96.5 9.3 105.8寶潔所獲 50.7 4.9 55.696年寶潔護(hù)發(fā)護(hù)膚產(chǎn)品利潤分布 單位：千萬元 寶潔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 41 寶潔的香皂產(chǎn)品 舒膚佳是薄利產(chǎn)品，但即便保守估計(jì)其稅前利潤為 5%，按其 96年的年產(chǎn)量 35000公斤來計(jì)算，仍可為寶潔帶來 2300萬元的豐厚利潤。 舒膚佳一上市就大獲成功，但一直未有贏利。主要原因是其昂貴的進(jìn)口香料和大手筆的媒體宣傳耗資巨大。據(jù)稱，盡管產(chǎn)量一直相對(duì)較低，但寶潔堅(jiān)持每年投資近 15萬美元給中國醫(yī)藥行業(yè)協(xié)會(huì)。 舒膚佳不能很快鋪開全國市場的根源在于產(chǎn)量有限， 95年前這問題一直困擾著寶潔。所以 94年底寶潔向廣州油脂廠授權(quán)生產(chǎn)舒膚佳，以解決這一難題。 產(chǎn)量的提高和原料成本的降低使得舒膚佳在 96年首次獲利。 寶潔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 42 寶潔的口腔護(hù)理產(chǎn)品 作為口腔護(hù)理品市場的后進(jìn)者，寶潔對(duì)佳潔士大力投資。 佳潔士的媒體宣傳鋪天蓋地。據(jù)稱，早在它上市前兩年，寶潔就捐贈(zèng)給國家口腔護(hù)理協(xié)會(huì) 6千萬元人民幣。 佳潔士的市場年均預(yù)算約 1億元，接近飄柔。 但佳潔士第一年帶給寶潔 1億元的損失。 佳潔士上市的績效低于寶潔的預(yù)計(jì) 寶潔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 43 寶潔的食品生產(chǎn) 種種跡象表明，寶潔有可能涉足食品行業(yè)。 負(fù)責(zé)全球“ Pringles”貿(mào)易的寶潔副總裁在 97年曾訪問中國并做了樂觀的評(píng)述。 如果這個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)的話，將劃分地區(qū)市場運(yùn)作，并且就地生產(chǎn)。 目前 Pringles的亞洲業(yè)務(wù)由新加坡的一個(gè)地區(qū)品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)。 高資金投入構(gòu)成了寶潔進(jìn)入食品業(yè)的一大顧慮。 寶潔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 44 寶潔的分銷體系 45 寶潔銷售體系的五大特征 有效的集中控制 -除了一些當(dāng)?shù)厝耸聠栴}外，寶潔 總部的管理層決定一切事 務(wù)。 -寶潔的品牌迅速成為其合資企業(yè) 的主要命脈 ,與此同時(shí)合作方的權(quán) 限逐步削弱。 積極地嘗試新的銷售模式 -90年代初采用“城市”模式。 -現(xiàn)在開始“鄉(xiāng)村”模式。 -寶潔的集中控制充分保證實(shí)施 并完善銷售模式的可能性 統(tǒng)一分銷形成規(guī)模經(jīng)濟(jì) -90年建立銷售總部統(tǒng)管各產(chǎn) 品。 -洗衣粉的銷售也采用統(tǒng)一分銷 ,但 寶潔負(fù)擔(dān)較高 (寶潔承擔(dān)主要市場費(fèi) 用） ,同時(shí)合作關(guān)系不穩(wěn)定。 有效的市場與銷售協(xié)調(diào) -在銷售部專設(shè)銷售市場部（） 以協(xié)調(diào)市場部與銷售部的關(guān)系。 管理的本土化策略 -380名銷售人員中僅 4名外籍專家， -本土化策略支撐了銷售規(guī)模的迅 速擴(kuò)張。 寶潔的分銷體系：五大特征 46 寶潔的分銷體系遍布全國 500個(gè)城市 城市普及發(fā)展1025551051773005001990 1991 1992 1993 1994 1995 1996寶潔的分銷體系：有效的集中控制 47 依托其強(qiáng)大的品牌效應(yīng)及完善的分銷體系 ,寶潔產(chǎn)品無論是鋪貨率還是市場占有率都很高 飄柔 潘婷 力士 詩芬 91% 90% 45% 59% 11 11.5 2.4 4.6 護(hù)發(fā)（ 96.1011） 舒膚佳 力士 81% 63% 23.9 12.9 玉蘭 旁氏 夏士蓮 73% 50% 60% 2.4 1.2 2.4 汰漬 浪奇 奧妙 50% 34% 30% 2.4 2.8 5.5 香皂（ 96.1112） 洗衣粉（ 96.1112） 護(hù)膚（ 96.1112） 市場份額 鋪貨率 寶潔的分銷體系：有效的集中控制 48 寶潔在中國的快速拓展得益于其集中的分銷體系，而這又與其對(duì)于合作方的有效控制密不可分。 由廣州肥皂廠參股的寶潔廣州、寶潔紙業(yè)、寶潔口腔護(hù)理公司以及曾有廣州肥皂廠參股的廣州洗衣粉公司（現(xiàn)轉(zhuǎn)售于寶潔浪奇）因?yàn)闆]有自己的品牌，所以都不介意由寶潔接管銷售權(quán)。 寶潔天津的國內(nèi)股東 天津肥皂廠由于實(shí)力較弱，故而對(duì)集中分銷體系也并不造成問題。 對(duì)于三家洗衣粉企業(yè)：寶潔成都、寶潔熊貓、寶潔浪奇而言，他們都不愿放棄原有品牌和其銷售部門，寶潔和他們的關(guān)系存在協(xié)調(diào)上的問題，對(duì)于他們的做法也與其他合資企業(yè)有所不同。 寶潔允諾承擔(dān)三家洗衣粉廠聘請(qǐng)外籍專家及市場開拓費(fèi)用，從而對(duì)他們提供利潤保證。 寶潔說服熊貓的銷售部成為寶潔的一個(gè)分銷商，通過讓其經(jīng)銷寶潔護(hù)發(fā)產(chǎn)品增加其收益，保證其改變后不受利益損失。以經(jīng)濟(jì)利益來誘使合作方放棄經(jīng)銷權(quán)是寶潔的慣常做法。 相同的手段運(yùn)用于寶潔和成都、浪奇的合作中，有資料顯示浪奇可以保留部分廣東作為自己的銷售區(qū)域，浪奇原來的分銷組織主要銷售其未被合資的品牌，但不能代理合資企業(yè)的品牌產(chǎn)品。 寶潔的分銷體系：有效的集中控制 49 寶潔銷售流程 廣州 天津 護(hù)膚 香皂 護(hù)發(fā) 護(hù)發(fā)（籌） 婦女衛(wèi)生用品 洗碟精（籌） 洗衣粉 衛(wèi)生用品（籌） 口腔護(hù)理 北京 成都 洗衣粉 洗衣粉 廣州 上海 北京 成都 武漢 (?) 區(qū)域分 銷中心 分銷商 零售商 生產(chǎn)商 八個(gè)合資企業(yè) 分布于四個(gè)城市 五個(gè)分銷中心 遍及全國 500個(gè) 城市，有 1000 1500個(gè)分銷商 100萬個(gè)網(wǎng)點(diǎn)銷售寶潔的護(hù)發(fā)產(chǎn)品。 寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 50 目標(biāo) 市場要求 寶潔的做法 業(yè)績 在全國范圍內(nèi)進(jìn)行廣泛分銷 ,取得最好的展示空間和貨架陳列 日用消費(fèi)品的特征是 : 高消費(fèi)頻率 ,廣泛的消費(fèi)群和消費(fèi)便利性需求 . 這些消費(fèi)特征對(duì)分銷渠道的設(shè)計(jì)和拓展提出了很高的要求。需要一個(gè)具有很高覆蓋率和多種渠道并存的分銷網(wǎng)絡(luò)來接近最終消費(fèi)者。 在拓展初期， 寶潔 將其分銷重點(diǎn)放在城市，在成功地將其網(wǎng)絡(luò)拓展到個(gè)城市后，從年開始， 寶潔 開始將其分銷重點(diǎn)轉(zhuǎn)向農(nóng)村，并將農(nóng)村作為今后分銷工作的主攻方向。 無論是在世界還是在中國，寶潔業(yè)已占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)先者的地位。從年開始， 寶潔 就在中國實(shí)施其一貫的高投入，高回報(bào)的策略。在經(jīng)歷了最初幾年的因高投入而帶來的虧損之后，從年開始贏利，并且其銷售以每年左右的速度快速成長。其廣泛分銷策略可以說是支撐其成長的主要支柱。 寶潔公司為了更好地實(shí)施其既定目標(biāo)，針對(duì)日用消費(fèi)品的特點(diǎn)分階段地在全國實(shí)施其市場拓展策略，并且取得了相應(yīng)成效 寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 51 寶潔 有其固定合理的程序來拓展城市市場 市場部確定分銷目標(biāo)并劃分分銷區(qū)域 在每個(gè)城市進(jìn)行調(diào)查，分析并確認(rèn)其各自的消費(fèi)水平和市場容量 按照調(diào)查結(jié)果將各城市排序，并確認(rèn)拓展先后次序 在城市地圖上將所有找到的各類零售點(diǎn)標(biāo)出 招聘當(dāng)?shù)氐匿N售員挨家挨戶地拜訪批發(fā)商和零售商，向他們介紹產(chǎn)品，派發(fā)樣品并張貼廣告 當(dāng)銷售量超過一定水平后， 寶潔會(huì)從當(dāng)?shù)氐呐l(fā)商中選擇合適的培養(yǎng)為分銷商 從政府部門，統(tǒng)計(jì)局等機(jī)構(gòu)來獲取人口數(shù)量，人均生產(chǎn)總值等宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù) 招聘兼職的大學(xué)生來尋找并標(biāo)出城市的所有零售點(diǎn)，從街頭小店到大型超市 在當(dāng)?shù)氐匿N售隊(duì)伍中，只有客戶經(jīng)理是寶潔的正式員工，其他都是當(dāng)?shù)卣衅傅暮贤?，他們的工資待遇一般低于客戶經(jīng)理，一個(gè)客戶經(jīng)理手下有個(gè)銷售員 寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 52 寶潔 有其固定合理的程序來拓展農(nóng)村市場 在全國范圍內(nèi)選擇理想的農(nóng)村地區(qū)，他們一般有著相對(duì)較高的消費(fèi)水平和人口規(guī)模 對(duì)于特定地區(qū)，確定零售分布地圖和拜訪路線 銷售隊(duì)伍按照既定路線來拜訪零售商，以免費(fèi)贈(zèng)送樣品的方式來打通渠道 對(duì)于那些愿意做寶潔產(chǎn)品的零售商， 寶潔就將他們介紹給就近的分銷商 在銷售部有一名專職的市場經(jīng)理來負(fù)責(zé)農(nóng)村市場的拓展，他有幾套銷售隊(duì)伍在不同地區(qū)進(jìn)行銷售 在農(nóng)村拓展中制作地圖所用的方法和城市做法相似 在城市拓展模式的基礎(chǔ)上， 寶潔形成并改進(jìn)了農(nóng)村分銷模式，從年開始， 寶潔在浙江省建立了一個(gè)基地進(jìn)行試銷實(shí)驗(yàn)，今后所有的客戶經(jīng)理都必須到這一地區(qū)參加為期三個(gè)月的試銷培訓(xùn)以獲取在農(nóng)村的銷售經(jīng)驗(yàn)， 據(jù)寶潔客戶經(jīng)理介紹，拓展農(nóng)村的花費(fèi)并不多，一般幾個(gè)免費(fèi)產(chǎn)品就足以誘使零售商將貨品擺放在最佳的空間，長期以來被忽視的農(nóng)村中高檔市場為寶潔的拓展提供了空間，而長期以來業(yè)已有效滲透的寶潔品牌形象也為這一拓展減輕了阻力。 寶潔將銷售量作為分配資源的主要指標(biāo)，對(duì)于那些經(jīng)過上述四個(gè)步驟滲透的地區(qū)， 寶潔稱之為自然增長地區(qū)，只有在這些地區(qū)的銷量業(yè)已增長到一定規(guī)模之后， 寶潔才會(huì)對(duì)之投入更多的資源和費(fèi)用 寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 53 寶潔采用“城市”模式，由寶潔提供管理注入 ,而分銷商提供鋪貨和運(yùn)輸 ,使得寶潔的銷售攻勢全面展開 寶潔與經(jīng)銷商的職責(zé)劃分 渠道職能 寶潔 分銷商 具體劃分經(jīng) 營 規(guī) 劃 75% 25%寶潔客戶經(jīng)理進(jìn)駐經(jīng)銷商 , 設(shè)定銷售目標(biāo) , 并對(duì)分銷商進(jìn)行年度考核。存 貨 管 理 75% 25%設(shè)立分銷商生意系統(tǒng) (DBS) 并逐步推廣 , 這比原先的報(bào)表形式能更好地管理存貨和定單零 售 覆 蓋 25% 75%利用分銷商的能力進(jìn)行鋪貨。運(yùn)輸 / 100%運(yùn)輸由分銷商全權(quán)負(fù)責(zé)。倉儲(chǔ) / 100%倉儲(chǔ)由分銷商全權(quán)負(fù)責(zé)提 供 賒 帳 / 100%由分銷商向零售點(diǎn) / 批發(fā)商提供賒帳。售 點(diǎn) 廣 告 25% 75%寶潔提供指導(dǎo) , 由分銷商具體執(zhí)行。促 銷 設(shè) 計(jì) 100%/ 寶潔公司完全控制了促銷設(shè)計(jì)。促 銷 執(zhí) 行 25% 75%寶潔提供指導(dǎo)寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 54 現(xiàn)行模式經(jīng)過多次改動(dòng)和完善，同時(shí)開票點(diǎn)也降到每個(gè)城市 2-3個(gè)。 但現(xiàn)行模式有助于增加單個(gè)分銷商的銷量 ,促進(jìn)其追加在寶潔業(yè)務(wù)上的投資。目前寶潔正改進(jìn)其模式以促進(jìn)分銷商之間的競爭。 寶潔 受控的批發(fā)商 零售商 *這種模式環(huán)節(jié)少，控制力度強(qiáng)。 *要批發(fā)商提供倉庫、運(yùn)輸和賒帳。 *銷售員直接覆蓋零售網(wǎng)點(diǎn)這一直銷模式是其在發(fā)達(dá)國家廣泛采用的一種傳統(tǒng)方式。 *缺陷在于銷售成本高昂。 90年代初模式（用于廣州） 改進(jìn)后的模式 *這個(gè)模式執(zhí)行之初鋪貨質(zhì)量不會(huì)十分理想。 *寶潔培訓(xùn)分銷商，幫助其建立庫存控制系統(tǒng)，讓分銷商明白利益所在。 *在品牌形象樹立起來同時(shí)，寶潔采用各種軟硬激勵(lì)措施加強(qiáng)分銷商們對(duì)寶潔的依賴程度。 寶潔 分銷商 零售商 鋪貨 杠桿操縱批發(fā)商 *現(xiàn)在，一些大的批發(fā)商為寶潔設(shè)立了單獨(dú)的銷售隊(duì)伍，專門為寶潔提供分銷服務(wù)。 寶潔的銷售員 三個(gè)大批發(fā)商 九個(gè)批發(fā)商的推銷員 寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 直接鋪貨 55 寶潔 批發(fā)商 零售商 消費(fèi)者 主動(dòng)聯(lián)系 產(chǎn)品流 渠道 A（發(fā)展初期采用） 寶潔 第一層批發(fā)商 零售商 消費(fèi)者 第二層批發(fā)商 在拓展一個(gè)新市場時(shí)， 寶潔一般會(huì)充分利用既有的日用消費(fèi)品分銷渠道，其銷售人員會(huì)同時(shí)拜訪批發(fā)商和零售商，采用雙重手法來將產(chǎn)品推到渠道中。 寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 56 寶潔 分銷商 零售商 消費(fèi)者 控制流 產(chǎn)品流 渠道 B（發(fā)展后期采用） 寶潔 分銷商 零售商 消費(fèi)者 第二層批發(fā)商 渠道 B是從渠道 A演化過來的 ,當(dāng)某一地區(qū)的銷售業(yè)已超過一定規(guī)模后， 寶潔將會(huì)在第一層批發(fā)商中尋找一個(gè)合適的發(fā)展成為分銷商。分銷商和批發(fā)商的不同在于：分銷商與寶潔簽定合同，承擔(dān)責(zé)任并享有一定的優(yōu)惠和權(quán)利；而批發(fā)商則不和寶潔有除了購銷以外的合同關(guān)系。由于渠道是從渠道 A演化過來的，在一定時(shí)期內(nèi)會(huì)出現(xiàn)渠道，共存的局面，但這只是一個(gè)暫時(shí)現(xiàn)象，最終寶潔會(huì)完全按照渠道 B的模式來組織市場，因?yàn)檫@樣便于控制。 寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 57 分銷商選擇流程 選擇那些月銷售額超過萬的城市 在所有批發(fā)商中，客戶經(jīng)理選擇一個(gè)有潛力的批發(fā)商作為被選對(duì)象 客戶經(jīng)理將會(huì)每周拜訪這一被選對(duì)象，檢查其銷售情況和客戶結(jié)構(gòu) 如果該對(duì)象被認(rèn)為是確有能力來覆蓋整個(gè)區(qū)域的話，客戶經(jīng)理將上報(bào)銷售部將其發(fā)展為分銷商 在獲得批準(zhǔn)后，客戶經(jīng)理將與該被選對(duì)象具體協(xié)商，明確彼此權(quán)利和責(zé)任，并簽定合同 分銷商的選擇標(biāo)準(zhǔn)包括規(guī)模，財(cái)務(wù)情況，商譽(yù)，銷售量，庫存能力和客戶結(jié)構(gòu)等。分銷商必須具有一個(gè)廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)必須含有一定數(shù)量的二級(jí)批發(fā)商和零售商，并且能夠覆蓋整個(gè)區(qū)域。缺乏這一條件的話，不管其銷售量多大， 寶潔也不會(huì)將其發(fā)展為分銷商。這表明寶潔在發(fā)展網(wǎng)絡(luò)時(shí)對(duì)渠道質(zhì)量的關(guān)注要超過對(duì)于暫時(shí)銷售的重視 。 分銷商必須向地區(qū)內(nèi)的批發(fā)商或零售商送貨，提供信用，倉儲(chǔ)產(chǎn)品及資料。作為回報(bào)，他可以獲得更高的定貨折扣。 在簽署合同后，客戶經(jīng)理必須嚴(yán)格監(jiān)督分銷商的銷售情況，為其定價(jià)提供建議，提供培訓(xùn)，并協(xié)助其拓展客戶 寶潔對(duì)于還款條件制定了一些政策 天以內(nèi) 3% 折扣 天 1.5% 折扣 天 0% 超過天 剝奪其分銷商資格 寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 58 對(duì)于分銷商的激勵(lì)和控制 經(jīng)濟(jì)利益吸引 作為分銷商，他有如下的經(jīng)濟(jì)利益刺激 獲得額外的定貨折扣和促銷支持 由于寶潔的產(chǎn)品暢銷，他可以比經(jīng)銷其他產(chǎn)品承擔(dān)更小的風(fēng)險(xiǎn)，獲取更大的回報(bào) 管理和培訓(xùn)支持 作為分銷商，他可以獲得管理及培訓(xùn)上的支持以提高其經(jīng)營的能力，例如， 寶潔所實(shí)施的改造計(jì)劃，協(xié)助建立電腦控制的存貨管理系統(tǒng)。 改造計(jì)劃 寶潔會(huì)形成一個(gè)由銷售，市場，財(cái)務(wù)和技術(shù)部門共同組成的跨部門工作小組，這一小組的責(zé)任是協(xié)助分銷商按照寶潔的要求進(jìn)行重組，以便進(jìn)行更為有效的聯(lián)系和控制。起先，小組會(huì)幫助分銷商分析問題所在，找出解決方案并擬訂重組計(jì)劃。在重組過程中，將會(huì)提供各種類型的幫助。 客戶經(jīng)理進(jìn)駐分銷商總部 對(duì)于一些較大的分銷商，客戶經(jīng)理將進(jìn)駐其總部辦公。而對(duì)一些規(guī)模相對(duì)較小的分銷商，寶潔指派一名客戶經(jīng)理同時(shí)監(jiān)督幾個(gè)分銷商。這一機(jī)制將使 寶潔可以與分銷商之間建立更為緊密的聯(lián)系，有利于其更好的合作與監(jiān)督。 寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 59 寶潔公司實(shí)施了較為先進(jìn)的市場保證策略，其較為典型的就是：實(shí)施分銷商生意發(fā)展系統(tǒng)（）和建立產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)中心 分銷商生意發(fā)展系統(tǒng) 分銷商 庫存 缺貨率 客戶應(yīng)手帳 款回收期 產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)中心 成品庫 面積 運(yùn)輸 成本 后勤 成本 庫存 天數(shù) 寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 60 廣告促銷 模式 空中廣告攻勢 不斷推陳出新的 + 吸引消費(fèi)者購買寶潔的產(chǎn)品，推動(dòng)零售網(wǎng)點(diǎn)的產(chǎn)品流動(dòng)通暢 的做法 POP種類 :每種產(chǎn)品都有幾種不同形式的，包括海報(bào)，掛旗等 POP設(shè)計(jì)：市場部制定目標(biāo)，并且將具體的制作分包給廣告公司。 POP 更新周期：一個(gè)月 POP儲(chǔ)存：由當(dāng)?shù)胤咒N商具體負(fù)責(zé) POP 分發(fā)：每個(gè)月， 寶潔銷售人員將會(huì)拜訪零售商，按照其環(huán)境及貨架空間確定總量和形式。在某一地區(qū)派發(fā)總量將由銷售市場經(jīng)理根據(jù)上個(gè)月上報(bào)的零售點(diǎn)總數(shù)及平均派發(fā)量來確定 寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 61 渠道 C（目前處于輔助地位，但發(fā)展?jié)摿薮螅?寶潔 直接客戶 消費(fèi)者 產(chǎn)品流 直接客戶是指寶潔較為重視的那些有實(shí)力的連鎖零售商。在美國 Wall- art之類的就是直接客戶，他們實(shí)力雄厚，有著自己的倉庫，配貨中心和遍及全國的零售網(wǎng)點(diǎn)。在美國，這些連鎖零售商占據(jù)了日用消費(fèi)品銷售的絕大部分，所以寶潔對(duì)之非常重視。在中國，寶潔也非常重視這些跨國連鎖零售商在中國的網(wǎng)點(diǎn)，以及國內(nèi)的一些象華聯(lián)，聯(lián)華這些連鎖零售商，盡管他們目前所占的銷售比重不高，但他們的成長潛力非常大，并最終會(huì)成為日用消費(fèi)品分銷的主渠道。渠道 C不會(huì)和渠道 A 或 B發(fā)生沖突，因?yàn)榍赖呐湄浿行闹粸樽约旱牧闶劬W(wǎng)點(diǎn)服務(wù)，不會(huì)發(fā)生沖貨現(xiàn)象。 寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 62 寶潔專門指派銷售經(jīng)理來建立并鞏固與主要跨國連鎖商店在中國網(wǎng)點(diǎn)之間的聯(lián)系，并業(yè)已做了相應(yīng)的規(guī)劃。 這四名員工只負(fù)責(zé)與連鎖超市的上層領(lǐng)導(dǎo)接觸，具體的定貨由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)。 據(jù)聞北京的超值中心已與寶潔共同合作一項(xiàng)名為“產(chǎn)品管理”的項(xiàng)目，該項(xiàng)目的推出反應(yīng)了寶潔業(yè)已將其在國外與跨國連鎖商合作的經(jīng)驗(yàn)引入到中國的運(yùn)作中 四個(gè)銷售經(jīng)理專職負(fù)責(zé)，三個(gè)來自 香港，一個(gè)是中國員工。 超值中心 （ Price-Mart) 家樂福 麥德龍 屈臣氏 等 直接 批發(fā)商 二級(jí) 批發(fā)商 寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 63 寶潔的銷售組織劃分為三大區(qū)域分部以及銷售市場部 (SMD)，其中包括 13個(gè)地區(qū)市場。 全國銷售經(jīng)理 南部銷售經(jīng)理 東部銷售經(jīng)理 西北銷售經(jīng)理 SMD 隸屬關(guān)系不詳 東北 -黑龍江 -吉林 西北 -陜西 -甘肅 -其他 大北京 -河北 -北京 -山西 上海南部 -浙江 -福建 北部中原 -湖北 -河南 上海北區(qū) -江蘇 -安徽 西南 -四川 -云南 -貴州 上海 中南部 -湖南 -江西 廣州 其他地區(qū) 廣東地區(qū) -廣東 -海南 -廣西 大天津 -天津 -遼寧 -山東 寶潔的分銷體系：統(tǒng)一分銷形成規(guī)模經(jīng)濟(jì) 64 實(shí)行這一分銷體系以來，銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)展迅速 銷售人員發(fā)展5010020030038092 93 94 95 96城市普及發(fā)展1025551051773005001990 1991 1992 1993 1994 1995 1996寶潔的分銷體系：統(tǒng)一分銷形成規(guī)模經(jīng)濟(jì) 65 寶潔的銷售體系由四名高級(jí)經(jīng)理負(fù)責(zé)管理。 等級(jí) 職務(wù) 人數(shù) 責(zé)任執(zhí) 行 主 席 全 國 銷 售 經(jīng) 理 1 全 國 范 圍 內(nèi) 的 銷 售 活 動(dòng) 管 理執(zhí) 行 助 理 大 區(qū) 經(jīng) 理 3 分 管 東 部 , 西北 , 南 部 的 銷 售 業(yè) 務(wù) 及 某 些 項(xiàng) 目 , 如 向 農(nóng) 村 滲 透 , 促 銷 與 推 廣 分銷 商 生 意 發(fā) 展 系 統(tǒng) 等地 區(qū) 市 場 經(jīng) 理 13 全面負(fù)責(zé) 13 個(gè) 地 區(qū) 市 場 的 運(yùn) 作S M D 經(jīng)理 8 制定計(jì)劃 , 協(xié) 調(diào) 各 產(chǎn) 品 的 銷 售 , 并 負(fù) 責(zé) 培 訓(xùn) , 銷 售 預(yù) 測 等 事 務(wù)項(xiàng) 目 經(jīng) 理 2 主 持 大 型 促 銷 項(xiàng) 目 運(yùn) 作市 場 經(jīng) 理玉 蘭 油 銷 售 經(jīng) 理 1 負(fù) 責(zé) 玉 蘭 油 的 全 國 推 廣小 區(qū) 經(jīng) 理 在 一 個(gè) 省 市 范 圍 內(nèi) 負(fù) 責(zé) 銷 售 相 關(guān) 事 務(wù)小 區(qū) 經(jīng) 理S M D 項(xiàng) 目 主 持70-80 在 S M D 經(jīng) 理 的 指 導(dǎo) 下 主 持 項(xiàng) 目 操 作客 戶 經(jīng) 理 地 區(qū) 客 戶 經(jīng) 理 1 7 0 直 接 面 對(duì) 中 小 型 分 銷 商銷 售 培 訓(xùn) 生 1 0 0 區(qū) 域 內(nèi) 銷 售 訪 問寶潔的分銷體系：統(tǒng)一分銷形成規(guī)模經(jīng)濟(jì) 66 寶潔的中層管理人員多是沿著寶潔模式成長的中國人 ,寶潔注重從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)未來的管理人員，很少從外部挖人 數(shù)量 職位 執(zhí)行主席 執(zhí)行助理 市場經(jīng)理 小區(qū)經(jīng)理 客戶經(jīng)理 銷售培訓(xùn)員 實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn) 10年左右 7年左右 47年 24年 12年 1年以內(nèi) 目前任職情況 外籍 外籍 本土 本土 本土 本土 92年?duì)顩r 外籍 外籍 80%外籍 也有外籍 本土 本土 4 24 7080 170 100 寶潔的分銷體系：管理的本土化策略 67 吸引寶潔員工的不僅是厚薪，更是事業(yè)發(fā)展的機(jī)遇。 除與其他部門員工等薪以外，銷售員每年另有 3.5萬的安家費(fèi)。 這對(duì)小區(qū)經(jīng)理和客戶經(jīng)理而言誘惑更大 ,因?yàn)樗麄兊牡仔捷^低 ,。 獵頭公司稱寶潔的市場經(jīng)理年薪要價(jià)超過 40萬。 過去的三年里僅有兩名市場經(jīng)理級(jí)別的銷售人員離職，大多數(shù)員工表示看中寶潔的福利和事業(yè)發(fā)展機(jī)遇。 寶潔市場經(jīng)理的年收入 底薪 花紅 安家費(fèi) 房貼 總計(jì) 200,000 50,000 35,000 15,000 100,000 寶潔的分銷體系：管理的本土化策略 68 和其他部門一樣，市場經(jīng)理級(jí)別就享有總額為 60萬的住房公積金。 為寶潔工作超過 34年，并且職務(wù)達(dá)到一定級(jí)別（如銷售部的市場經(jīng)理、市場部的品牌經(jīng)理），就可以得到由寶潔公司提供住房公積金。目前有近百人有權(quán)申請(qǐng)貸款。 貸款人只需每月交納 50