情境5組織職能 目錄組織概述常見的組織結構人力資源管理組織變革本章小結案例小結思考題案例應用 學習目標 指出組織結構設計的基本程序和原則 說明管理幅度與管理層次的關系 指出集權與分權的差異 描述現(xiàn)代組織結構設計的基本形式 指出員工和管理者選聘的具體步驟 描述如何進行員工培訓 指出績效評估應遵循怎樣的程序 描述職業(yè)發(fā)展的階段 描述組織變革的先兆和程序 找出一些公司進行基于工作過程的組織結構設計 案例情境 巴恩斯醫(yī)院 10月的某一天 產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話 要求立即做出一項新的人事安排 從黛安娜的急切聲音中 院長感覺到一定發(fā)生了什么事 因此要她立即到辦公室來 5分鐘后 黛安娜遞給了院長一封辭職信 并說道 戴維斯博士 我再也干不下去了 我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了 我簡直干不下去了 我怎么能干得了這工作呢 我有兩個上司 每個人都有不同的要求 都要求優(yōu)先處理 要知道 我只是一個凡人 我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作 但看來這是不可能的 讓我來舉個例子吧 案例情境 巴恩斯醫(yī)院 昨天早上7 45 我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條 是杰克遜 醫(yī)院的主任護士 給我的 她告訴我 她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告 供她下午在向董事會作匯報時用 我知道 這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來 30分鐘以后 喬伊斯 黛安娜的直接主管 基層護士監(jiān)督員 走進來質問我為什么我的兩位護士不在班上 我告訴她雷諾茲醫(yī)生 外科主任 從我這要走了她們兩位 說是急診外科手術正缺人手 需要借用一下 我告訴她 我也反對過 但雷諾茲堅持說只能這么辦 你猜 喬伊斯說什么 她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部 她還說 一個小時以后 她會回來檢查我是否把這事辦好了 請相信我 這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的 一家醫(yī)院可以這樣運作嗎 學習任務單 建議進行分組 每組3 5人 起個組名 選舉一名小組長 資訊引導單 第一部分 資訊階段 一 組織的定義和組織工作 第一部分 資訊階段 組織概述 組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體 組織按其內在結構可分為正式組織和非正式組織 正式組織是指為了實現(xiàn)組織目標 按照組織規(guī)程正式建立起來的組織 非正式組織是為了滿足組織成員的個人需要 在共同工作與生活交往中自發(fā)組合到一起的組織 二 組織職能的基本程序 第一部分 資訊階段 組織概述 管理者的組織職能主要包括組織設計 組織運行和組織變革三大部分的內容 組織職能的基本程序 如圖4 1所示 二 組織職能的基本程序 第一部分 資訊階段 組織概述 1 根據(jù)組織目標 宗旨和主客觀環(huán)境 確定組織結構設計的基本思路與原則 2 根據(jù)企業(yè)目標設置各項經(jīng)營 管理職能 明確關鍵職能 并把公司總的管理職能分解為具體管理業(yè)務和工作等 3 選擇總體結構模式 設計與建立組織結構的基本框架 4 設計縱向與橫向組織結構之間的聯(lián)系與協(xié)調方式 信息溝通模式和控制手段 并建立完善的制度規(guī)范體系 以上四個環(huán)節(jié)為組織設計過程 二 組織職能的基本程序 第一部分 資訊階段 組織概述 5 為組織運行配備相應的工作人員和管理人員 并進行培訓 6 設計考核內容 對組織成員進行考核 7 反饋與修正 在組織運行過程中 加強跟蹤控制 適時進行修改 使其不斷完善 這三個環(huán)節(jié)為組織運行過程 8 發(fā)動變革 打破原有組織定勢 為建立新組織模式掃清道路 9 實施變革 這一環(huán)節(jié)與下一輪組織設計與組織運行相銜接 最后兩個環(huán)節(jié)為組織變革過程 三 組織結構設計任務和原則 第一部分 資訊階段 組織概述 一 組織結構設計任務組織結構是組織內的全體成員為了實現(xiàn)組織目標 在工作中進行分工協(xié)作 通過職務 職責及其相互關系構成的結構體系 組織結構的內涵是人們的職 責 權關系 組織結構設計的任務是設計清晰地組織結構 規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權 確定組織中職能職權 參謀職權 直線職權的活動范圍并編制職務說明書 三 組織結構設計任務和原則 第一部分 資訊階段 組織概述 二 組織結構設計原則1 專業(yè)分工的原則2 控制管理幅度原則3 統(tǒng)一指揮原則4 權責對等原則5 柔性經(jīng)濟原則 四 組織結構設計的層級化 第一部分 資訊階段 組織概述 一 管理幅度與管理層次1 管理幅度管理幅度也稱為管理跨度 是指一名管理者直接管理的下級人員的數(shù)量 2 管理層次管理層次也稱為組織層次 是指社會組織內部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級 四 組織結構設計的層級化 第一部分 資訊階段 組織概述 3 管理幅度與管理層次的關系管理幅度與管理層次相互制約 之間存在著反比例的數(shù)量關系 如圖4 2管理幅度與管理層次比較圖 四 組織結構設計的層級化 第一部分 資訊階段 組織概述 4 扁平式和錐型式組織結構在組織設計中 可能產(chǎn)生兩種典型的組織結構 一是扁平式組織結構形式 即管理幅度較大 而管理層次較少 二是高層組織結構形式 即管理幅度較小 管理層次較多 四 組織結構設計的層級化 第一部分 資訊階段 組織概述 二 集權和分權集權與分權是組織層級化設計中的兩種相反的權力分配方式 所謂集權 是指較多的權力和較重要的權力集中在組織的高層管理者手中 所謂分權 是指較多的權力和較重要的權力分授給組織的基層管理者 集權有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮 協(xié)調工作和更為有效的控制 五 組織設計的影響因素 第一部分 資訊階段 組織概述 管理學者西拉季認為 影響組織設計的因素主要有四個 即環(huán)境 戰(zhàn)略 技術和組織結構 這些因素之間的互動關系如圖4 4所示 一 傳統(tǒng)的組織結構 第一部分 資訊階段 常見的組織結構 一 直線制直線制指組織沒有職能機構 從最高管理層到最基層 實行直線垂直領導 優(yōu)點 溝通迅速 指揮統(tǒng)一 責任明確 缺點 管理者負擔過重 難以勝任復雜職能 一 傳統(tǒng)的組織結構 第一部分 資訊階段 常見的組織結構 二 職能制結構職能制結構是一種以職能為導向的組織結構形式 優(yōu)點 提高專業(yè)化管理水平 降低了設備和職能人員的重復性 減輕了高層管理者的責任壓力 缺點 常常片面追求職能目標而看不到全局的最佳利益 一 傳統(tǒng)的組織結構 第一部分 資訊階段 常見的組織結構 三 直線 職能制直線職能制是指在組織內部 既設置縱向的直線指揮系統(tǒng) 又設置橫向的職能管理系統(tǒng) 優(yōu)點 既保證組織的統(tǒng)一指揮 又加強了專業(yè)化管理 缺點 直線人員與參謀人員關系難協(xié)調 二 現(xiàn)代的組織結構 第一部分 資訊階段 常見的組織結構 一 產(chǎn)品或服務部門化結構主要產(chǎn)品或服務的規(guī)模足夠大 那么組織的最高管理層除了保留財務 人事和采購等這些必要的職能部門外 還應該考慮根據(jù)產(chǎn)品或服務來設立管理部門 劃分管理單位 把同一產(chǎn)品或服務集中在相同的部門組織進行 即產(chǎn)品或服務部門化 二 現(xiàn)代的組織結構 第一部分 資訊階段 常見的組織結構 優(yōu)點 提高經(jīng)營的穩(wěn)定性 又可提高生產(chǎn)率 降低勞動成本 有利于高層管理人才的培養(yǎng) 缺點 需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人才去管理各個產(chǎn)品或服務部門 影響組織的統(tǒng)一指揮 管理費用的增加 影響組織競爭能力 二 現(xiàn)代的組織結構 第一部分 資訊階段 常見的組織結構 二 地域部門化結構區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設立管理部門 把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務和職責劃分給不同部門的經(jīng)理 優(yōu)點 可緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力 又可充分利用當?shù)赜行зY源進行開拓市場 缺點 各區(qū)域設有職能部門 會出現(xiàn)職能部門重疊設置 導致管理成本過高 企業(yè)派赴各個區(qū)域的地區(qū)經(jīng)理比較難以控制 二 現(xiàn)代的組織結構 第一部分 資訊階段 常見的組織結構 二 地域部門化結構 第一部分 資訊階段 常見的組織結構 三 流程部門化結構流程部門化是按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動 優(yōu)點 企業(yè)能夠做出快速敏捷地反應 容易形成各部門學習氣氛 產(chǎn)生學習經(jīng)驗曲線效應 缺點 各不利于培養(yǎng)出 多面手 的高級管理人才 易產(chǎn)生各部門的利益沖突 二 現(xiàn)代的組織結構 第一部分 資訊階段 常見的組織結構 四 動態(tài)網(wǎng)絡型結構 網(wǎng)絡型組織結構 是一種目前流行的 新的組織形式 優(yōu)點 它以項目為中心的合作可以及時結合市場需求來調整各項資源 組織很多活動實現(xiàn)了外包 可用電子商務來協(xié)調處理 組織結構可更一步扁平化 效率提高 是所有組織結構中最精干的一種 缺點 缺乏實際控制 要求建立較高的組織文化以保持一定的組織成員的凝聚力 在這種類型的組織中 員工忠誠度可能較低 二 現(xiàn)代的組織結構 第一部分 資訊階段 常見的組織結構 四 動態(tài)網(wǎng)絡型結構 二 現(xiàn)代的組織結構 第一部分 資訊階段 常見的組織結構 五 事業(yè)部制事業(yè)部制是一種分權制的組織形式 是指公司總部下增設一層獨立經(jīng)營的事業(yè)部 其是在直線職能制框架基礎上 設置獨立核算 自主經(jīng)營的事業(yè)部 在總公司領導下 統(tǒng)一政策 分散經(jīng)營 自負盈虧 優(yōu)點 有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性 主動性 更好地適應市場 公司高層集中思考戰(zhàn)略問題 有利于培養(yǎng)綜合管理人員 缺點 存在分權帶來的不足 指揮不靈 機構重疊 對管理者要求高 二 現(xiàn)代的組織結構 第一部分 資訊階段 常見的組織結構 五 事業(yè)部制 二 現(xiàn)代的組織結構 第一部分 資訊階段 常見的組織結構 六 矩陣制矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結合而成的組織 優(yōu)點 促進一系列復雜而獨立的項目取得協(xié)調 同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟性 可以取得專業(yè)化分工的好處 人員組合富有彈性 缺點 破壞命令統(tǒng)一原則 職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間容易為權力不平衡或爭奪資源而產(chǎn)生矛盾 易造成混亂 隱藏著權力斗爭的傾向 二 現(xiàn)代的組織結構 第一部分 資訊階段 常見的組織結構 六 矩陣制 二 現(xiàn)代的組織結構 第一部分 資訊階段 常見的組織結構 七 多維立體組織結構多維制結構 又稱立體組織結構 它是矩陣型和事業(yè)部制機構形式的綜合發(fā)展 這種結構形式由三方面的管理系統(tǒng)組成 1 產(chǎn)品利潤中心 按產(chǎn)品 項目或服務 劃分的部門 事業(yè)部 2 職能利潤中心 按職能入市場研究 生產(chǎn) 技術 質量管理等劃分 3 地區(qū)利潤中心 按地區(qū)劃分的管理機構 二 現(xiàn)代的組織結構 一 人力資源規(guī)劃 第一部分 資訊階段 人力資源管理 在狹義上 人力資源管理是指為實現(xiàn)組織目標 對組織人力資源的取得 配置 利用所進行的計劃 組織 領導和控制行為 在廣義上 人力資源管理包括狹義的人力資源管理和人力資源開發(fā) 人力資源規(guī)劃主要工作包括 1 人力資源需求預測與規(guī)劃 2 人員選聘與組合 3 人員培訓 4 人員考核 5 職業(yè)發(fā)展 二 人力資源管理過程 第一部分 資訊階段 人力資源管理 人力資源管理的整個過程大致可以分為六個步驟 前三個步驟分別是 在組織戰(zhàn)略規(guī)劃框架之下編制人力資源計劃 招聘員工 選用員工 后三個步驟分別是 職前引導 培訓員工 職業(yè)生涯發(fā)展 人力資源管理的過程如圖4 14所示 三 人員選聘與組合 第一部分 資訊階段 人力資源管理 一 人員選聘1 員工選聘選聘的具體步驟 1 初次面試 2 審查申請表 3 錄用面試 4 測試 5 人才評價 6 對新員工進行上崗教育 第一部分 資訊階段 人力資源管理 2 管理者選聘 1 外部招聘外部招聘干部具有以下優(yōu)點 干部具有 外來優(yōu)勢 有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系 能夠為組織帶來新鮮空氣 外部招聘也有許多局限性 主要表現(xiàn)在 外聘干部不熟悉組織的內部情況 同時也缺乏一定的人事基礎 因此需要一段時期的適應才能進行有效的工作 組織對應聘者的情況不能深入了解 外聘干部的最大局限性莫過于對內部員工的打擊 三 人員選聘與組合 三 人員選聘與組合 第一部分 資訊階段 人力資源管理 2 內部提升內部提升制度具有以下優(yōu)點 利于鼓舞士氣 提高工作熱情 調動組織成員的積極性 有利于吸引外部人才 有利于保證選聘工作的正確性 有利于使被聘者迅速展開工作 內部提升制度也可能帶來某些弊端 引起同事的不滿 可能造成 近親繁殖 的現(xiàn)象 第一部分 資訊階段 人力資源管理 二 人員的組合人員組合是指人與人的配合 即組織內按管理或作業(yè)需要所進行的人員配置與合作 具體表現(xiàn)為以下三種類型 1 最佳效應組合 Z X Y 2 低效效應組合 Z X Y 3 最差效應組合 Z X Y Z為綜合效應 X Y分別為單項力 三 人員選聘與組合 四 人員培訓 第一部分 資訊階段 人力資源管理 一 一般員工培訓1 上崗培訓2 崗位練兵3 離職培訓4 在職培訓 二 管理者培訓1 工作輪換2 設置助理職務3 臨時職務4 外部培訓 五 人員考核 第一部分 資訊階段 人力資源管理 1 績效評估的內容績效評估是組織定期對個人或群體的工作行為及業(yè)績等進行考察 評估和測度的一種正式制度 進行績效考評應從德 能 勤和績四個方面進行 如圖4 16所示 第一部分 資訊階段 人力資源管理 2 績效評估程序 1 確定考評內容 制定考評計劃 2 選擇考評者 3 分析考評結果 辨識誤差 4 傳達考評結果 5 根據(jù)考評結論 建立企業(yè)的人才檔案 五 人員考核 六 職業(yè)發(fā)展 第一部分 資訊階段 人力資源管理 一 職業(yè)發(fā)展的階段及其特點一個人的職業(yè)生涯發(fā)展一般經(jīng)歷五個階段 1 摸索期 對于大多數(shù)人而言 摸索期是指從學校畢業(yè)到步入工作崗位這段時期 2 立業(yè)期 立業(yè)期是指員工從尋找工作和找到第一份工作開始到三十多歲第一次體驗工作經(jīng)歷為止 3 生涯中期 生涯中期是指面臨第一次職業(yè)嚴重的職業(yè)危機開始一直到走出困境為止這樣一段經(jīng)歷 4 生涯后期 生涯后期是指經(jīng)歷了生涯中期考驗之后一直到退休這段時間 5 衰退期 衰退期是指退休之后的人生經(jīng)歷 六 職業(yè)發(fā)展 第一部分 資訊階段 人力資源管理 二 有效管理職業(yè)發(fā)展的方法對于摸索期的新員工來講 組織應該加強職前引導 及時而客觀地告知有關工作職務和組織的正面和負面信息 避免由于目標的不匹配給組織和個人造成的動蕩 對于立業(yè)期階段的員工來講 必須給他們必要的培訓和指導 對于生涯中期階段員工來講 組織要及時提醒他們失誤可能招致的代價 管理者應該做好必要地準備 幫助員工克服各種不穩(wěn)定因素并使工作變得更富有彈性 六 職業(yè)發(fā)展 第一部分 資訊階段 人力資源管理 對于生涯后期的員工來講 組織應該通過不斷地調整及時開發(fā)利用這些員工的才能 保證組織在人才年齡結構上的合理一致性 對于衰退期的員工來講 組織應當認識到處于衰退期的每個人或許都會遇到情緒低落的時候 如若處理不好就會發(fā)生矛盾 甚至于發(fā)生敵視或攻擊挑釁行為 組織應當對其有所防范 特別是要做好這些員工的思想工作 防止不必要的沖突和難堪 一 組織生命周期理論 第一部分 資訊階段 組織變革 1972年 格林納 Greiner 提出了組織成長與發(fā)展的五階段模型認為 一個組織的成長大致可以分為創(chuàng)業(yè) 聚合 規(guī)范化 成熟 再發(fā)展或衰退五個階段 二 變革的種類與原因 第一部分 資訊階段 組織變革 組織變革 是指組織對組織結構 組織關系 職權層次 指揮和信息系統(tǒng)所進行的調整和改變 一 變革的種類按不同的劃分標準 可以將組織變革劃分為不同的類型 1 主動性變革和被動性變革2 結構變革 技術變革和人員變革3 漸進性變革和根本變革 第一部分 資訊階段 組織變革 二 變革的先兆1 頻繁的決策失誤2 組織成員間溝通不靈3 管理業(yè)績長期不理想4 缺乏創(chuàng)新 二 變革的種類與原因 三 變革的程序 第一部分 資訊階段 組織變革 組織變革程序可分為以下幾個主要步驟 如圖4 18所示 四 未來組織的發(fā)展趨勢 第一部分 資訊階段 組織變革 隨著經(jīng)濟的全球化和知識經(jīng)濟時代的到來 企業(yè)的組織結構也在發(fā)生深刻的變化 這些變化的趨勢是 1 重心兩極化2 外形扁平化3 運作柔性化4 團隊組織5 整體形態(tài)創(chuàng)新 計劃單 第二部分 計劃階段 第三部分 決策階段 決策單 第四部分 實施階段 實施單 第五部分 檢查階段 各小組對案例中管理者困境 提交個人解決方案和本小組最優(yōu)解決方案 第六部分 評價階段 教學反饋單 本章小結 1 組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體 組織按其內在結構可分為正式組織和非正式組織 組織結構是組織內的全體成員為了實現(xiàn)組織目標 在工作中進行分工協(xié)作 通過職務 職責及其相互關系構成的結構體系 組織結構設計原則包括專業(yè)分工的原則 控制管理幅度原則 統(tǒng)一指揮原則 權責對等原則和柔性經(jīng)濟原則等 2 管理幅度也稱為管理跨度 是指一名管理者直接管理的下級人員的數(shù)量 管理層次也稱為組織層次 是指社會組織內部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級 管理幅度與管理層次相互制約 之間存在著反比例的數(shù)量關系 本章小結 3 傳統(tǒng)的組織結構 直線制 職能制結構 直線 職能制等 現(xiàn)代的組織結構 產(chǎn)品或服務部門化結構 地域部門化結構 流程部門化結構 動態(tài)網(wǎng)絡型結構 事業(yè)部制 矩陣型 多維立體組織結構等 4 人力資源管理的整個過程大致可以分為六個步驟 編制人力資源計劃 招聘員工 選用員工 職前引導 培訓員工 職業(yè)生涯發(fā)展 5 員工選聘的基本工作包括確定需要 編制計劃 試試選聘 上崗培訓等工作 組織選聘管理者可以從組織外部和組織內部提拔所需要的管理人員 本章小結 6 人員培訓可分為一般員工培訓和管理者培訓 一般員工培訓的方法有上崗培訓 崗位練兵 離職培訓和在職培訓等 管理者培訓的方法有工作輪換 設置助理職務 臨時職務和外部培訓等 7 組織生命周期理論認為組織的成長大致可以分為創(chuàng)業(yè) 聚合 規(guī)范化 成熟 再發(fā)展或衰退五個階段 8 來組織的發(fā)展趨勢 重心兩極化 外形扁平化 運作柔性化 團隊組織 整體形態(tài)創(chuàng)新 案例小結 1 醫(yī)院的一般采用怎樣的組織結構形式 傳統(tǒng)的組織結構包括直線制 職能制結構 直線 職能制等 現(xiàn)代的組織結構包括產(chǎn)品或服務部門化結構 地域部門化結構 流程部門化結構 動態(tài)網(wǎng)絡型結構 事業(yè)部制 矩陣型 多維立體組織結構等 醫(yī)院一般采用產(chǎn)品或服務部門化的組織結構 案例小結 2 有人越權行事了嗎 組織是否需要變革 有 一個下屬同時受到兩位的上司的指導 而這些上司的指令并不總保持一致的話 那么 他的工作就會造成混亂 如果兩位上司的命令相互矛盾 下屬便會感到無所適從 這時 下屬無論依照誰的指令行事 都有可能受到另一位上司的指責 需要進行組織結構的變革 3 這個案例中的問題應如何解決 找出解決方案 略 思考題 1 什么是組織 組織結構設計的原則是什么 2 管理幅度與管理層次之間的關系是怎樣的 3 簡述現(xiàn)代的組織結構 4 簡述動態(tài)網(wǎng)絡型組織結構的特點 5 簡述人力資源管理的過程 6 進行員工選聘的步驟是什么 7 簡述組織外部和組織內部提拔管理人員的優(yōu)缺點 8 簡述職業(yè)發(fā)展的階段及特點 9 組織生命周期理論可以把組織分成哪五個階段 10 組織變革的先兆有哪些 績效評估引發(fā)組織變革 案例應用 在康勒外資公司工作的邁克在2009年度員工績效評估工作中 績效被評了個A 考核分五級 A 杰出 B 良好 C 正常 D 需改進 E 淘汰 邁克很高興 畢竟自己的工作