人力資源管理實務(wù) 彭榮模老師 主要背景 北京大學MBA2005年至2007年度連續(xù)三屆中國十佳人力資源培訓師PTT國際職業(yè)培訓師 美國PDP人才測評總部專業(yè)分析師北大經(jīng)濟學院 清華大學 中人網(wǎng) 時代光華等多家機構(gòu)特聘專家國內(nèi)人力資源本土化研究與咨詢專家 主要內(nèi)容 人力資源的基本框架職位分析與人力盤點招聘面試與甄選技巧培訓組織與培訓實施績效管理的關(guān)鍵技巧如何有效地激勵員工 I 人力資源的基本框架 管理中的 管 與 理 同素異構(gòu)原理 石墨與金剛石主觀能動原理 工具人 最具決定性的人 幾個基本概念 人力資源體系的主要框架 首先 打破一切常規(guī) 之Q12 我知道對我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備在工作中 我每天都有機會做我最擅長做的事在過去的七天中 我因工作出色而受到表揚我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況工作單位有人鼓勵我的發(fā)展在工作中 我覺得我的意見受到重視公司的使命 目標使我覺得我的工作重要我的同事們致力于高質(zhì)量的工作我在工作單位有一個最要好的朋友在過去的六個月內(nèi) 工作單位有人和我談及我的進步過去一年里 我在工作中有機會學習和成長 直線主管是員工管理的第一責任人 華為的觀點 人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作 而且是全體管理者的職責 各部門管理者有責任記錄 指導 支持 激勵與合理評價下屬人員的工作 負有幫助下屬人員成長的責任 下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的推薦 是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素 案例分析 如何突破群體職業(yè)倦怠 某省東華技術(shù)公司 生產(chǎn)電子測控軟硬件產(chǎn)品 主要供給電信企業(yè) 原來該企業(yè)產(chǎn)品在電信系統(tǒng)可謂獨家壟斷 近年來 電信系統(tǒng)為了節(jié)約成本 提高采購品性能 實行公開對外招標 更多系統(tǒng)內(nèi)外的競爭者加入競標 東華產(chǎn)品已不再是一枝獨秀 而且競爭形勢正日益嚴峻 公司領(lǐng)導層意識到企業(yè)經(jīng)營不進則退 必須加大經(jīng)營管理力度 提升企業(yè)的競爭力 但是東華公司多年來經(jīng)營效益良好 待遇優(yōu)厚 加上用人上一向穩(wěn)定 基本上是有進無出 員工危機意識不強 加上不少員工年齡都在35歲以上 大家覺得現(xiàn)在就挺好 也不想多追求什么 工作中不求無功但求無過 不思進取 缺乏激情 就拿營銷部門來說 本來可以做到更高的業(yè)績 但業(yè)務(wù)人員只要一完成指標就不想再努力了 再說 努力的結(jié)果比不努力的人也差不了多少 一些新員工剛來時還頗有進取心 很快就會被老員工所同化 尤其當他們看到職業(yè)成長空間有限時 就會變得象老員工一樣缺乏激情 顯然 東華公司的員工隊伍已呈現(xiàn)群體職業(yè)倦怠狀況 假如你是東華公司的負責人 你會如何來突破員工的群體職業(yè)倦怠 讓公司煥發(fā)出全新的活力呢 人本管理的四大要義 何為 以人為本 了解人性的特點滿足必要的需求基于員工的決策支持員工的發(fā)展 職位分析與人力盤點 職位分析是人力資源管理的基礎(chǔ) 職位分析兩大模塊的要求 職位分析的方法 觀察法工作實踐典型事例法座談法問卷法 問卷調(diào)查法的運用 崗位職責討論表 填寫者資料 姓名 職務(wù) 征才基本資料 年齡要求 性別要求 學歷及專業(yè)要求 工作經(jīng)驗要求 其它要求 崗位職責 描述該崗位的工作內(nèi)容 所需特質(zhì) 描述擔任該崗位的人所需具備的特質(zhì) 職位描述的基本格式 動詞制定并監(jiān)控執(zhí)行制定和控制培養(yǎng) 提高 對象部門工作計劃部門年度預算員工能力和素質(zhì) 結(jié)果以指導員工順利完成工作以保證開支符合業(yè)務(wù)計劃以便順利開展工作 有關(guān)職責大小 可以單獨明示 也可以在動詞前界定 諸如 負責 協(xié)助 參與等等 職位描述行為動詞 制定政策 設(shè)定目標 實施具體工作 較低的任務(wù) 制定 指導 建立 控制 計劃 準備 分析 達到 估價 實施 評估 預測 確認 落實 提高 增加 安裝 維護 監(jiān)控 談判 建議 回顧 明確 訂立 查驗 校對 分配 收集 運作 加工 生產(chǎn) 提供 提交 職位權(quán)限的界定 有責必有權(quán) 否則 任職者就可能無法承擔相應(yīng)的職責 或者相反 可能導致濫用權(quán)利 職位權(quán)限的界定主要基于任職者完成主要工作職責且屬于正常情況下來確定的 對于例外的情況 臨時性情況一般不在界定范疇內(nèi) 管理權(quán)限的劃分 職位規(guī)范的確定 根據(jù)完成任務(wù)的重要性以及完成每一個責任所需要的時間進行排隊 以便識別出哪些是該崗位的主要職責 一般來說 一個崗位的主要職責要占到其工作時間的80 以上 主要職責成為確定任職者的KSA主要依據(jù) 現(xiàn)場演練 一次職位分析會議 職位說明書 樣本 人力資源盤點的技巧 制定流程確定標準考察前期績效分析現(xiàn)有分工判斷發(fā)展?jié)撡|(zhì)提出整合方案 人力盤點結(jié)果的運用 作為企業(yè)人力資源建設(shè)的重要依據(jù)排序法的使用分類管理法的使用 招聘面試與甄選技巧 新法實施對招聘工作的影響 根據(jù)德勤2005年 中國高科技 高成長50強企業(yè) 首席執(zhí)行官調(diào)查報告顯示 24 的首席執(zhí)行官們認為 未來最大的運營挑戰(zhàn)是能否發(fā)現(xiàn) 雇用和留住合格的員工 你的招聘成功率有多高 假定我們只招聘前10 最優(yōu)秀的人 同時假定你每次判斷的準確率為90 你做一次評估的成功率如下 在不同準確率下選出一位合格者的比較 招聘 招募 甄選 結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)構(gòu)性 操作流程 步驟結(jié)構(gòu)化 面試考核要素結(jié)構(gòu)化 并作為評分標準的基礎(chǔ) 面試試題 內(nèi)容 種類 編制 的結(jié)構(gòu)化 不同類型的題目與測評要素相對應(yīng) 評分標準結(jié)構(gòu)化 要素得分 所占比重 總分 考定評語 與其他測評工具的得分的合成 有一定比率 組建面試考官 監(jiān)督員及考務(wù)人員隊伍結(jié)構(gòu)化 選擇與布置考場結(jié)構(gòu)化 行為邏輯面試的核心 行為邏輯面試是以應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)為核心展開詢問 以此探究應(yīng)聘者的能力素質(zhì) 專業(yè)技術(shù) 知識水平 求職動機 價值觀等是否符合公司所招聘崗位的要求 行為邏輯面試強調(diào)應(yīng)聘者客觀的行為表征 而不是主觀的意愿或概念性的思考 行為邏輯面試從應(yīng)聘者提供的基本信息出發(fā) 逐步深入地挖掘其內(nèi)在潛質(zhì) 主要是通過過去行為的表現(xiàn)來推斷未來的工作表現(xiàn)行為邏輯面試強調(diào)人的不同行為 外在表現(xiàn)與內(nèi)在潛質(zhì)之間存在內(nèi)在邏輯 面試問題也應(yīng)該注意邏輯性與關(guān)聯(lián)性 Intel公司的結(jié)構(gòu)化面試 以實戰(zhàn)為核心的選才方法 只要有可能就應(yīng)該在選才中設(shè)計最能體現(xiàn)應(yīng)聘者實操能力的環(huán)節(jié) 實戰(zhàn)考察的幾種典型方法 現(xiàn)場操作法 一線崗位角色扮演法 提供真實場境案例分析法 提煉本企業(yè)案例體驗活動法 團隊活動與活動競爭評價中心法 DDI的綜合實戰(zhàn)測評 確定招聘的六個維度 世界500強最看重的能力素質(zhì) 分析能力市場敏感度創(chuàng)造力清晰的目標性學習能力結(jié)構(gòu)化的思維能力 領(lǐng)導力溝通影響力團隊合作能力客戶服務(wù)能力 開拓能力誠信正直職業(yè)化的行為 高效的工作能力計劃與自我管理能力充滿工作激情 如何考察 K S A K的考察 知識專業(yè)測評 案例分析S的考察 行為面談 現(xiàn)場模擬 實操A的考察 行為面談 評價中心 模擬 有關(guān)個性P的考察 面談測評系統(tǒng)背景調(diào)查團隊活動識人七法 如何考察 P 解讀面孔 一種長期的表情會使骨骼和肌肉形成定勢 這就是面孔會反映人的性格的原因 亞倫 皮斯先看臉廓再看下頜 區(qū)分雙眼分析嘴角 內(nèi)向外向激進穩(wěn)健 相處難易剛勁親和 左腦控制右臉 右腦控制左臉 左腦反映理性 右腦反映感情 解讀面孔 考察M與V 面談背景調(diào)查團隊活動八觀六驗 如何考察 M V 制定目標崗位的面試維度表 應(yīng)屆畢業(yè)生的幾個關(guān)鍵素質(zhì) 溝通能力問題解決能力學習能力責任感職業(yè)適應(yīng)性 互動演練 為公司某崗位設(shè)計面試維度表 面試經(jīng)典提問實施技巧 面試問答的邏輯思路 1 引入式問題 漸入佳境 定義 詢問一些應(yīng)聘者熟悉 簡單的問題讓面試人和應(yīng)聘人切入面試話題 獲取基本信息 一些對專業(yè)或崗位看法的問題亦屬此類問題 目的 建立良好的面試氣氛 令應(yīng)聘者放松 面試人獵取應(yīng)聘者的初步信息以供后續(xù)挖掘 舉例 引入式問題的分類 與個人信息有關(guān)的問題與公司信息有關(guān)的問題與行業(yè) 專業(yè)有關(guān)的問題與招聘廣告有關(guān)的問題 2 行為式問題 窮追猛打 定義 通過對應(yīng)聘者實際工作事例或參與活動的詢問和挖掘 了解其行為特征 能力水平及素質(zhì)狀況 目的 通過過去的行為表現(xiàn) 判斷其是否具備相應(yīng)的工作經(jīng)驗與工作能力 以及相關(guān)的分析問題 處理問題的綜合能力 據(jù)此判定與目標崗位要求的匹配度 舉例 提出一個開放式的問題 詢問應(yīng)聘者過去經(jīng)歷中的一種情形的處理 行為式問題的步驟 按照STAR的結(jié)構(gòu)逐步深入地挖掘細節(jié) 獲取信息 通過多個行為式問題進一步了解其經(jīng)驗的豐富性 對應(yīng)聘者回答過程中反映出的一些潛在問題進行求證 有效的問題表達 STAR Situation 情景 當時的情況Target 目標 當時的工作要干什么Action Actor 行動 為達到目標采取什么行動Result 結(jié)果 完成的目標 最后的結(jié)果如何 以開放式問題為主 封閉式問題與開放式問題只有開放式問題才有助于讓應(yīng)聘者多說 提供更充足的信息演練 試判斷以下問題類別 將非開放式問題修改為開放式問題 討論 面試人的問題有效嗎 3 智力 應(yīng)變 式問題 暗藏玄機 定義 通過提出一些有難度 甚至兩難或多難的問題讓應(yīng)聘者來回答和分析 問題可能與工作職責直接相關(guān) 也可能與崗位職責無關(guān) 目的 判斷應(yīng)聘者邏輯思維能力 分析問題的能力 以及能否透過現(xiàn)象看到事物的本質(zhì) 應(yīng)聘者回答的準確性不是關(guān)注要點 注意 此類問題不是游戲類的 腦筋急轉(zhuǎn)彎 在問題的背后一定要有面試人隱含著的考察要素 舉例 4 動機式問題 意欲何為 定義 了解應(yīng)聘者為何要變換工作 以及在工作中看重什么的問題 以及應(yīng)聘者價值觀 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面的想法 目的 了解其求職的真實動因 以及相應(yīng)價值觀 職業(yè)發(fā)展目標與企業(yè)價值觀 企業(yè)文化及企業(yè)人才建設(shè)目標的匹配度 舉例 5 虛擬情境式問題 身臨其境 定義 提出招聘崗位實際工作中必定或非?？赡軙l(fā)生的具體工作的難題 請應(yīng)聘者提出解決方案 目的 判斷應(yīng)聘者分析和解決本企業(yè)現(xiàn)實問題的能力 看是否有足夠的處理具體問題的方法與技巧 以及其處理方式是否符合本企業(yè)的現(xiàn)實 舉例 分析重要事件 重要事件 criticalincidents 是指應(yīng)聘者將要面對而且必要有效駕馭方能顯示自己能力超群的事件 請有經(jīng)驗的任職者與主管描述本崗位最可能出現(xiàn)的關(guān)鍵 典型 任務(wù) 這種任務(wù)最能區(qū)分出任職者的水平重要事件一定要有代表性且有挑戰(zhàn)性重要事件能夠體現(xiàn)本崗位的核心職責將重要事件提煉為作為面試問題 尤其要明確考察點 CASE 銷售經(jīng)理的重要事件 競爭對手突然通過降價或非正常手段搶奪公司客戶你如何應(yīng)對 公司推出新的產(chǎn)品或服務(wù)如何做前期營銷推廣 對客戶誤用產(chǎn)品導致意外而產(chǎn)生的投訴如何處理 案例分享 Intel公司對應(yīng)屆畢業(yè)生的提問 現(xiàn)場演練 試分析一個崗位的重要事件 3條以上 6 壓迫式問題 兵不厭詐 定義 詢問一些讓應(yīng)聘者感到有心理壓力或不好回答的問題 目的 測評應(yīng)聘者的心理素質(zhì) 或者面臨強勢應(yīng)聘者需要達到控場目標 有時也可用于測謊 注意 壓迫式問題要慎用 不要引起爭吵 舉例 面試要給應(yīng)聘者多大的壓力 寶潔公司的面試八問 第一 請你舉一個具體的例子 說明你是如何設(shè)定一個目標然后達到它 第二 請舉例說明你在一項團隊活動中如何采取主動性 并且起到領(lǐng)導者的作用 最終獲得你所希望的結(jié)果 第三 請你描述一種情形 在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息 發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結(jié)果 第四 請你舉一個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的 第五 請你舉一個例子 說明在完成一項重要任務(wù)時 你是怎樣和他人進行有效合作的 第六 請你舉一個例子 說明你的一個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對一項計劃的成功起到了重要的作用 第七 請你舉一個具體的例子 說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進行一個評估 并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果 第八 請你舉一個具體的例子 說明你是怎樣學習一門技術(shù)并且怎樣將它用于實際工作中 判斷應(yīng)聘者回答問題的質(zhì)量與層次 理念陳述宏觀策略經(jīng)驗案例細節(jié)展示事理剖析 初出毛廬粗枝大葉崗位熟練經(jīng)驗豐富專業(yè)精深 回答薪酬問題的技巧 避實就虛總體定位強調(diào)結(jié)構(gòu)業(yè)績導向動態(tài)競爭 有關(guān)評分的平均分與錄用決策 培訓組織與培訓實施 德魯克 把管理者和普通員工區(qū)分開來的第一功能是什么 那就是管理者首先是教育者 李嘉誠 沒有經(jīng)過培訓的員工是企業(yè)最大的成本 培訓是企業(yè)最好的投資 培訓是員工最大的福利 培訓既是對下屬的培養(yǎng) 也是對自己的解放 建立良性培訓機制 使培訓成為企業(yè)成長的驅(qū)動力培訓不應(yīng)該成為HR部門的專責培訓也不應(yīng)該局限于企業(yè)主管培訓可以成為員工成長的階梯 建立公司培訓規(guī)劃框架 示例 一個職務(wù)序列的業(yè)績與能力要素的相關(guān)性分析摘要 培訓需求的深度挖掘 績效數(shù)據(jù)分析 培訓需求的深度挖掘 PDP測評工具與方法 示例 PDP測評對象分析與工作改進項目姓名 陳 崗位 職務(wù) 副總經(jīng)理單位 總部 對管理者 公司 工作改善的建議測評對象 陳 直接主管姓名 張 間接主管姓名 測評時間 2005年7月1日 最佳育人 針對每個員工情況確定培訓項目 培訓課程開發(fā)管理 步驟內(nèi)容 培訓課程開發(fā)管理 課程體系 培訓課程開發(fā)管理 培訓教案 提煉本企業(yè)培訓案例的步驟 1 確定要做哪方面的案例 比如是質(zhì)量方面的還是溝通協(xié)調(diào)的 2 制定相應(yīng)的工作計劃及案例信息收集表格 結(jié)構(gòu)化訪談提煉 3 由HR部門的人員分別找各個部門的負責人 公司領(lǐng)導及員工 抽樣 了解相應(yīng)主題在工作當中的關(guān)鍵事件 4 按照一定的結(jié)構(gòu)整理訪談?wù){(diào)查的信息 5 編制本公司相應(yīng)主題的案例 6 請相關(guān)人員進行案例審核并在一定范圍內(nèi)培訓試用 7 修改確定公司培訓案例 確定培訓的方式 種類 主要考慮員工素質(zhì)或技能欠缺的類別進行劃分 主要括 講授培訓 系統(tǒng)知識 心智訓練 現(xiàn)場會 操作示范或講解指點 設(shè)備操作 模擬實戰(zhàn) 安全救火 參觀學習 體驗營等等 惠普認為 人才的成長70 來自于工作經(jīng)驗 20 來自于人際網(wǎng)絡(luò) 只有10 來自培訓 在職培訓OJT的8A步驟 估 評估需求 evaluate 案 案例匯編 case 教 解析關(guān)鍵 teach 示 現(xiàn)身學法 demonstrate 練 學以致用 practice 問 舉一反三 ask 啟 教練潛能 coach 考 成果驗收 examine 在崗培訓的關(guān)鍵善用關(guān)鍵事件舉一反三與觸類旁通取法上上之道身教重于言教隨時隨地的培訓檢討習慣性錯誤 專題一 新員工入職培訓的關(guān)鍵 聚其心規(guī)其行提其能明其志 專題二 員工的職業(yè)化訓練 職業(yè)化員工懂得工作行為的基本準則和規(guī)范沒有職業(yè)化 就不可能有真正的執(zhí)行力沒有職業(yè)化 也不可能有真正的企業(yè)文化造就職業(yè)化員工需要每天的訓練與督導 員工職業(yè)化訓練的要素 價值觀與職業(yè)精神員工的勝任力員工職業(yè)形象公司工作禮儀溝通與交流時間管理接受工作委派工作匯報反饋 會議團隊合作客戶服務(wù)內(nèi)部人際關(guān)系協(xié)調(diào)情緒管理影響力的運用沖突的處理突發(fā)事情的處理員工職務(wù)準則 超越培訓指導的教練 教練看人之大 相信被教練者是金牌選手 不會滿足于對方只拿銅牌 銀牌 所以對被教練者高要求 同時不斷為對方厘清目標 用目標激勵對方不斷向前 另外 教練是通過發(fā)問不斷激發(fā)對方創(chuàng)意去找到方法 而不是直接給方法 教練的信念永遠是 你可以做得更好 如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標 案例分析 內(nèi)部講師體系建立 建設(shè)方法 公司要逐步建立一套有效的選拔 培養(yǎng)與激勵機制 培養(yǎng)一支高素養(yǎng)的內(nèi)部培訓師隊伍 培訓師隊伍建設(shè)要針對工作重點有所側(cè)重 培訓組織管理 培訓助理工作管理 培訓實施的成功 70 靠講師 30 靠現(xiàn)場的管理與助教服務(wù)的質(zhì)量 因此我們會制定 培訓助教管理手冊 并要求對所有上崗助教進行培訓 助教工作手冊 大綱助教工作定位 重要性與助教心態(tài)課前聯(lián)絡(luò)準備 授課時間行程安排交通接送講義材料獎品準備現(xiàn)場確認 教室確認與場景安排投影機 音響及DVD機電腦連接裝置話筒 老師與學員 及其調(diào)音白板 寫字筆與板刷課間音樂碟座位排列與分組學員標牌飲用水課堂物質(zhì)用具確認 現(xiàn)場服務(wù) 遞送話筒學員計分老師茶水活動協(xié)助破冰游戲意外處理獎品發(fā)放滿意度調(diào)查培訓總結(jié) 過程質(zhì)量監(jiān)控與意外事件處理 以培訓管理的規(guī)范化和標準化 確保培訓效果的穩(wěn)定性與一致性 培訓管理部門逐步建立培訓過程質(zhì)量監(jiān)控的機制 尤其是在培訓過程中發(fā)生培訓主題偏離 學員學習熱情消退乃至不注意時 應(yīng)該與培訓講師及時溝通 調(diào)整培訓工作方式與內(nèi)容在培訓過程中由于各種原因?qū)е乱馔鈺r 培訓管理進及助教應(yīng)該有事先培訓好的能力做好從容的應(yīng)對 培訓轉(zhuǎn)化與評估 效果評估模型 培訓成果轉(zhuǎn)化的3 2 1法則 3 每次培訓結(jié)束時除現(xiàn)場考試外 還要學員填寫培訓轉(zhuǎn)化表 寫出 本次課程給你啟發(fā)最大的三個要點 2 在啟發(fā)最大的三個要點中 哪兩點對你的現(xiàn)實工作借鑒價值更大 借鑒價值何在 1 請在上述兩個最具借鑒價值的要點中確定你明天就會開始在工作中嘗試應(yīng)用的一點 績效管理的關(guān)鍵技巧 績效管理的定位 定位不同決定了管理者的期望值及管理方式不同員工只會重視那些要考核的事要得到什么就考核什么 為什么要做績效管理 案例討論 大江公司的績效管理 績效管理的關(guān)鍵流程 戰(zhàn)略性績效管理模式 平衡計分卡 BSC 平衡計分卡是基于戰(zhàn)略而又促進戰(zhàn)略 將企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標有機結(jié)合的一種績效管理工具 它打破傳統(tǒng)考核的局限性 對企業(yè)從財務(wù) 客戶 內(nèi)部流程 學習與成長四個維度進行全方位考核 財務(wù) 客戶 學習成長 內(nèi)部流程 如何層層分解企業(yè)目標 確定崗位的考核指標 討論 某制造公司部門工作考核分析 常見的考核維度或指標類別 定量與定性 業(yè)績態(tài)度 企業(yè)文化能力 行為 員工績效考核維度選擇的關(guān)鍵技巧 互動 您如何評價員工與領(lǐng)導 KPI指標制定的SMART原則 何為SMART Specific 明確的 具體的Measurable 可衡量的 有標準的Agreeupon 指標及目標得到雙方認可的Realistic 現(xiàn)實的 可實現(xiàn)的Timebound 有時限的案例 一個企業(yè)考核指標的SMART原則 業(yè)績指標評分標準示范表 銷售部門 管理部門 一些典型的考核指標 數(shù)量 產(chǎn)量 銷量 市場份額 收入 設(shè)備安全事故 員工流失率質(zhì)量 優(yōu)質(zhì)品率 差錯率 廢品率 準確度成本 效益 費用 單位成本 利潤 投資回報率 ROI 經(jīng)濟增加值 采購成本 庫存周轉(zhuǎn)率時間 效率 響應(yīng)時間 修復時間 勞動生產(chǎn)率 報表時間外部反饋 滿意度 投訴次數(shù) 評比排名 財務(wù)分析水平 能力指標評分標準舉例 態(tài)度指標評分標準舉例 績效過程輔導的價值 績效過程輔導的目的使員工績效始終處于受控狀態(tài)保持績效信息的真實性與可追溯性突破秋后算帳的局限為考核提供客觀依據(jù) 績效過程輔導的方法績效輔導責任人績效輔導的時間績效輔導的記錄績效的即時改進 如何避免考核評價的平均化 考核評價平均化的主要原因指標類別不合理指標權(quán)重不合理指標數(shù)量不合理評分標準不合理評價人員不合理居中趨勢的影響用結(jié)構(gòu)化的方法規(guī)避平均化評分標準與評分差距評價流程的合理化評分只作為相對值 如何避免對員工評價的主觀偏誤 看人之大的胸懷避免心理的誤區(qū)考核標準明晰化須以事實為基礎(chǔ)員工的申訴機制 深圳某危險品處理站 績效溝通與工作改進的技巧 堅實以事實為依據(jù) 績效記錄使用 三明治 技巧 采用 合一架構(gòu) 不用 但是 雙向平等的溝通 多聽少說著眼于未來績效的提升 改進方向 微軟亞洲工程院院長張宏江 在微軟 經(jīng)理們每周都會與下屬進行一對一的溝通 年中和年終還會有一個全方位的交流 評價 案例分析與角色扮練 楊經(jīng)理應(yīng)如何與李工進行績效溝通 績效改進計劃表 績效與薪酬如何掛鉤 A 個人目標完成度B 部門目標完成度C 公司目標完成度方法一 50 A 30 B 20 C 基準績效工資方法二 50 A 30 B 20 C 基準績效工資方法三 先確定公司績效 再按加權(quán)平均或等級系數(shù)計算 方法三的常見計算方法 按同一系列 同一部門 同類員工加權(quán)平均的方法 員工績效工資 員工基準績效工資 員工績效系數(shù) 員工基準績效工資 員工績效系數(shù) 部門績效工資總額特點 總額可控但計算復雜 激勵不明顯 等級系數(shù)匹配法 員工績效工資 考核等級系數(shù) 基準績效工資特點 總額不易控制但操作簡單 員工易于理解 激勵效果明顯 如何有效地激勵員工 所謂激勵 就是從滿足人的多層次 多元化需要出發(fā) 針對不同員工設(shè)定績效標準和獎勵方式 以最大限度地激發(fā)員工的工作積極性 主動性和創(chuàng)造性 從而達到員工和組織的雙贏 激勵要通過滿足員工的內(nèi)在需求 激發(fā)其內(nèi)在潛能來實現(xiàn) 激勵性 也正是現(xiàn)代人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的關(guān)鍵特性之一 工作績效 個人能力 激勵激勵的必要 委托代理原理 拔河實驗 參與約束 participationconstraint 預期 公平激勵相容 incentivecompatibilityconstraint 雙贏 適應(yīng)性效應(yīng)的啟示物質(zhì)激勵邊際效用降低 不持久 非物質(zhì)激勵的效果有時更好要不斷變換激勵的方式激勵手段是激勵對象平時舍不得或者不好意思消費的激勵是否采用自由組合方式 激勵機制的設(shè)計技巧 機制是指為有效地促進或者控制變量獲取資源的過程與方法的規(guī)則 構(gòu)成機制的基本要素 資源 錢 權(quán)力 安全 機會 實物變量 包括個體與群體變量之間的關(guān)系 并列 競爭 合作變量獲取資源的方式 自取 競爭 合取資源