國有企業(yè)經營管理者績效考核指標體系設計 作者： 文章來源：中立誠會計師事務所 更新時間：2007-11-21 15:23:36 【摘 要】本文對國有企業(yè)經營管理者績效考核的指標體系的設計進行了系統(tǒng)地闡述，對定性指標的作用和意義以及定性指標與定量指標的相關性進行了深入地分析和探討，給出了國有企業(yè)經營管理者績效考核指標體系。 【關鍵詞】 國有企業(yè)，績效考核，定性指標與定量指標，相關性 國有企業(yè)改革的理論和實踐證明，產權改革是國有企業(yè)改革的根本和關鍵。近年來，圍繞著產權關系國有企業(yè)主要進行了兩個方面的改革，一是轉變國有產權代理關系，由行政代理轉為經濟代理，在各級政府部門成立國資委，改善國有企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境；二是在明晰產權、確立排他性的法人財產權的基礎上建立法人治理結構，強化企業(yè)的內部約束。產權關系改革的目的是優(yōu)化企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境，規(guī)范企業(yè)的經營行為，降低國有經濟的交易成本和費用，提高國有經濟的運行效率。但是國有產權的經濟代理并沒有真正解決國有企業(yè)先天性的所有者缺位這一根本問題，同時正是由于所有者缺位，企業(yè)的法人治理結構也并沒有起到有效的內部約束作用，國有企業(yè)的內部人控制、經營行為扭曲等問題仍然在困擾著國有企業(yè)的健康發(fā)展。 在產權改革尚無法真正到位的情況下，建立具有廣泛適用性和可操作性的國有企業(yè)經營管理者績效評價考核辦法，對于加大對國有企業(yè)經營管理者經營行為的硬約束、克服短期行為、防止國有資產流失等具有十分重要的現(xiàn)實意義。而能否制定廣泛適用性和可操作性的國有企業(yè)經營管理者績效考核辦法則取決于能否對考核指標體系進行科學設計。 一、管理者績效考核指標體系的設計 選擇和確定什么樣的績效考核指標體系是考核中一個十分重要、同時也是比較難于解決的問題，直接決定了考核的管理目標能否實現(xiàn)?？己酥笜擞泻芏喾N分類方法，最常見的是按性質分為兩大類：一類是可數(shù)量化考核指標，通常叫定量考核指標，是直接與工作產出、結果相關的內容，國外有的管理專家稱之為任務績效(或財務指標)，通俗地講就是工作業(yè)績或成果指標，包括產品質量、銷售數(shù)量、成本、產值、利潤、重點工作完成情況等具體指標，定量考核指標一般屬于客觀性指標。另一類是可行為化考核指標，通常叫定性考核指標，是指對工作結果造成影響的關鍵因素，國外有的管理專家稱之為周邊績效，通俗地講就是被考核者的素質、行為等指標，包括思想品德、工作態(tài)度、工作效率、工作能力等具體指標。定性考核指標一般屬于主觀性指標。 企業(yè)的天職是追求利潤，為投資者提供回報。從所有者的角度來看，考核者最關注的就是被考核者的工作業(yè)績和成果，所以傳統(tǒng)的考核方法僅是對定量指標進行設計和考核，對定性指標的考核則重視不夠。目前，各級國資委對國有企業(yè)經營管理者的績效考核僅僅就是定量指標(即工作業(yè)績和成果)的考核(國家國資委對 179家中央企業(yè)2004年度經營業(yè)績考核所依據(jù)的就是定量指標，包括基本指標和短本指標兩個方面引自2005年8月19日中央企業(yè)負責人2005年中工作會議公報)。定性指標引人考核指標體系設計是過程控制理論在現(xiàn)代考核中的運用，并且越來越得到考核理論工作者的重視，一個人的工作業(yè)績追根溯源是和他的素質、行為分不開的。定性指標的考核結果反饋可使企業(yè)經營管理者明確自己具體在哪些方面存在不足和今后努力的方向，所以這類考核指標的設計能夠對企業(yè)經營管理者的行為起到重要的導向作用，從而實現(xiàn)通過考核來提升和改善國有企業(yè)經營管理者工作績效這一現(xiàn)代績效管理思想，而定量指標則一般不具備這樣的功能。 國有企業(yè)的自身特點也決定了對國有企業(yè)經營管理者進行定性指標(素質、行為)考核的必要性和重要性。國有經濟涵蓋了國民經濟的各個行業(yè)和產業(yè)。首先，對于競爭性行業(yè)企業(yè)來說，產值、利潤就是企業(yè)的主要經營目標，所以對這類企業(yè)的經營管理者的考核就可以重點放在產值和利潤等定量指標上，但對于承擔著社會公共職能的壟斷性行業(yè)企業(yè)，比如鐵路運輸企業(yè)，由于公共運輸如軍事、救災物資運輸?shù)裙策\輸?shù)脑黾?(注：公共運輸是無償和免費的)或者由于宏觀經濟疲軟，運輸企業(yè)的年度客貨運輸收入和利潤等定量指標的同比下降有時是不可避免的，不能因此就認定企業(yè)的經營管理者能力不強和沒有盡職盡責。顯然壟斷性行業(yè)國有企業(yè)的產值和利潤并不是唯一反映企業(yè)經營管理者的工作績效的指標，要科學公正地評價其工作績效必須借助于定性指標的考核；其次，從產業(yè)性質上來說，朝陽產業(yè)的企業(yè)經營管理者即使不怎么兢兢業(yè)業(yè)，企業(yè)的產值和利潤的增長仍然會是可觀的，比如當前的移動通訊行業(yè)企業(yè)和石油化工行業(yè)企業(yè)。但對于一些夕陽產業(yè)，不管企業(yè)的經營管理者能力多強和怎樣努力都難以改變企業(yè)虧損或破產的命運，在這種情況下，僅僅以產值和利潤等定量指標作為對企業(yè)經營管理者工作績效的唯一評價依據(jù)，顯然也是有失公平的。 按照現(xiàn)代績效管理思想對考核的定位，績效考核的目標應該是基于過程(定性指標)和結果(定量指標)雙向的系統(tǒng)，是對過程和結果的綜合考核，是定性(素質、行為)評價和定量(業(yè)績、成果)考核的統(tǒng)一。20世紀末期，美國哈佛商學院教授羅伯特卡普蘭等在總結了世界著名大公司的業(yè)績評價體系的成功經驗的基礎上，提出了著名的平衡記分卡的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價理論。該理論從分析完成企業(yè)使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目人手，通過對關鍵成功因素的強化管理和考核來促使企業(yè)目標的實現(xiàn)，而這一理論的思想精髓就是定性(素質、行為)考核和定量(業(yè)績、成果)考核的統(tǒng)一。所以對國有企業(yè)經營管理者的考核應是定性(素質、行為)評價與定量(工作業(yè)績成果)考核的并重和統(tǒng)一。定性指標評價與定量指標考核可以實行百分制的方式。由于定性定量兩類考核指標的側重不同，考核的目的和功能也就不同，所以應該根據(jù)每個企業(yè)的具體情況和特點來確定定性指標和定量指標所占的比重。對于壟斷性行業(yè)企業(yè)，由于企業(yè)經營的財務成果不完全取決于企業(yè)經營管理者的能力和努力的程度，所以對這類企業(yè)定性指標的設置比重應大一些；對于競爭性行業(yè)企業(yè)，企業(yè)經營的財務成果往往與企業(yè)經營管理者的素質能力及努力的程度密切相關，所以對這類企業(yè)定量指標的設置比重應大一些。這樣的考核指標體系設置原則能最大限度地保證考核結果的科學公正。 二、定性和定量指標考核信息的獲取 作為客觀性指標的定量指標考核可直接從財務決算等有關報表中獲取，所以考核信息獲得相對簡單。根據(jù)每個企業(yè)的不同特點可確定為“財務指標(產值、利潤、資產保值增值)”、“與承擔公共職能相關的工作業(yè)績指標”、“國家和政府安排的重點工作任務完成情況(與主業(yè)經營無關的社會政治、黨務群眾等方面工作任務)”等幾部分。首先確定好這些指標目標值，再根據(jù)企業(yè)的每個指標具體完成情況，確定考核分值。定量考核計分尺度可按照相關規(guī)定和各地區(qū)各行業(yè)的實際情況靈活確定，比如完成目標值為滿分N分，低于目標值10%可以按照N(1-10%)計算考核分值。 作為主觀性指標的定性指標的考核則就復雜得多，現(xiàn)代的考核理論也大都是圍繞著定性指標考核而展開的。對于定性指標的考核，考核關系(獲取考核指標信息的途徑和范圍)的確定是保證考核質量的關鍵，考核關系與管理關系保持一致是確定考核關系的主要原則，即管理者對被管理者(或被管理者對管理者)的績效是最有發(fā)言權的。同時管理者(或被管理者)又不可能得到關于被管理者(或管理者)的全部績效情況，從與被考核者有關的其他方面獲得信息也就變得十分必要，這也就是所謂的360度考核，或稱全視角考核從與被考核者有關的各個方面獲得對其的評價信息，包括被考核者的上級主管、下屬、同事甚至客戶等上下左右四個角度。對國有企業(yè)經營管理者來說，上級主管考核就是指在政府中與企業(yè)經營管理者有直接行政領導任命關系的人員中進行；下屬考核是指在企業(yè)內部與企業(yè)經營管理者有直接被領導關系的全體中層管理人員中進行；同事間考核是指經營管理班子成員之間的互評。不同個體從不同的角度對同一工作得出的認識是不同的，綜合各個角度的信息反饋情況，減少了偏見對考核結果的影響，更能保證考核結果的客觀性和公正性，正因為如此，全視角定性考核越來越得到考核工作者的重視。 根據(jù)企業(yè)經營管理人員的崗位性質和工作特點，可將定性評價指標設置為思想政治素質、道德品質、工作作風、工作效率、廉潔自律、溝通協(xié)調能力、學習創(chuàng)新能力、綜合分析能力、決策駕馭能力、危機處理能力、戰(zhàn)略洞察力和前瞻力等12個定性評價指標。定性評價指標的考核分別由“上級政府主管考核(上級主管考核)”、“企業(yè)經營管理班子成員之間的互相考核(同事間考核)”和“企業(yè)中層經營管理人員范圍內考核(下屬考核)”三部分組成?？己瞬捎脝柧碚{查表的方式進行。 定性考核尺度可設置為優(yōu)、良、中、差四個等級，并可按“優(yōu)”100分；“良”80分；“中”60分；“差20分為計分標準，進行加權平均得出百分制成績。比如假定某一位企業(yè)經營管理人員在上級政府主管考核(假設有4位上級政府主管領導參加考核)時12個指標中共獲得22個“優(yōu)”，14個“良”，9個“中”，3個“差”(124=22+14+9+3=48)，則該經營管理人員在“上級政府主管考核”這一項考核得分的加權公式為：a(22100+14 80+960+320)(48100)。(注：假設a為“上級政府主管評議”這一項的滿分值)。同理可求得其他兩項得分。為了較好地實現(xiàn)定性指標考核的提高和改善企業(yè)經營管理者在本考核期內的工作績效這一管理目標，建議定性指標的考核安排在年初和年中進行，并將考核結果及時進行反饋。 一般而言，考核指標越具體、細致就越有利于反映被考核者績效的實際情況，考核的精度也就越高。但是指標的設計并不是越細越好，過細的考核指標會由于操作性不強反而使考核結果失真?？己酥笜说脑O計精度一般與處理考核數(shù)據(jù)的技術手段的發(fā)展水平相聯(lián)系， 目前由于能夠借助計算機對考核數(shù)據(jù)進行處理，使得進一步細化考核指標設計成為可能，從而大幅度地提高了考核的精度和質量。 三、定性指標與定量指標考核信息的相關性處理 定量指標如企業(yè)的產值、利潤、資產保值增值、安全生產、重點工作等都是企業(yè)經營管理班子集體共同完成和取得的，是整個企業(yè)的經營成果。定量考核直接得分是對單位的工作成績的考核。例如假設某一年度對某一企業(yè)的產值、利潤、資產保值增值、重點工作等定量指標的考核得分為k(滿分為 N，則kN)，那么這k的分值成績是由班子集體共同完成的工作成績，是班子集體的工作成績。但是更多的時候我們需要知道企業(yè)經營管理者個人的工作成績和貢獻，即對企業(yè)經營管理者個人進行客觀地考核評價，以便為對其進行獎懲和使用提供科學依據(jù)。每個班子成員的素質、行為和能力等因素肯定是不同的，所以每個班子成員對單位的工作業(yè)績考核得分k的貢獻也就肯定是不同的，那么如何體現(xiàn)這種不同從而準確核算每個班子成員的實際定量考核得分呢?即如何把班子的定量考核成績量化成班子成員個人的定量考核成績呢? 由上述知道，定性指標是班子每個成員的思想政治素質、道德品質、工作作風、工作效率、廉潔自律、溝通協(xié)調能力、學習創(chuàng)新能力、綜合分析能力、決策駕馭能力、危機處理能力、戰(zhàn)略洞察力和前瞻力等方面的素質、行為和能力因素。定性指標考核就是直接針對企業(yè)經營管理班子成員個人進行的，考核成績自然就是班子成員個人的定性考核成績，一般各不相同。由于每個班子成員的素質、行為和能力因素的不同造成了班子成員個人的定性考核成績的不同。正是由于班子成員個人的定性考核成績的不同反映了每個班子成員對單位的工作業(yè)績考核得分k的貢獻的不同。從這個思路出發(fā)，現(xiàn)在作如下假設：現(xiàn)有一個企業(yè)經營管理班子共有甲、乙、丙三個成員。甲、乙、丙三個人的定性指標考核成績分別為e，f，g (滿分為M，所以e，f，g分別 M)，并且fe，fg，也就是說班子成員乙的個人定性指標考核成績最高。既然班子成員乙的個人定性指標考核成績是最高的，說明班子成員乙對單位的工作業(yè)績的貢獻是最大的，所以班子成員乙的定量指標考核得分就應該為k(kN)。班子成員甲對單位的工作業(yè)績的貢獻率為ef，即班子成員甲與班子成員乙兩個人的定性考核成績的比，這樣班子成員甲的個人的定量指標考核成績核算公式就應該為k(e f)；同樣的道理，班子成員丙的個人的定量指標考核成績核算公式為k(gf)。顯然，由于(ef)、 (gf)均小于1，所以k(ef)和 k(gf)均小于k，即班子成員甲與班子成員丙的個人定量考核成績均小于班子成員乙的個人定量考核成績，這樣不同的班子成員的定量(工作業(yè)績)考核成績也就不同。最后，企業(yè)經營管理班子成員甲、乙、丙的個人績效考核總成績(定性考核成績+定量考核成績)分別是：甲為e+ k(ef)；乙為f+k；丙為g+k(Sf)。 四、需要說明的幾個問題 1一般而言，考核指標越具體、細致就越有利于真實反映被考核者績效的實際情況，考核的精度也就越高。但是指標的設計并不是越細越好，過細的考核指標會由于操作性不強反而使考核結果失真?？己酥笜说脑O計精度一般與處理考核數(shù)據(jù)的技術手段的發(fā)展水平相聯(lián)系， 目前由于能夠借助計算機對考核數(shù)據(jù)進行處理，使得進一步細化考核指標設計成為可能，從而大幅度地提高了考核的精度和質量。 2在定性指標的考核中，考核的組織者應作充分的考核前動員，講明考核的目的、意義和注意事項，這可以防止暈輪效應和克服個人偏見，從而保證考核的質量。 3企業(yè)經營管理人員的工作內容和崗位特點決