長(zhǎng)春汽車工業(yè)高等?？茖W(xué)校 繼續(xù)教育學(xué)院 畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 中文題目： 英文題目： of PS in 畢業(yè)專業(yè)： 企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理 學(xué)生姓名： 準(zhǔn)考證號(hào)： 指導(dǎo)教師： 二零一 五 年 七 月 獨(dú)創(chuàng)性聲明 本人聲明所呈交的論文是本人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝之處外，論文中 不包含其他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過(guò)的研究成果，也不包含為獲得 長(zhǎng)春汽車工業(yè)高等?？茖W(xué)校 或其他教育機(jī)構(gòu)的學(xué)位或證書而使用過(guò)的材料。與我一同工作的同志對(duì)本研究所做的任何貢獻(xiàn)均已在論文中作了明確的說(shuō)明并表示了謝意。 論文作者簽名： 簽字日期： 年 月 日 學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書 本論文作者完全了解 長(zhǎng)春汽車工業(yè)高等?？茖W(xué)校 有關(guān)保留、使用論文的規(guī)定。特授權(quán) 長(zhǎng)春汽車工業(yè)高等專科學(xué)校 可以將論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行檢索，并采用影印、縮印 或掃描等復(fù)制手段保存、匯編以供查閱和借閱。 （保密的論文在解密后適用本授權(quán)說(shuō)明） 論文作者簽名： 導(dǎo)師簽名： 簽字日期： 年 月 日 簽字日期： 年 月 日中 文摘要 中文摘要 豐田生產(chǎn)體系由日本豐田汽車公司的副社長(zhǎng)大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式 ， 長(zhǎng)期以來(lái)一直是豐田公司的核 心競(jìng)爭(zhēng)力和高效率的源泉，同時(shí)也成為國(guó)際上企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效仿的榜樣 。 令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認(rèn)同 和接受，真正成功的企業(yè)卻并不多， 因此 本文就 法在企業(yè)中的的運(yùn)用進(jìn)行分析 ， 詳細(xì)描述了 生產(chǎn)方式 和 “ 看板 ” 方 式管理方法 ，并對(duì) 管理方法與精髓 進(jìn)行深入研討 ， 以達(dá)到 徹底消除 生產(chǎn)中的 無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi) 的目標(biāo) 。 此外，本文還針對(duì) 法在國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用中存 在的主要問(wèn)題進(jìn)行原因分析 ， 包括對(duì) 理方法 、 全員參與 以及 激勵(lì)制度的理解不足 三方面 ， 希望能給有關(guān)管 理人員以實(shí)際操作上的借鑒和幫助。 關(guān)鍵詞： 善，現(xiàn)場(chǎng)管理 英 文摘要 s is a a s a an is PS in a IT it a of of in to of in of PS of PS to 錄 目 錄 第一章 緒論 . 1 理的體系概述 . 1 理的主要內(nèi)容 . 1 第二章 法的運(yùn)用及分析 . 3 產(chǎn)方式 . 3 看板 ” 方式管理方法 . 6 管理方法與精髓 . 6 第三章 法在企業(yè)應(yīng)用中存在的問(wèn)題 . 11 于 理方法的理解不足 . 11 于 全員參與的理解不足 . 11 于 激勵(lì)制度理解的不足 . 12 第四章 結(jié) 論 . 13 參考文獻(xiàn) . 14 致 謝 . 15 第一章 緒 論 1 第一章 緒論 理的體系概述 豐田生產(chǎn)體系（ ，或稱 豐田式生產(chǎn)管理 (日本豐田汽車公司的副社長(zhǎng)大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和市場(chǎng)的變化，經(jīng)歷了 20 多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營(yíng)理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫(kù)存管理、現(xiàn)場(chǎng)管理和現(xiàn)場(chǎng)改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。 豐田生產(chǎn)方式又稱精細(xì)生產(chǎn)方式，或精益生產(chǎn)方式。 理的主要內(nèi)容 豐田式生產(chǎn)管理哲理的理論框架包含 “ 一個(gè)目標(biāo) ” 、 “ 兩大支柱 ” 和 “ 一大基礎(chǔ) ” 。 “ 一個(gè)目標(biāo) ” 是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。 “ 兩大支柱 ” 是準(zhǔn)時(shí)化與人員自覺化。 準(zhǔn)時(shí)化 (in 產(chǎn)。即以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品， 要以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化 (條件。所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用 “ 取料制 ” 即后道工序根據(jù) “ 市場(chǎng) ” 需要進(jìn)行生產(chǎn)，對(duì)本工序在制品短缺的 量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過(guò)程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件 的被拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時(shí)間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時(shí)上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時(shí)在品種和數(shù)量上實(shí)現(xiàn)混流加式運(yùn)動(dòng)，起到對(duì)市場(chǎng)多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。 人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問(wèn)題機(jī)械設(shè)備自動(dòng)停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問(wèn)題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動(dòng)排除故障，解決問(wèn)題。同時(shí)將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過(guò)程，變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)。 “ 一大基礎(chǔ) ” 是指改善 (改善是豐田式生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)。這里的改善是指這樣的含義： 從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。 消除一切浪費(fèi)。豐田式生產(chǎn)管理哲理認(rèn)為不能提高附加價(jià)值的一切工作 (包括生產(chǎn)過(guò)剩、庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，多余的動(dòng)作，不良品的返工等 )都浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過(guò)全員努力不斷消除。 第一章 緒 論 2 連續(xù)改善 (當(dāng)今國(guó)際上流行的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托 ，對(duì)生產(chǎn)與管理中的問(wèn)題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過(guò)不懈的努力，以求長(zhǎng)期的積累，獲得顯著效果。 第二章 法的運(yùn)用及分析 3 第二章 法的運(yùn)用及分析 豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長(zhǎng)期以來(lái)一直是豐田公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和高效率的源泉，同時(shí)也成為國(guó)際上企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效仿的榜樣，例如，作為豐田生產(chǎn)管理一大特點(diǎn)的看板管理已被世界各地的企業(yè)所采用。如今，世界很多大型企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田管理模式的基礎(chǔ)上，建立了各自的管理系統(tǒng)，以試圖 實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿超越，像通 用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列。但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認(rèn)同和接受，真 正成功的企業(yè)卻并不多，如今位于日本的豐田公司每天都要接受數(shù)以萬(wàn)計(jì)的企業(yè)高級(jí)管理者參觀，這些參觀者將他們看到的管理方式帶到本國(guó)后，并沒有得到意想的 效果，為此，很多人認(rèn)為豐田管理模式的成功根源于其獨(dú)特的文化因素。但事實(shí)并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田卻并沒有達(dá)到豐田的標(biāo)準(zhǔn)，而豐田本身卻 將其獨(dú)特的管理模式帶到了全世界，這其中的代表就是位于美國(guó)肯塔基州的豐田喬治城汽車生產(chǎn)廠，該廠 自 1988年 7月開始在 1300英畝的廠址上進(jìn)行批量生 產(chǎn)，年生產(chǎn)能力為 200000輛 車，相當(dāng)于以往美國(guó)從日本進(jìn)口同類型轎車的總量， 1991 年秋天豐田美國(guó)公司引入了全新的 車， 1992 年該類型車的供應(yīng)量為 40000 輛，銷售額將增加 20。新的 車屬于中等家庭車系列，占有美國(guó)所有轎車市場(chǎng) l 3 的市場(chǎng)份額，價(jià) 格平均為 18500，稅前平均利潤(rùn)為 17，顯然，其經(jīng)營(yíng)績(jī)效是十分矚目的。 由此看來(lái)，豐田管理模式并不是因?yàn)槠洫?dú)特的日本文化而難以為其他國(guó)家的企業(yè)所學(xué)習(xí)，之所以存 在管理方法難以移植的情況，主要原因在于參觀者所看到的豐田管 理模式只是其外在的東西，諸如它的活動(dòng)、連接和生產(chǎn)流等都是較為固定、甚至死板的東西，但是，在這些看似簡(jiǎn)單的活動(dòng)和流程后面，卻蘊(yùn)含著豐田公司巨大的柔 性和適應(yīng)性，正是這些看似簡(jiǎn)單、卻頗具柔性的管理特點(diǎn)，造就了豐田公司舉世矚目的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，也使得他的柔性化生產(chǎn)管理方式 為管理中的精髓，并使大規(guī)模定制模式下的敏捷產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)成為現(xiàn)實(shí)。以下從縱（歷史發(fā)展）、橫（管理特點(diǎn)）兩個(gè)方面來(lái)揭示豐田公司 理的奧秘。 產(chǎn)方式 透視豐田生產(chǎn)方式，會(huì)發(fā)現(xiàn)三位杰出的人物：豐田佐吉、其子豐田喜一郎和一名生產(chǎn)工程師大野耐一。 佐吉的兒子喜一郎于 1927 年完成了 即時(shí)到位 的生產(chǎn)思想和方法，即徹底完備各種專用工作機(jī)器和加工組裝工具，并統(tǒng)一它們的規(guī)格，與此同時(shí)，對(duì)零部件進(jìn) 行提前噴漆和輔助安裝，然后供給組裝工廠的流水作業(yè)形式，這就是后來(lái)成為 豐田生產(chǎn)方式 另一大支柱的 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn) 體系。 喜一郎遠(yuǎn)赴美國(guó)學(xué)習(xí)了亨利福特的生產(chǎn)系統(tǒng)。歸國(guó)時(shí)，他已經(jīng)完全掌握了福特的傳送帶思想并下定決心在 日本的小規(guī)模產(chǎn)量汽車生產(chǎn)中加以改造應(yīng)用。喜一郎的辦法 是，第二章 法的運(yùn)用及分析 4 在裝配生產(chǎn)線的各工序，只在必要的時(shí)候，提供必要數(shù)量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的時(shí)候，才生產(chǎn)所需種類和數(shù)量的零部件。生產(chǎn) 和輸送在整條生產(chǎn)線上，同時(shí)協(xié)調(diào)進(jìn)行，在每一工序中和不同工序間都是如此。喜一郎就這樣奠定了 in 零部件應(yīng)在正好的時(shí)間到達(dá)正好的位置的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)片）的基礎(chǔ)。 除此之外，豐田于 1954 年在管理方面引進(jìn)了一系列的全新生產(chǎn)方式，并在其后的發(fā)展過(guò)程中將其逐步演變成今天眾所周知的 看板方式 。這 一方式實(shí)際上就是豐田喜一郎率先倡導(dǎo)的 一理念的具體體現(xiàn)。 日本汽車工業(yè)從其起步到今天經(jīng)歷了一個(gè) 技術(shù)設(shè)備引進(jìn)對(duì)國(guó)產(chǎn)化 建立規(guī)模生產(chǎn)體制 高度成長(zhǎng) 工業(yè)巨大化 強(qiáng)化國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力 出口增大對(duì)全球戰(zhàn)略 這樣一個(gè) 過(guò)程。但是，從一開始的技術(shù)設(shè)備引進(jìn)階段，日本汽車工業(yè)就沒有全部照搬美國(guó)的汽車生產(chǎn)方式。這其中除了當(dāng)時(shí)的日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境、勞動(dòng)力以及二次世紀(jì)大戰(zhàn)之 后資金短缺等原因以外。一個(gè)很重要的原因是，以豐田汽車公司副總裁大野耐一等人為代表，他們從一開始就意識(shí)到了，美國(guó)汽車工業(yè)的生產(chǎn)方 式雖然已很先進(jìn)，但 需采取一種更靈活，更能適應(yīng)市場(chǎng)需求的能夠提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)方式。 在 20 世紀(jì)后半期，整個(gè)汽車市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求多樣化的新階段，而且對(duì)質(zhì)量的要求也越來(lái)越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小 批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過(guò)剩所引起的只是設(shè)備、人員、庫(kù)存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)，從而影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力以至于生存。 在這種歷史背景下， 1953 年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方 式即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（ n 稱 產(chǎn)方式的基本思想是 只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品 ，也就是追求一種無(wú)庫(kù)存，或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。 基本思想是生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫(kù)存的管理。 產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，首先暴露出生產(chǎn)過(guò)量和其他方面的浪費(fèi)，然后對(duì)設(shè)備、人員等進(jìn)行汰淘、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡(jiǎn)化計(jì)劃和提高控制的目的。 在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制技術(shù)方面， 基本原則是在正確的時(shí)間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過(guò)程中前道工序向 后道工序送貨，改為后道 工序根據(jù) 看板 向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是 產(chǎn)現(xiàn)揚(yáng)控制技術(shù)的核心，但 僅僅是看板管理。 目標(biāo)是徹底消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，具體要達(dá)到以下目標(biāo)： 1廢品量最低（零廢品）。 求消除各種引起不合理的原因，在加工過(guò)程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。 2庫(kù)存量最低（零庫(kù)存）， 為，庫(kù)存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過(guò)程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。 3準(zhǔn)備時(shí)間最短（零準(zhǔn)備時(shí)間）。準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本 也趨于零，就有可能采用極小批量。 第二章 法的運(yùn)用及分析 5 4生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。 5減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低。零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，如果能使零件和裝配件運(yùn)送量減小，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時(shí)間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問(wèn)題。 6機(jī)器損壞低。 7批量小。 為了達(dá)到上述目標(biāo)， 產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)考慮的主要原則有以下三個(gè)方面： 1在當(dāng)個(gè)產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代，產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)與市場(chǎng)需求相一致，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計(jì)完后要便于生產(chǎn) 。 2盡量采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。 3與原材料或外購(gòu)件的供應(yīng)者建立聯(lián)系，以達(dá)到 應(yīng)原材料及采購(gòu)零部件的目的。 在 式中，試圖通過(guò)產(chǎn)品的合理設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品易生產(chǎn)，易裝配，當(dāng)產(chǎn)品范圍擴(kuò)大時(shí)，即使不能減少工藝過(guò)程，也要力求不增加工藝過(guò)程，具體方法有：（ 1）模塊化設(shè)計(jì)；（ 2）設(shè)計(jì)的產(chǎn)品盡量使用通用件，標(biāo)準(zhǔn)件；（ 3）設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮易實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)化。 基礎(chǔ)之一是均衡化生產(chǎn)，即平均制造產(chǎn)品，使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動(dòng)。為達(dá)到均衡 化，在 采用月計(jì)劃、日計(jì)劃，并根據(jù)需求變化及時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。 倡采用對(duì)象專業(yè)化布局，用以減少排隊(duì)時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間和準(zhǔn)備時(shí)間，在工廠一級(jí)采用基于對(duì)象專業(yè)化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動(dòng)，作中心形布局，可以減少通過(guò)時(shí)間。 以使生產(chǎn)資源合理利用，包括勞動(dòng)力柔性和設(shè)備柔性。當(dāng)市場(chǎng)需求波動(dòng)時(shí)，要求勞動(dòng)力資源也作相應(yīng)調(diào)整。如需求量增加不大時(shí)，可通過(guò)適當(dāng)調(diào)整具有多種 技能操作者的操作來(lái)完成；當(dāng)需求量降低時(shí)，可采用減少生產(chǎn)班次、解雇臨時(shí)工、分配多余的操作工去參加維護(hù)和維 修設(shè)備。這就是勞動(dòng)力柔性的含義；而設(shè)備柔性 是指在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就考慮加工問(wèn)題，發(fā)展多功能設(shè)備。 調(diào)全面質(zhì)量管理，目標(biāo)是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設(shè)法解決問(wèn)題， 還包含許多有利于提高質(zhì)量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì)量問(wèn)題可以及早發(fā)現(xiàn)等。 產(chǎn)管理方式在 70 年代末期從日本引入我國(guó)，長(zhǎng)春第一汽車制造廠最先開始應(yīng)用看板系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)。到了 1982 年，第一汽車制造廠采用看板取 貨的零件數(shù)，已達(dá)其生產(chǎn)零件總數(shù)的 43。 8O 年代初，中國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)組織 推廣現(xiàn)代管理方法，看板管理被視為現(xiàn)代管理方法之一，在全國(guó)范圍內(nèi)宣傳推廣， 并為許多企業(yè)采用。 近年來(lái)，在我國(guó)的汽車工業(yè)；電子工業(yè)、制造業(yè)等實(shí)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業(yè)，結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應(yīng)用 得了豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。 第二章 法的運(yùn)用及分析 6 訂單驅(qū)動(dòng)，通過(guò)看板，采用拉動(dòng)方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來(lái)，使物資儲(chǔ)備，成本庫(kù)存和在制品大為減少，提高了生產(chǎn)效率，這一生產(chǎn)方式在推廣應(yīng)用過(guò)程中，經(jīng)過(guò)不斷發(fā)展完善，為日 本汽車工業(yè)的騰飛插上了翅膀，提高了生產(chǎn)效率。這一生產(chǎn)方式亦為世界工業(yè)界所注目，被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具有生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一。 看板 ” 方式管理方法 以往日本汽車生產(chǎn)商從各自獨(dú)立的公司那里獲得零部件，而單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個(gè)問(wèn)題民主高度相互信任和尊重的基礎(chǔ) 上，豐田公司同它們的零部件供應(yīng)商建立了牢固的協(xié)作關(guān)系，這種作關(guān)系主要依靠交叉管理、相互融資、技術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來(lái)維系，所以， 看板 和 及時(shí)供 應(yīng) 等管理方法能在供應(yīng)商中到采用。其結(jié)果合理的生 產(chǎn)流水線的安排減少了運(yùn)輸費(fèi)用，使運(yùn)輸中造成的損失減少到最低程度，并大幅度降低了必要的庫(kù)存作備。在 看板 制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個(gè)小時(shí)才生產(chǎn)出來(lái)，免去這些庫(kù)存也就暴露了人員過(guò)多、人員不足及機(jī)器效率低等早就存在的問(wèn)題，并加 以糾正。以上這些管理上的變革產(chǎn)生的效果是驚人的，豐田汽車每售 100 輛因質(zhì)量問(wèn)題受到申訴的數(shù)量從 1969 年的 4 5 次下降到 1973年的 l 3 次，生 產(chǎn)效率也大為很高。 管理方法與精髓 豐田管理的一個(gè)主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時(shí)，能夠使生產(chǎn)能及時(shí)反映市場(chǎng) 的變化，并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本。而這種指導(dǎo)思想反映 在豐田的發(fā)展戰(zhàn)略上，就表現(xiàn)為不盲目地進(jìn)行擴(kuò)張，或步其他企業(yè)的后塵，匆匆進(jìn)入某一市場(chǎng)，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在充分了解市場(chǎng)和建立起自己完整的供應(yīng)體系或競(jìng)爭(zhēng) 力后，再當(dāng)機(jī)立斷地進(jìn)入海外市場(chǎng)，無(wú)論是他進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，還是后來(lái)進(jìn)入亞洲，包括中國(guó)市場(chǎng)，都表現(xiàn)為這一特點(diǎn)。當(dāng)然，豐田公司獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)不僅反映 在它的發(fā)展戰(zhàn)略上，更反映在它的日常管理上，為了全面揭示豐田的管理藝術(shù)，特別是以 重要內(nèi)容的 面將從 4 個(gè)方面來(lái)介紹他的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理， 從中可以使我們對(duì)它的 著更深入的了解。 工該如何工作 豐田公司的管理思想中認(rèn)為，要想實(shí)現(xiàn)及時(shí)化、質(zhì)量穩(wěn)定的生產(chǎn)，就必須從作業(yè)活動(dòng)的細(xì)微之處抓起，把所有的工作分化為一個(gè)一個(gè)相互銜接的流程，并規(guī)定好各流 程的作業(yè)內(nèi)容、所處的位置、作業(yè)時(shí)間和作業(yè)績(jī)效。例如，在汽車座椅的安裝活動(dòng)上，螺絲的安裝都是以同樣的順序進(jìn)行，安裝的時(shí)間也是規(guī)定好的，甚至連上螺絲的扭矩也被規(guī)定得清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運(yùn)用在重復(fù)性的生產(chǎn)活動(dòng)中，同時(shí)也被運(yùn)用在企業(yè)的所有活動(dòng) 中，無(wú)論是職能型的活動(dòng)，還是管理活動(dòng)也都如此。這一管理方法表面上看起來(lái)非常簡(jiǎn)單，但事實(shí)上并不是所有的企業(yè)都能做到。減少通過(guò)時(shí)間；在流水線和工作中心一級(jí)采用微觀對(duì)象專業(yè)化布局和工 第二章 法的運(yùn)用及分析 7 以 稱美國(guó)豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出 4 顆螺絲，然后安裝在汽車 上，扭緊，然后在計(jì)算機(jī)中輸入一個(gè)代碼，以表明整個(gè)作業(yè)已經(jīng)無(wú)暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經(jīng)驗(yàn)豐富的老工人手把手地教，當(dāng)新手遇到任 何困難和問(wèn)題時(shí)，如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時(shí)，老工人就會(huì)立刻幫助他們。上述管理現(xiàn)象看上去并不十分復(fù)雜，但事實(shí)上并不這么簡(jiǎn)單。如果作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)存在大 量新手往往會(huì)比經(jīng)驗(yàn)豐富的工人表現(xiàn)出更多的作業(yè)差異性，從而使得質(zhì)量變得不穩(wěn)定，如有的操作員可能先安裝前面的螺絲，再安裝后面的螺絲，而有的可能正好相反；有 的先安裝好全部螺絲后再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭緊，這種作業(yè)上的差異性必然會(huì)產(chǎn)生低生產(chǎn)率和高成本，而且更為重要的是，作業(yè)上的差異性必然阻礙相互的學(xué) 習(xí)和改善。為了防止這種狀況出現(xiàn)，豐田公司制定了精細(xì)、完善的流程和步 驟，所有員工無(wú)論新手還是經(jīng)驗(yàn)豐富的員工都必須遵守，并且任何偏離行為也能夠及時(shí)被發(fā)現(xiàn)。 例如，前座椅的安裝被分解為 7 道工序，被安裝汽車在流水線上均速、順序地通過(guò)操作人員，整個(gè)工序的時(shí)間為 55 秒。如果一個(gè)工人在第 4 道工序舊裝前座椅螺 絲）之前去做第 6 道工序（安裝后座椅螺絲），或者 40 秒之后還在從事第 4 道工序作業(yè)（一般第 4 道工序要求在 31 秒完成），這說(shuō)明這個(gè)工人的作業(yè)違背了規(guī) 定。為了能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種狀況并加以糾正，豐田公司精確計(jì)量了流水線通過(guò)每道工序的時(shí)間和長(zhǎng)度，并按通過(guò)的時(shí)間和長(zhǎng)度在作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)上不同顏色 的作業(yè)區(qū)，如果 工人在超過(guò)的作業(yè)區(qū)仍然實(shí)施上一道工序的工作，則檢測(cè)人員就能夠很容易地發(fā)現(xiàn)，并及時(shí)加以糾正，防止員工再出錯(cuò)。除了生產(chǎn)作業(yè)外，其他管理工作（如人員培 訓(xùn)、建立新模型、更替生產(chǎn)線、設(shè)備遷移等）也都是按這種方法進(jìn)行，像設(shè)備遷移（即將設(shè)備從一個(gè)地方搬運(yùn)、安裝到另一個(gè)地方）被分解為 14 個(gè)活動(dòng)，每個(gè)活動(dòng) 的內(nèi)容、時(shí)間、順序也都是規(guī)定好的。 值得指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統(tǒng)泰勒制的管理有本質(zhì)區(qū)別，后者是一種由上而下的作業(yè)管理方法，不重視基層作業(yè)人員的主動(dòng)性和積極性，管理上具 有僵直性。而豐 田管理方法則不同，它是一種由下而上的管理，各項(xiàng)作業(yè)流程的規(guī)定、實(shí)施和監(jiān)督都是由現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員通過(guò)相互討論、學(xué)習(xí)而形成的，因此，具有管 理上的柔性。這樣不僅確保了作業(yè)人員的積極性，而且比泰勒制管理更能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，這也正是 核心要素。具體講，在制定各項(xiàng)流程時(shí)，管 理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出問(wèn)題，要求大家對(duì)各種問(wèn)題進(jìn)行探討和尋找解決的方法，通常這些問(wèn)題是：這項(xiàng)工作該如何做？如何知道你在做正確的 事？你怎樣知道產(chǎn)出沒有任何瑕疵？有了問(wèn)題該如何處理？顯然，這些問(wèn)題能促使每一位員工深入思考 他所面對(duì)的工作，并通過(guò)學(xué)習(xí)將之完善。 2 工如何溝通和連接 在人際溝通與聯(lián)系方面，豐田公司的管理觀念強(qiáng)調(diào)的是，任何溝通與連接必須是規(guī)范、直接的。首先在規(guī)范性要求方面，無(wú)論是人員、產(chǎn)品與服務(wù)的形式、數(shù)量、每 個(gè)顧客所要求的具體條件以及提供的時(shí)間、地點(diǎn)等等都無(wú)一例外地要求明確，這樣在供應(yīng)商第二章 法的運(yùn)用及分析 8 與顧客之間、各流程之間就不會(huì)存在灰色地帶。例如，當(dāng)一個(gè)工人需要某 種零件時(shí)，供應(yīng)商交付的時(shí)間都必須是確定的；同樣，當(dāng)某個(gè)流程需要幫助時(shí)，必須明了誰(shuí)將提供這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進(jìn)行等。這里 的關(guān)鍵是 如何防止人們?cè)诮换ナ叫袨闀r(shí)所表現(xiàn)出來(lái)的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當(dāng)作業(yè)人員需要新的一盒塑料螺套時(shí)，他將以看板的形式向供應(yīng)商提出要貨請(qǐng) 求，這種薄板狀的看板上標(biāo)明有零件的代碼和數(shù)量，以及供應(yīng)商的地址和作業(yè)人員的姓名，在豐田公司，看板和其他設(shè)施如指示燈起到了連接供應(yīng)商和顧客的紐帶作 用。通過(guò)這種連接手段，任何零部件都是在必要的時(shí)間、以必要的數(shù)量傳遞給特定的作業(yè)人員。不僅如此，甚至作業(yè)小組的成員數(shù)都是按照預(yù)期 確定的。 豐田公司在流程連接的管理上，還有一個(gè)重要的特點(diǎn)，即非常強(qiáng)調(diào)連接的直接 性。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)向供應(yīng)方提出要貨請(qǐng)求往往要經(jīng)過(guò)一個(gè)媒介，即通過(guò)管 理監(jiān)督人員來(lái)執(zhí)行，而這必然帶來(lái)時(shí)間上的延誤和責(zé)任的模糊，豐田公司認(rèn)為這種管理方式所產(chǎn)生的結(jié)果是每個(gè)人對(duì)問(wèn)題的解決相互推倭，沒有一個(gè)人承擔(dān)責(zé)任。因 此， 定任何請(qǐng)求都必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)解決問(wèn)題。一般來(lái)講，當(dāng)作業(yè)人員遇到問(wèn)題需要幫助時(shí)，指定的助手必須立即響應(yīng)，并在一個(gè)作業(yè)周期內(nèi)解決問(wèn)題。 例如，如果一個(gè)工人安裝前座位需要 55 秒鐘，那么，對(duì)于操作人員問(wèn)題的回復(fù)和解決也必須在 55 秒內(nèi)完成，假如 55 秒內(nèi)沒有能解決上述問(wèn)題，則說(shuō)明在顧客 和 供應(yīng)之間的連接上存在著不完善的地方，例如發(fā)出的信號(hào)模糊不清、指定的助手忙不過(guò)來(lái)，或者缺乏解決問(wèn)題的能力等等，通過(guò)對(duì)這些問(wèn)題的再解決，不斷促使流程 的規(guī)范化和柔性化。 產(chǎn)線該如何構(gòu)建 在豐田公司，所有生產(chǎn)線的構(gòu)筑都必須保證產(chǎn)品或服務(wù)能沿著簡(jiǎn)單、特定的線路流動(dòng)，流程不能隨意變動(dòng)，除非整個(gè)生產(chǎn)線需要重新設(shè)計(jì)，原則上產(chǎn)品流程不能有更 改、交叉、回流等各種現(xiàn)象。仍以汽車座椅安裝員的工作為例，當(dāng)需要更多的塑料螺栓蓋時(shí)，他向負(fù)責(zé)提供螺栓蓋的物料供應(yīng)員要貨，該供應(yīng)員直接再向特定的螺栓 蓋工廠 訂貨，與此同時(shí)，螺栓蓋工廠再將要貨請(qǐng)求告知工廠的運(yùn)輸部門。像這樣整個(gè)流水線有機(jī)地聯(lián)系到了一起，從塑料螺栓蓋工廠、經(jīng)注模公司到豐田公司形成了 一個(gè)完整的供應(yīng)鏈。 這種管理的關(guān)鍵是整個(gè)生產(chǎn)流水線都是明確規(guī)定好的。無(wú)論是設(shè)備、作業(yè)方法、環(huán)節(jié)，還是人員都是如此，所以，如果由于某種原因造成特定的人員或特定的設(shè)備不能及時(shí)到位，則豐田公司就認(rèn)為流程出現(xiàn)了問(wèn)題，需要重新設(shè)計(jì)。 還有一個(gè)值得指出的問(wèn)題是，盡管每個(gè)產(chǎn)品都是沿著預(yù)先設(shè)計(jì)的流程和工藝進(jìn)行生產(chǎn)的，但是這并不意味著每個(gè)生產(chǎn)流程只生產(chǎn)一種產(chǎn)品。相反，豐田 公司的整個(gè)流 程非常注重生產(chǎn)的柔性化，可以說(shuō)，他要比其他任何企業(yè)都能使生產(chǎn)線適應(yīng)多種規(guī)格產(chǎn)品的生產(chǎn)。除了生產(chǎn)流程外，豐田公司的服務(wù)流程設(shè)計(jì)也是如此，例如現(xiàn)場(chǎng)操 作人員需要幫助時(shí)，就會(huì)有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實(shí)現(xiàn)支持或他本身需要進(jìn)一步支持時(shí)，又有一個(gè)指定的人員會(huì)出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)，就這樣，整個(gè)服務(wù) 流程從基層操作人員到管理人員都是預(yù)先設(shè)計(jì)好的，不允許服務(wù)流程出現(xiàn)中斷。 第二章 法的運(yùn)用及分析 9 何改進(jìn) 任何管理系統(tǒng)或作業(yè)流程都是不斷完善、進(jìn)步和提高的，豐田公司也不例外。但是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題只是提高效率的第一 步，只有真正的計(jì)劃和實(shí)行才能使這種愿望轉(zhuǎn)化為現(xiàn) 實(shí)，這就涉及到如何去改變、誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)這種變革等問(wèn)題。豐田公司在這方面會(huì)明確地告知執(zhí)行者如何去做，而不是希望他們通過(guò)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)去實(shí)施提高，換句話說(shuō)， 任何生產(chǎn)行為或流程的改變都必須在一個(gè)指導(dǎo)者的指導(dǎo)下，從基層開始，按照科學(xué)的辦法來(lái)進(jìn)行。 為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識(shí)去改善生產(chǎn)和作 業(yè)流程的，這里以豐田集團(tuán)中的一個(gè)企業(yè) 例來(lái)加以說(shuō)明。相先精機(jī)公司主要為豐田公司生產(chǎn)諸如動(dòng) 力傳動(dòng)裝置這樣的復(fù)雜汽車零部件， 1986 年，該公司在某個(gè)工廠建立了一條新型氣墊生產(chǎn) 線，以充分地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)施以后效果顯著，生產(chǎn)品種數(shù)從原來(lái)的 200 種增加到 850 種，生產(chǎn)能力從原來(lái)每天生產(chǎn) 160 個(gè)增加到 550 個(gè)，生產(chǎn)效率提 高了 1 倍，他們之所以能取得這樣的效果，是與他們積極、有效的指導(dǎo)員工如何改善作業(yè)大有關(guān)系。原來(lái)每個(gè)員工只對(duì)他們自己的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)負(fù)責(zé)，并不富有解決問(wèn) 題的職責(zé)。此后，公司專門派了一個(gè)指導(dǎo)員來(lái)指導(dǎo)員工的工作，告訴他們?nèi)绾芜\(yùn)用科學(xué)的辦法來(lái)改善作業(yè)流程。例如，有這么一個(gè)場(chǎng)景，在該工廠中有一個(gè) 工作小組 正在從事合理化的流程再造，以縮短特定生產(chǎn)線的前置時(shí)間，工作小組首先向豐田公司供應(yīng)商支持中心（ 主任描述他們是采取哪些步驟生產(chǎn)出產(chǎn)品，并發(fā)現(xiàn)了在 進(jìn)行零部件轉(zhuǎn)換生產(chǎn)時(shí)會(huì)有什么問(wèn)題，他們的針對(duì)性解決方案是什么，其結(jié)果原來(lái)的 15 分鐘的轉(zhuǎn)換時(shí)間，縮短到了 7 分半鐘，比目標(biāo)值 5 分鐘僅僅多了 1 分半鐘。但是，衛(wèi)工記的主任卻提出為什么原來(lái) 5 分鐘的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，對(duì)此，工作小組的成員大吃一驚，因?yàn)樵谒麄兊呐ο?，前置時(shí)間整整縮短了一半。事實(shí) 上， 任的問(wèn)題是在提醒工作小組在合理化的過(guò)程中會(huì)不會(huì)存在忽視 和遺漏的問(wèn)題，從而放棄了更多、更大的改善。對(duì) 任的問(wèn)題，工作小組的人 員提出了各種各樣的理由，如機(jī)器的復(fù)雜性、技術(shù)困難以及設(shè)備升級(jí)的成本問(wèn)題等等，對(duì)于這些理由， 主任又反問(wèn)了很多問(wèn)題，從而促使工作小組去深入 思考那些他們認(rèn)為既定事實(shí)、不可更改的觀念和做法，諸如螺絲是不是一定要四個(gè)？可不可能存在兩條線的同時(shí)轉(zhuǎn)換？生產(chǎn)線轉(zhuǎn)換中的各種步驟是不是一定必要？有 些流程是不是能壓縮或消除？顯然， 任的問(wèn)題并不是指工作小組的努力是失敗的，而是提醒他們可能沒有充分、深入地考慮各種問(wèn)題和假設(shè)，并且說(shuō)明 預(yù) 期目標(biāo)沒能實(shí)現(xiàn)有可能存在還沒有完全規(guī)范化、模糊的地方。 在誰(shuí)負(fù)責(zé)改善這個(gè)問(wèn)題上， 責(zé)任明確到人，一般一線工人對(duì)他們自身的工作負(fù)有不斷改進(jìn)的責(zé)任，與此同時(shí)，監(jiān)督者為他們提供幫助和指導(dǎo)。如果有時(shí)在業(yè) 務(wù)流程上出現(xiàn)了差錯(cuò)，則在指導(dǎo)者的幫助下共同解決問(wèn)題。當(dāng)變更是在大規(guī)模范圍內(nèi)開展時(shí)， 小組包含所有與流程操作和管理相關(guān) 的人員。例如，在相先精機(jī)的氣墊工廠，工廠的主管負(fù)責(zé)將生產(chǎn)線從 3 條削減為 2 條，他不僅僅是為這種變革提第二章 法的運(yùn)用及分析 10 供政策和指導(dǎo)性的意見，同時(shí)必須監(jiān)督和保 證從支線 到最后總裝線所有流程的順利運(yùn)轉(zhuǎn)，所以，業(yè)務(wù)流程的改善是一個(gè)貫穿企業(yè)上下的工作，這樣不僅改善工作是徹底有效的，同時(shí)每個(gè)人都可以通過(guò)這種改善過(guò)程相互 學(xué)習(xí)，不斷提高自身的問(wèn)題解決能力。當(dāng)然，在促使企業(yè)全體人員從事改善的行為時(shí)， 常注重每個(gè)人的改進(jìn)目標(biāo)必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流 程的改善所要達(dá)到的理想目標(biāo)是： 無(wú)差錯(cuò)； 能在要求的時(shí)間傳遞 能適應(yīng)各種要求，根據(jù)需求供應(yīng)； 能及時(shí)傳送； 能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費(fèi)的基礎(chǔ)上生產(chǎn)； 能在一個(gè)舒適的物質(zhì)、情感和作業(yè)環(huán)境中工作。 豐田生產(chǎn)方式 由四個(gè)部分構(gòu)成：理念、方針、目標(biāo)、計(jì)劃；：體系、系統(tǒng)、規(guī)劃；：技術(shù)、技能、實(shí)踐；：道德、人材。 到底豐田生產(chǎn)方式的精髓是什么？更通俗易懂的詮釋就是 讓每一個(gè)到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物；顧客能等兩分鐘的決不讓他等三分鐘；不生產(chǎn)任何賣不出去的食物；用今天賺的錢采購(gòu)明天需要的原料；時(shí)刻注意食客回味的變 化并及時(shí)改進(jìn)。 第三章 法在企業(yè)應(yīng)用中存在的問(wèn)題 11 第三章 法在企業(yè)應(yīng)用中存在的問(wèn)題 80 年代初，長(zhǎng)春第一汽車制造廠就派出一個(gè) 40 人的代表團(tuán)專門訪問(wèn)豐田公司，進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)考察學(xué)習(xí)達(dá)半年之久，回來(lái)后在一汽各分廠推行豐田生產(chǎn)方式。特別是到 了 90 年代初，一汽變速箱廠采用豐田生產(chǎn)方式，取得了降低在制品 70%的佳績(jī)。另外，湖北東風(fēng)汽車公司的 “一個(gè)流 ”生產(chǎn)，以及上海易初摩托車廠的精益生產(chǎn) 都收效甚佳。但是這些廠家都存在一個(gè)怎樣繼續(xù)深入發(fā)展 問(wèn)題。在國(guó)內(nèi)也有眾多的企業(yè)試行豐田生產(chǎn)方式未能成功，原因是多方面的， 分析發(fā) 現(xiàn)有 如下幾個(gè)方面： 于 理方法的理解不足 在經(jīng)營(yíng)工作中，我們把資金、人才、品牌作為第一資源，但是，佐佐木元告訴我們：在管理工作中，一定要把時(shí)間作為第一資源來(lái)考慮，以顧客為中心，以顧客 的需求節(jié)奏來(lái)決定生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的節(jié)拍 。 制造業(yè)的管理者們都知道，生產(chǎn)時(shí)間 =加工時(shí)間 搬運(yùn)時(shí)間 檢查時(shí)間 停滯時(shí)間。但是，卻鮮有人分得清楚：在制造過(guò)程中，有兩種技術(shù)即生產(chǎn)技術(shù)和制造技術(shù)。生產(chǎn)技術(shù)是由設(shè)備帶來(lái)的，它決定加工時(shí)間。制造技術(shù)是流程和作業(yè)方式帶來(lái) 的，它決定搬運(yùn)時(shí)間、檢查時(shí)間和停滯時(shí)間。遺憾的是，中國(guó)企業(yè)更多地關(guān)注 縮短加工時(shí)間，更換更高級(jí)的設(shè)備，提高技術(shù)水平，因此，導(dǎo)致一些管理人員給老板出難題，一推進(jìn) 要求自動(dòng)化，要求上設(shè)備。這是重知識(shí)不重智慧的思維。其實(shí)，推進(jìn) 本質(zhì)不是讓我們更新設(shè)備，而是在現(xiàn)狀下，如何發(fā)揮更高的效率，更多地是從生產(chǎn)方式、管理方式上著力，排除浪費(fèi)，增強(qiáng)自己的制造技 術(shù)，縮短生產(chǎn)過(guò)程周期，帶來(lái)現(xiàn)金流的增長(zhǎng)。佐佐木元給出了非常重要的改善順序的建議，第一步：作業(yè)改善先行，不花錢、動(dòng)智慧、去行動(dòng)。第二步：設(shè)備改善。第三步：布局改善。還有一個(gè)關(guān)注點(diǎn)是不對(duì)的。很多企業(yè)以為，精益生產(chǎn)僅僅是指用于生產(chǎn) 和品質(zhì)管理的工廠內(nèi)部管理系統(tǒng)，其實(shí)，精益生產(chǎn)的系統(tǒng)是集市場(chǎng)信息和生產(chǎn)為一體的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。大野耐一也說(shuō)過(guò)：脫離了市場(chǎng)的信息，我們就是瞎子。 于 全員參與的理解不足 很多企業(yè)學(xué)不了豐田生產(chǎn)方式，認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)不好。標(biāo)準(zhǔn)不是技術(shù)人員和管理人員設(shè)定的。標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不下去的原因，是沒有調(diào)動(dòng)一線員工的積極性。豐田是強(qiáng)調(diào)班 組長(zhǎng)來(lái)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的。管理標(biāo)準(zhǔn)也不是從外部拿來(lái)的，而是自己的企業(yè)做出來(lái)的，在不斷的更新和完善中做到的。 市場(chǎng)每時(shí)每刻都在發(fā)生變化，這種變化會(huì)通過(guò)營(yíng)銷流入現(xiàn)場(chǎng)，供應(yīng)商也會(huì)變化。佐佐木元質(zhì)問(wèn)：這些是能 用管理者的邏輯和知識(shí)控制的嗎？所以，需要尊重班組 長(zhǎng)的行動(dòng)積累起來(lái)的經(jīng)驗(yàn)和智慧。知識(shí)不是力量，知識(shí)只有通過(guò)行動(dòng)轉(zhuǎn)化為技能和智慧才有力量。佐佐木元直率地說(shuō)：中國(guó)企業(yè)各層管理人員的知識(shí)已足夠，但智慧 不足，這是因?yàn)樾袆?dòng)不夠。 第三章 法在企業(yè)應(yīng)用中存在的問(wèn)題 12 于 激勵(lì)制度理解的不足 阻礙中國(guó)企業(yè)推進(jìn) 最大原因還是懲罰文化較為普遍。通常是管理者設(shè)定一個(gè)目標(biāo)或者標(biāo)準(zhǔn)，員工沒達(dá)標(biāo)就扣分罰錢，而不是想辦法把管理工作不斷提高。這是典型的用經(jīng)營(yíng)的手段進(jìn)行管理的思維，這難以激發(fā)員工的熱情和感情。佐佐木元指出：推行 ，企業(yè) 30%的員工 要被節(jié)省下來(lái)。但是，不能簡(jiǎn)單地將他們裁員。恰恰相反，企業(yè)應(yīng)從最優(yōu)秀的 30%的員工減起，把他們轉(zhuǎn)化到新的事業(yè)或者管理工作中去。如果末位裁掉，工人就