基于戰(zhàn)略的薪酬體系設計 1 薪酬系統(tǒng)設計應如何與組織的戰(zhàn)略目標 價值理念相一致 基于戰(zhàn)略與競爭的需要對企業(yè)內部各類人員進行價值排序 并確定各自的價值 2 資本所有者與勞動者的關系不再是簡單的雇傭關系 而是貨幣資本與人力資本的對等關系 企業(yè)家與知識創(chuàng)新者成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素 具有剩余價值的索取權 如何既能體現(xiàn)公平 公正 又能體現(xiàn)價值創(chuàng)造的貢獻大小 3 如何界定企業(yè)發(fā)展所需的核心專長與技能 通過利益機制驅動員工的內在動力 發(fā)掘員工的核心專長與技能 使其具有難以模仿性 從而成為企業(yè)核心競爭力的源泉 企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與策略 4 如何理解績效與薪酬的關系 建立績效與薪酬之間的動態(tài)調整機制 5 如何建立多元價值分配形式來滿足員工的多元化需求 報酬的不同形式及目標是什么 6 如何確定適用于不同層次 類別員工的當期收入與預期收入的調整比例 依據(jù)是什么 7 如何依據(jù)價值創(chuàng)造的2 8規(guī)律 確定企業(yè)內在報酬水平的差異性 如何建立分層分類的人員薪酬系統(tǒng) 8 如何確定薪酬評價依據(jù) 如何依據(jù)企業(yè)自身的價值導向和發(fā)展戰(zhàn)略來取舍市場價格 員工素質 職位責任以及績效結果 企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與策略 某公司研發(fā)類員工薪酬水平分析 工資收入部分比較 年度總收入部分比較 結構化薪酬體系模型 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)核心價值觀 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標 提升競爭能力 促進組織成長 四種典型的公司類型 薪酬評定的四大要素 依據(jù)市場價格 為相應的技能 知識和經驗付酬 與有關職位市場相應的薪酬 靈活性強的績效驅動的報酬 職業(yè)通道 基于能力的報酬 為能產生杰出貢獻所需的行為而支付 薪酬理念影響公司的長期展望和標準 依據(jù)職位在公司影響支付 我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц?可計量的結果 我們發(fā)展和回報未來的領導者并且允許他們犯錯誤 我們必須均衡地考慮結果 我們既評價 什么 也評價 如何做到 責任 市場 績效 行為 依據(jù)目標完成結果確定不同報酬 報酬的不同形式及其目的 薪酬等級 職位價值 任職資格 股金 員工對公司可持續(xù)發(fā)展的貢獻 員工當前職位的實際貢獻 職位對公司成長的貢獻度 公司的擴張與持續(xù)發(fā)展 職位對公司成長的貢獻度 組織的成長 公司當前效益的增長 員工當前職位上的直接成就 職位對公司的基本價值 員工保留 國家政策及社會生活水平 職位對公司的基本價值 分配形式 目的 評價要素 各種報酬的分布結構 40 20 40 50 30 20 60 25 15 90 10 操作人員 專業(yè)人員 中層管理者 高層領導 工資 獎金 股利 人力資源管理的核心任務 通過構建智力資本的優(yōu)勢 來創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力 人力資本增值 財務資本增值 人力資本增值大于財務資本增值 薪酬模型 內部結構 內部公平性 工作分析工作描述工作評估 薪酬結構 外部竟爭性 市場定義調查研究政策線 激勵計劃 員工貢獻 基于資歷基于績效基于能力 系統(tǒng)運行 制度管理 計劃預算管理溝通 有效性 績效 質量 客戶 成本 公平性 可執(zhí)行性 重點進行四個方面的工作 資料來源 本公司數(shù)據(jù)庫 職位說明書編寫 重點進行四個方面的工作 資料來源 本公司數(shù)據(jù)庫 職位評估 職位評估方法 一 在職位評估時 可以采用一種方法或多種方法 關鍵是要確定最適合企業(yè)的評估方法 其主要考慮的因素為 準確性 工作的類型和數(shù)量 職位的變動性 時間 資源 主要的評估方法 市場定位法因素評分法配對比較法 職位評估具體工作 側重于外部側重于內部 確定職位評估方法 職位評估具體工作 確定職位評估方法 該方法為應用最廣 準確度較高的一種評估方法 它把職位作為一個生產單位 對主要生產要素的難易度和責任大小進行評分 并得出相應的職位等級 知識能力 指勝任工作所必備的知識 技能 經驗的總和 解決問題 指該職位需要面臨的分析 理解 判斷問題的能力 甚至于提出創(chuàng)新性解決方法 應付責任 指該職位的行動后果對公司將會產生的影響程度 三要素評估法 職位評估要素 知識 技術知識 管理范圍 人際關系技巧 解決問題 思考的環(huán)境 思考的挑戰(zhàn) 應負責任 采取行動自由 影響范圍 影響性質 內部公平性 S0 平均市場工資線 0 工資等級 工資 SH SL 25 25 圖5 2工資政策線的范圍 薪酬曲線與市場工資線的比較 年收入 RMB 年 人單位 萬元 圖1現(xiàn)薪酬曲線及與外部數(shù)據(jù)比照 工資級別 3 4 5 A職位 6 7 8 9 10 11 1 2 C職位 市場工資線 JV A職位 B職位 D職位 帶寬 Max Min 取決于同等級內公司愿支付的績效或經驗的差異度 中點 Mid 市場竟爭點 工作熟悉并能達到滿意績效的員工工資 內部公平性與外部竟爭性的結合 12 13 14 15 16 政策線 取位等級 工資 市場工資線 Mix Mid Min 圖5 3三條工資政策線結構 工資政策線 圖5 5曲線的工資結構政策線Y abx 工資等級 X 工資 Y 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 薪酬層級結構的幾種模式 工資區(qū)間值的確定 基于能力的人力資源管理模式的框架與基礎 任職資格系統(tǒng) 關鍵業(yè)績指標 KPI 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃 以市場 業(yè)績和能力為導向的薪酬管理戰(zhàn)略 培訓開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃 基于能力的評估和發(fā)展 基于任職能力的新酬結構設計 資格等級的薪酬體系 企業(yè)核心能力提升是通過員工職業(yè)發(fā)展實現(xiàn)的 新員工培訓 一級資格評價 一級行為評價 二級資格評價 改進與培訓 一級職員 上崗 工資定級 留崗 工資下調 待崗中心 二級職員 調崗留崗 工資上調 二級行為評價 改進與培訓 留崗 工資下調 三級資格評價 三級職員 調崗留崗 工資上調 任職能力管理系統(tǒng) 薪酬評價要素的權重 市場 績效 責任 行為 工資結構 為績效 工資段 14級 4000 2000 績效評價 三位一體的人力資源管理體系 任職資格的提升 績效提升 工資結構 華夏基石人力資源顧問公司是由華為 聯(lián)想 TCL等中國著名企業(yè)的中高層管理人員和中國人民大學 清華大學教授 博士著名專家組成的人力資源專業(yè)顧問公司 致力于為企業(yè)提供以人力資源管理為核心 包括組織 文化在內的全面系統(tǒng)解決方案 擁有一支近百人的高素質的人力資源管理全職專家團隊 咨詢師有3 10年的人力資源咨詢