Z 公司人力資源診斷報(bào)告 第一部分 扼要概述 Z 公司創(chuàng)辦八年以來(lái)，憑著對(duì)事業(yè)的執(zhí)著追求和對(duì)本行業(yè)的不斷領(lǐng)悟，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)、工藝和品質(zhì)營(yíng)造、營(yíng)銷通道等提升產(chǎn)品的附加值，形成專業(yè)生產(chǎn)（包括 銷售中高檔家庭影院、音響配件系列產(chǎn)品一體化的企業(yè)，贏得了全國(guó)六大地區(qū)經(jīng)銷客戶的認(rèn)同和信賴。多年來(lái)的滾打和機(jī)會(huì)把握承載了這一產(chǎn)品上檔次。在穩(wěn)扎穩(wěn)打、不斷求取動(dòng)力的基礎(chǔ)上，公司決策層更意識(shí)到，企業(yè)融會(huì)到大市場(chǎng)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)上，不僅僅是“資本累積和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)”的效果，更多的是有形與 無(wú)形的組合競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)功與外擊剛?cè)岵?jì)做得好，就有機(jī)會(huì)上一臺(tái)階。 因此， Z 公司在 2003 年 12 月順利通過(guò) 量體系國(guó)際認(rèn)證，更凝結(jié)和提煉出以“客戶為本、質(zhì)量第一”的質(zhì)量方針和經(jīng)營(yíng)理念。然而，專業(yè)性的經(jīng)驗(yàn)和普通集合管理模式，如何造就出企業(yè)化的規(guī)范管理和行動(dòng)綱領(lǐng)；尤其是管理資源方面的規(guī)劃理順和制度化建設(shè)，產(chǎn)品形象與內(nèi)涵深層次的文化展示等，已逐步處于滯后狀態(tài)和形成“瓶頸”。如何有效沖破瓶頸，正是公司迫切需要研究和解決的問(wèn)題。 為此，由 Z 公司決策層與 過(guò)多次的磋商、深層次的溝通，確認(rèn)了 雙方的合作關(guān)系和共識(shí)；并以貼近企業(yè)、把握脈搏、合適傳導(dǎo)和驅(qū)動(dòng)操作的專業(yè)服務(wù)來(lái)確認(rèn)咨詢項(xiàng)目，且通過(guò)企劃方案的設(shè)計(jì)方式，鋪墊出雙方互動(dòng)的誠(chéng)意，攜手為實(shí)現(xiàn)公司 2004 年的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)打下堅(jiān)實(shí)的人員素質(zhì)與資源基礎(chǔ)。 過(guò)有效溝通與貴公司決策層達(dá)成： 建立以企業(yè)文化為基礎(chǔ)，以品質(zhì)管理核心作為運(yùn)營(yíng)控制，在不斷滿足客戶需求與服務(wù)中的戰(zhàn)略共識(shí)，作為公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。 因而，在現(xiàn)代企業(yè)管理的“十項(xiàng)資源”（資本、技術(shù)、人力、信息、環(huán)境、文化、關(guān)系、時(shí)間、客戶、風(fēng)險(xiǎn)）中取其最基本，也是最根本的資源 人力資源和文化資源作為切入 點(diǎn)，通過(guò)調(diào)研、診斷、企劃、培訓(xùn)、改進(jìn)、確認(rèn)、實(shí)施和提高等八個(gè)步驟，四個(gè)階段性咨詢和顧問(wèn)服務(wù)，逐步貼近“客戶為本、質(zhì)量第一”的從理念到行動(dòng)的預(yù)期效果。 過(guò)正式（與非正式）的多次溝通和了解 (四個(gè)工作日 )，有所側(cè)重地與二十多人次的談話（包括高層中層和基層人員對(duì)話）和實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)查看以及相關(guān)資料的調(diào)閱，并憑“把脈必須貼近企業(yè)”的專業(yè)態(tài)度，對(duì) Z 公司進(jìn)行一次全面的基礎(chǔ)測(cè)評(píng)和企業(yè)全景（包括戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)術(shù)層面、基礎(chǔ)管理、系統(tǒng)運(yùn)作）的調(diào)研（十個(gè)工作日）。 在各種信息的歸納和過(guò)濾中，對(duì) Z 公司現(xiàn)狀與存在問(wèn)題的 癥結(jié)，有了一定的頭緒和感悟后，在列出 “調(diào)研分析報(bào)告綱要草案”的同時(shí)，再深入、透徹地進(jìn)行研討和互動(dòng)分析，最終定稿為公司的 ，為下一階段的咨詢輔導(dǎo)和策劃案提供更切合實(shí)際的鋪墊支持，實(shí)行“對(duì)癥下藥”。 第二部分 人力與文化資源剖析 (1)人力資源現(xiàn)狀 0人，工作劃分為市場(chǎng)計(jì)劃、營(yíng)銷服務(wù)、銷售門(mén)市、成品倉(cāng)等部門(mén)。崗位包括 :副總 1人、主管 5人、營(yíng)銷員 9人、營(yíng)業(yè)員 4人、文員 3人、倉(cāng)管員和司機(jī)等 8人。 生產(chǎn)和管理部門(mén)及輔助人員合計(jì) 210人，工作劃分為技術(shù)、品 管、總經(jīng)辦、物料、生產(chǎn)和人事等部門(mén)。崗位包括 :總經(jīng)理 1人、廠長(zhǎng) 2人，主管 8人、技術(shù)研發(fā)人員 6人、班組長(zhǎng) 7人、員工 157人和輔助人員等 29人。 管理人員 (指主管級(jí)以上崗位人員，不包括技術(shù)研發(fā)人員 )17人，占在冊(cè)人數(shù)比為17:240= 分析 :按人力成本標(biāo)準(zhǔn)控制區(qū)間 4% 6%考察，超出 若把營(yíng)銷部門(mén)和生產(chǎn)管理分開(kāi)評(píng)估，則為 11:210=在控制區(qū)間上軌線，屬于合理范圍內(nèi)。 計(jì)時(shí)人員 (直接生產(chǎn)計(jì)時(shí)人員除外 )83人，占在冊(cè)人數(shù)比例為 83:240= 以人力成本匡算 指標(biāo) (15% 25%)考察，最高值超出 9%，主要是營(yíng)銷部門(mén)人員占的比例；若按生產(chǎn)與管理部門(mén)計(jì)算 (83210=超出人力成本上軌線 仍屬于合理范圍。 男女員工比例 :女工 137:240=男工 103:240=省內(nèi)戶口人數(shù) 41人，省外戶口人數(shù) 199人。 分析一 :女性與男性的比例接近 6:4左右，應(yīng)在制度化建設(shè)和實(shí)操原則上加強(qiáng)有效的督導(dǎo)，主要是體現(xiàn)剛?cè)崞胶?(即細(xì)致和靈活 )。 分析二 :省外戶口人數(shù)與省內(nèi)戶口人數(shù)之比為 1:5，應(yīng)充分考慮文化與習(xí)慣 的差異和有所側(cè)重，主要是管理模式和食堂方面。 （ 2）基礎(chǔ) (文化 )素質(zhì)分析 大專以上 (含本科 3人 )學(xué)歷 15人，在冊(cè)人數(shù)比例為 15:240= 分析 :按行業(yè)和地域及公司實(shí)況，缺口為 10%最低標(biāo)準(zhǔn) )，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)提升綜合素質(zhì)或外聘時(shí)有所側(cè)重。 高中學(xué)歷 (含中專 )35人，占在冊(cè)人數(shù)比例為 35:240= 分析 :按行業(yè)和地域及公司實(shí)況，缺口為 :20%最低標(biāo)準(zhǔn) )，應(yīng)在企業(yè)內(nèi) 培訓(xùn)提升綜合素質(zhì)或外聘時(shí)有所側(cè)重。 初中學(xué)歷 (含小學(xué) )190人 (考慮 :人事檔案資料不實(shí)和自報(bào)因素 )，占在冊(cè)人數(shù)比例為190:240= 分析 :按行業(yè)和地域及公司實(shí)況，缺口為 70%一 應(yīng)在企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)考評(píng)和調(diào)整中取舍，結(jié)合外聘逐步提高基礎(chǔ)文化素質(zhì)。 基礎(chǔ) (文化 )素質(zhì)分解如下圖示。 (3)服務(wù)年限分析 服務(wù) 3年以上人員 35人，占在冊(cè)人數(shù)比例為 35:240=其中服務(wù) 5年以上為15:240=服務(wù) 30:240= 分析 :結(jié)合公司實(shí)況，應(yīng)為有利因素，低于 20% 30%區(qū)間 ，易于引入新思維和管理意識(shí)，降低陋習(xí)和緩解定勢(shì)；但從另一個(gè)角度說(shuō)，說(shuō)明貴公司的員工敬業(yè)精神和企業(yè)凝聚力較薄弱。 服務(wù) 1 2年人員 55人，占在冊(cè)人數(shù)比例為 55:240= 分析 :結(jié)合公司實(shí)況，低于 30% 50%，這一區(qū)間人員正處于新舊觀念交織、規(guī)范與習(xí)慣時(shí)段，有利于引入內(nèi)訓(xùn)與糾偏程序避免或減少惰性沉淀；從另一角度也反映出前面的分析，員工敬業(yè)精神和企業(yè)凝聚力較薄弱。 服務(wù) 1年以內(nèi)人員 150人，占在冊(cè)人數(shù)比例為 150:240 分析 :由于生產(chǎn)在 2003年引入 員工增 加，其人力資源標(biāo)準(zhǔn)考察為 :取前兩項(xiàng)各標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間中間值，即 :100%-(25%+40%) 35%；現(xiàn)況與實(shí)際評(píng)估 :35%25%20406080100120140160180200小學(xué)初中 高中、中專 大專 本科 因此，從動(dòng)態(tài)控制角度，企業(yè)內(nèi)管理強(qiáng)化與訓(xùn)導(dǎo)更為迫切。 服務(wù)年限分解如下圖示。 (4)人員流動(dòng)分析 2003年總離職 90人，分月平均 :40 21人，分月平均 :40 分析一：離職人數(shù)按月分?jǐn)偙壤诤侠韰^(qū)間 3% 5%內(nèi)，應(yīng)屬合理，而進(jìn)出相差 9人，說(shuō)明人力補(bǔ)員計(jì)劃與平衡有待完善。特別注意 的是管理人員流動(dòng)接近半數(shù)，反映在管理層面很不穩(wěn)定，其重點(diǎn)工作應(yīng)首先研究和解決管理人員的安定問(wèn)題。 分析二： 2003年內(nèi)生產(chǎn)與管理人數(shù) 160人，到調(diào)研期間 (2004年 3月份計(jì)算 )在冊(cè)人數(shù) 210人，凈增加 50人；即： 50:160 即接近 1/3新增員工。因此，從人力資源靜態(tài)角度，其配套管理文本和培訓(xùn)尤為重要。 分析三：從評(píng)估表中考察，營(yíng)銷部門(mén) +生產(chǎn)與管理部門(mén)，在引入 據(jù)分析二，員工增加 即 50人，至調(diào)研期間，引伸出從整體規(guī)劃與統(tǒng)籌上，人力資源在增加勞動(dòng)力時(shí)，有效管理 是否同步跟進(jìn)或是滯后已在過(guò)去資料了解中有所共識(shí)。及此，結(jié)合服務(wù)年限和靜態(tài)動(dòng)態(tài)分析，反映出企業(yè)運(yùn)營(yíng)和現(xiàn)實(shí)在柔性與匹配上的欠缺。 (1) 自我評(píng)價(jià)部分 按營(yíng)銷部門(mén)和生產(chǎn)與管理部門(mén)匡算 :在冊(cè)人數(shù) 240人，收回測(cè)評(píng)卷 226份，作廢 3份，有效答卷 223 份，占在冊(cè)人數(shù) 應(yīng)為有效測(cè)評(píng)。 組合各作業(yè)層面平均分考察，簡(jiǎn)表如下： 作業(yè)層面 平均計(jì)算 平均 總平均 公司營(yíng)銷部門(mén) 2206分 /30人 人 人 15218分 /223人 204060801001201401601 年以內(nèi) 12 年 34 年 5 年以上 生產(chǎn)管理主 管、廠長(zhǎng) 769分 /10人 人 人 生產(chǎn)班組長(zhǎng)等 739分 /10人 人 人 生產(chǎn)員工及輔助人員 11504分 /173人 人 分析：按有效測(cè)評(píng)占在冊(cè)人數(shù) 察，總平均為 人。單列層面時(shí) :營(yíng)銷部門(mén) 人，生產(chǎn)管理主管、廠長(zhǎng) 人；而生產(chǎn)班組長(zhǎng)和員工平均 人，接近一般評(píng)價(jià)底線，應(yīng)為一般評(píng)價(jià)，與企業(yè)化規(guī)范要求的基礎(chǔ)素質(zhì)和企業(yè)文化理念的營(yíng)造，在其企業(yè)核心承載和能量推動(dòng)方面，應(yīng)有充分的思想準(zhǔn)備；尤其是職 能管理執(zhí)行層面，力度更應(yīng)該加大。 按作業(yè)層面實(shí)際平均得分人數(shù)考察，簡(jiǎn)表如下 : 評(píng)分區(qū)間 評(píng)議 評(píng)價(jià)指引 營(yíng)銷 部門(mén) 生產(chǎn)與 管理主管 班組長(zhǎng) 員工等 區(qū)間 人數(shù) 區(qū)間人數(shù)占總?cè)藬?shù)百分比 64分以下 差 淘汰或強(qiáng)化 10 1 1 44 56 65一般 培訓(xùn)再調(diào)整 7 5 8 100 120 80良好 鼓勵(lì)加提升 12 3 1 28 44 90分以上 優(yōu)秀 激勵(lì)應(yīng)重用 1 1 1 3 合 計(jì) 30 10 10 173 223 分析一 :在有效測(cè)評(píng)卷 223份中，評(píng)議為差的約占 即 1/4左右，這應(yīng)該引起決策層的充分重視；評(píng)議為一般約占 有待加大培訓(xùn)力度和實(shí)操督導(dǎo)。 (這是企業(yè)的基本群體 ) 分析二 :評(píng)議為良好的占 應(yīng)在企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理方面重點(diǎn)鼓勵(lì)的人員，至于優(yōu)秀 3人，其實(shí)際評(píng)價(jià)有待進(jìn)行面談了解和確認(rèn)。 分析三 :在人力資源評(píng)價(jià)模型方面 (見(jiàn)圖如下 )，考察其腰鼓錐形分布為 :底座偏大 (，中間占 50%以上 (，上半部分過(guò)于收緊，幾乎沒(méi)有拔尖人選，僅 占 這與企業(yè)文化理念的 營(yíng)造 (需要點(diǎn) 線 面且立體的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作和展示 )相距較遠(yuǎn)。 (2)要項(xiàng)問(wèn)題排列分析 生產(chǎn)員工部分 :答卷 175份，作廢 2份，有效 173份，劃分為第一層面分析。在要項(xiàng)問(wèn)題排列中，員 工層面縱橫向集體歸納考察，把產(chǎn)品質(zhì)量列為第一要項(xiàng)， 分析一 :企業(yè)在 2003年 12月通過(guò) 思想到行動(dòng)上體現(xiàn)到有質(zhì)量意識(shí)；而 且“以客戶為本、質(zhì)量第一”的質(zhì)量方針和經(jīng)營(yíng)理念也已經(jīng)為員工所認(rèn)同，這是值得充 分肯定的。但從另一方面，生 產(chǎn)系統(tǒng)與現(xiàn)場(chǎng)管理，實(shí)際上也存在相當(dāng)?shù)馁|(zhì)量管理問(wèn)題，包括品質(zhì)措施、作業(yè)環(huán)境、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)和技能掌握等。 分析二 :其他要項(xiàng)問(wèn)題排列依次為 :作效率、員工福利， 際溝通， 責(zé)小組以為這具有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)性。 分析三 :同等情況下，員工更關(guān)心直接的與作業(yè)息息相關(guān)的問(wèn)題。形象地說(shuō)，更注重于“看得見(jiàn)，摸得著”的事情，這從要項(xiàng)問(wèn)題中可以考察到，例如 C、 D、 E、 0%以上員工的“點(diǎn)擊”和有效比例。 分析四 :這是值得有關(guān)部門(mén)和決策層思考的，原因在哪里？本質(zhì)問(wèn)題是什么？找到了根本，才有把脈與診斷正確可能，才有對(duì)癥下藥的“良方”。 營(yíng)銷部門(mén)、生產(chǎn)管理主管、班組長(zhǎng)答卷 51份，作廢 1份，有效 50份，劃分第二層面分析。 分析一 :在第二層面要項(xiàng)問(wèn)題排列中，比較員工層面的區(qū)別較大，更側(cè)重軟性規(guī)范管理的內(nèi)容，依次序?yàn)?:度建設(shè)， 系處理、專業(yè)培訓(xùn)， 品設(shè)計(jì)， 分析二 :在 A 達(dá)到 50%以上的“點(diǎn)擊”和有效比例。在第二層面屬于重點(diǎn)崗位，承上啟下的職能執(zhí)行和操作層，更需要得到職能責(zé)任和崗位操作的指引，明確做些什么，達(dá)到怎樣的效果。 (這在溝通了解中已有相當(dāng)反響 ) 分析三 :只有分析透徹，才有可能作出合適傳導(dǎo)，共同制定“管理規(guī)則”。如何演練和驅(qū)動(dòng)，將通過(guò)培訓(xùn)和實(shí)施進(jìn)行及在糾偏中提高，只有掌握原則與靈活的尺度，方能有效貼近第一層面，獲得互動(dòng)效果。 綜合層面分析，把前兩個(gè)層面綜合排列 ，即可獲得 利于下一階段的有效溝通、輔導(dǎo)和策劃。 分析一 :在綜合 16個(gè)要項(xiàng)問(wèn)題中，屬于兩大資源改善系統(tǒng)策劃案直接涉及的分別為 :管理意識(shí)、職能責(zé)任、制度建設(shè)、企業(yè)文化、員工福利、部門(mén)協(xié)作、人才考評(píng)、專業(yè)培訓(xùn)、人際溝通、關(guān)系處理和激勵(lì)機(jī)制等 12項(xiàng)。 分析二 :以上所列的 12個(gè)要項(xiàng)問(wèn)題，將是人力資源和文化資源咨詢、輔導(dǎo)和策劃改善方案時(shí)，需要研討及培訓(xùn)內(nèi)容編寫(xiě)的指引。 分析三 :余下 4個(gè)要項(xiàng)問(wèn)題是企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)流程優(yōu)化與生產(chǎn)管理所涉及的方面，在專責(zé)小組輔導(dǎo)承接和策 劃案中，將預(yù)留相匹配的接口。尤其是排前列的要項(xiàng)問(wèn)題產(chǎn)品質(zhì)量，在個(gè)月時(shí)間，員工的迫切性更強(qiáng)些。 第三部分 調(diào)研溝通與歸納問(wèn)題剖析 （ 1) 全面調(diào)研分析 (見(jiàn)下表 ) 戰(zhàn)略核心調(diào)研 序號(hào) 調(diào)研項(xiàng)目 統(tǒng)計(jì)數(shù) 現(xiàn)有 些許 欠缺 1 企業(yè)戰(zhàn)略決策思考 10項(xiàng) 3 5 2 2 行業(yè)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)特征 10項(xiàng) 4 3 3 3 決策管理和資訊 10項(xiàng) 2 5 3 4 企業(yè)策略與規(guī)劃 10項(xiàng) 2 4 4 5 企業(yè)決策提案 10項(xiàng) 1 4 5 統(tǒng)計(jì)比例：現(xiàn)有 24% 些許 42% 欠缺 34% 12 21 17 戰(zhàn)術(shù)層面調(diào)研 序號(hào) 調(diào)研項(xiàng)目 統(tǒng)計(jì)數(shù) 現(xiàn)有 些許 欠缺 1 企業(yè)管理策劃 10項(xiàng) 2 5 3 2 企業(yè)中高層管理方式 10項(xiàng) 2 4 4 3 社會(huì)責(zé)任和企業(yè)角色 10項(xiàng) 2 5 3 4 企業(yè)和個(gè)人責(zé)任 10項(xiàng) 3 5 2 5 信息資源運(yùn)用 10項(xiàng) 3 4 3 統(tǒng)計(jì)比例：現(xiàn)有 24% 些許 46% 欠缺 30% 12 23 15 基礎(chǔ)管理調(diào)研 序號(hào) 調(diào)研項(xiàng)目 統(tǒng)計(jì)數(shù) 現(xiàn)有 些許 欠缺 1 上傳下達(dá)方式 10項(xiàng) 4 4 2 2 管理者現(xiàn)場(chǎng)意識(shí) 10項(xiàng) 3 5 2 3 信息資料使用 10項(xiàng) 2 4 4 4 計(jì)劃管理與實(shí)操 10項(xiàng) 3 3 4 5 人事工作基本功能 10項(xiàng) 2 5 3 綜合比例：現(xiàn)有 28% 些許 42% 欠缺 30% 14 21 15 系統(tǒng)運(yùn)作調(diào)研 序號(hào) 調(diào)研項(xiàng)目 統(tǒng)計(jì)數(shù) 現(xiàn)有 些許 欠缺 1 決策管理層統(tǒng)御 10項(xiàng) 2 6 2 2 系統(tǒng)運(yùn)作及組織架構(gòu) 10項(xiàng) 3 5 2 3 信息化管理狀況 10項(xiàng) 2 3 5 4 動(dòng)態(tài)管理運(yùn)用 10項(xiàng) 3 3 4 5 企業(yè)策劃與施行 10項(xiàng) 4 3 3 綜合比例：現(xiàn)有 28% 些許 40% 欠缺 32% 14 20 16 (2)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃不夠清晰 公司決策觀念和意識(shí)上存在一些誤區(qū)，在提供全面調(diào)研的統(tǒng)計(jì)中，戰(zhàn)略核心項(xiàng)目和戰(zhàn)術(shù)層面項(xiàng)目現(xiàn)有僅 24%、些許 40%以上、欠缺都在 30%以上。 思維決定意識(shí)，意識(shí)指揮行動(dòng)。停留于決策者思維的構(gòu)想，在考慮時(shí)機(jī)的把握外 (這是時(shí)間資源和柔性系統(tǒng)的項(xiàng)目 )，往往造成行動(dòng)上的遲緩。 反映在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，從決策到策略，策劃至操作四個(gè)層 (次 )面，遞進(jìn)未能明朗和有效聯(lián)動(dòng) (正所謂步步為營(yíng)、穩(wěn)步推進(jìn)欠 缺 )。 在系統(tǒng)指揮上，在提供全面調(diào)研的統(tǒng)計(jì)中，現(xiàn)有 28%、些許 40%、欠缺 32%，更多的為決策者個(gè)人責(zé)任承擔(dān)和管理，形成實(shí)際上的下屬依賴上級(jí)，整體抵御風(fēng)險(xiǎn)能力不足。 縱使在策略上，有許多前瞻性的構(gòu)想，但如何系統(tǒng)地、有步驟地、最大程度地進(jìn)行決策論證或著手策劃籌備，未能有效調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)思維。 （ 3） 企業(yè)統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)力不足 在提供系統(tǒng)運(yùn)作調(diào)研的統(tǒng)計(jì)中，現(xiàn)有 28%、些許 40%、欠缺 32%，據(jù) 司在去年已逐步理順營(yíng)銷通道和整合客戶資源，但以客戶為中心的服務(wù)意識(shí)未能有效地融貫于企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)之中，出現(xiàn)決策在落實(shí)與實(shí) 施指令時(shí)的被動(dòng)。 在營(yíng)銷部門(mén)和生產(chǎn)管理之間，其計(jì)劃預(yù)估與生產(chǎn)能力支持，未能有效達(dá)成區(qū)間平衡和調(diào)節(jié)作用，出現(xiàn)流程不暢和把握不確定的現(xiàn)象。主要是訂單與供應(yīng)脫節(jié)，臨時(shí)加單又打亂生產(chǎn)計(jì)劃。 信息反饋方面，未有實(shí)際的管理程序和指引，對(duì)如何進(jìn)行收集、整理和提煉，難以達(dá)到信息的支持和價(jià)值研判效果。 在企業(yè)決策實(shí)施未確切情況下，難有一攬子計(jì)劃，形成實(shí)際上部門(mén)協(xié)作與主動(dòng)性不強(qiáng)，有信心和能力者卻不清楚從何做起，形成受挫感，以致產(chǎn)生資源浪費(fèi)。 2003年 12月通過(guò)的 然在決策層思維上，強(qiáng)調(diào)有效性且與實(shí)際相結(jié)合原則 ，但預(yù)期效果卻不盡人意，形成實(shí)際上的“半桶水狀態(tài)”。其部門(mén)職能與職位責(zé)任未能作出清晰指引，時(shí)常糾纏不清，以致客觀上遇事互助推委。 （ 4） 管理與制度基礎(chǔ)建設(shè)薄弱 在提供基礎(chǔ)層面調(diào)研的統(tǒng)計(jì)中，現(xiàn)有 28%、些許 42%、欠缺 30%，創(chuàng)業(yè)期的“老鄉(xiāng)”隊(duì)伍，同舟共濟(jì)，無(wú)疑是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的助動(dòng)力。但隨著企業(yè)化進(jìn)程和規(guī)范，已逐步成為牽制 企業(yè)提升的消極因素。加之管理與機(jī)制未完善，出現(xiàn)某些抵觸情緒 和不可避免的矛盾，產(chǎn)生了許多作業(yè)內(nèi)耗。 引入 模生產(chǎn)在擴(kuò)大，人員從整體上增加 實(shí)際中上崗責(zé)任考核不到位， “趕鴨子”式作業(yè)。 目前扁平化管理，不能等同于企業(yè)規(guī)范化的管理模式，雖然在決策 “拍板”上體現(xiàn)決策者的權(quán)威，但分層次的放權(quán)，如何放權(quán)，未有實(shí)際的舉措。 企業(yè)組織架構(gòu)停留于企業(yè)建制的初步階段，即職能管理制度雛形，上傳下達(dá)更多停留在口頭溝通上，文控中心如同虛設(shè)。 在行政級(jí)別和資源管理中，未有明確的指引和調(diào)節(jié)方式，形成實(shí)際上的“無(wú)界”狀態(tài)，即存在不同職責(zé)的行政管理和待遇方式模糊。 職能責(zé)任與崗位描述欠缺，這在測(cè)評(píng)卷的要項(xiàng)問(wèn)題排列中已有實(shí)際反映，因而出現(xiàn)責(zé)任不清，重復(fù)交叉管理，造成有形和無(wú)形損耗。 (5) 人力資源 管理功能欠缺 人力資源管理意識(shí)薄弱，有效鼓勵(lì)、合適引導(dǎo)、事前明確、事中反饋和考核結(jié)果等方式，未能與企業(yè)化管理相配套。 由于職位指引和崗位描述不清，造成部門(mén)溝通與責(zé)任追究動(dòng)力不足，形成實(shí)際上由決策者的個(gè)人魄力和經(jīng)驗(yàn)及現(xiàn)場(chǎng)感覺(jué)指揮，未有效調(diào)動(dòng)管理層的積極性。 團(tuán)隊(duì)和某些部門(mén)職員未感到有太大壓力，時(shí)有造成實(shí)際跟進(jìn)與處理問(wèn)題停留于表象和滋生某些濫用職權(quán)的現(xiàn)象。 由于能動(dòng)管理未有程序化和溝通展示不夠，其管理會(huì)議制度未形成，造成工作透明度和承接效果不足，以致出現(xiàn)想到的未能做到，做到的未能達(dá)到預(yù)期效果。 由于未有目標(biāo)管理 意識(shí)和時(shí)效考核制，時(shí)有出現(xiàn)工作效率、部門(mén)協(xié)作、生產(chǎn)訂單、過(guò)程檢驗(yàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)等諸多需要面對(duì)和解決的問(wèn)題。 現(xiàn)行員工福利和薪酬制度有待調(diào)整和進(jìn)一步完善，如計(jì)時(shí)人員的基本底薪、崗位工資、伙食住宿補(bǔ)助等。 由于其管理溝通及決策的習(xí)慣性，滋生許多依賴和惰性，體現(xiàn)為作業(yè)被動(dòng)，權(quán)責(zé)不清，難以體現(xiàn)主動(dòng)性和潛能發(fā)揮。 企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，包括企業(yè)文化、專業(yè)素質(zhì)、技術(shù)工藝操作和品質(zhì)控制等，基本為“臨急抱佛腳”，或是隨機(jī)應(yīng)變，未能有效形成工作議題和實(shí)施動(dòng)作。 (6) 企業(yè)文化構(gòu)建與形象未能匹配 企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念基本定格于認(rèn)證體系和相關(guān)廣告冊(cè)中， 在信念、理念、理想等概念上出現(xiàn)混淆和把握不確切，如“讓用戶放心” 和“使客戶滿意”都作為企業(yè)理想內(nèi)容展示。 企業(yè)文化有效延伸和深透不足，企業(yè)宗旨、目標(biāo)、精神、理念等的提煉未有清晰的劃分， 企業(yè)文化營(yíng)造 制度建設(shè)改良 管理意識(shí)創(chuàng)新 基礎(chǔ)素質(zhì)訓(xùn)練 人際溝通協(xié)調(diào) 企業(yè)發(fā)展前瞻 人 力資源配置 組織架構(gòu)完善 職責(zé)崗位描述 績(jī)效考評(píng)設(shè)計(jì) 也談不上深化和演練，這與硬件上的 (用足材料和形象設(shè)計(jì) )不匹配。 企業(yè)文化具體呈現(xiàn)不足。雖然制服、胸卡、圖書(shū)室等都不同程度反映了文化建設(shè)，但如何有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，形成人性化管理并與精神物質(zhì)相輔相成的作用，仍然是初始階段。 企業(yè)文化的整體欠缺加之制度與管理程序失實(shí)，反映在企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)境和個(gè)人“遠(yuǎn)景”的模糊，未能營(yíng)造生機(jī)勃勃的 文化氛圍。 員工整體士氣和情緒不穩(wěn)，縱使現(xiàn)場(chǎng)掛有許多橫幅標(biāo)語(yǔ)，其形式多于內(nèi)容，表面多于實(shí)質(zhì)，難以體現(xiàn)從無(wú)形到有形、從靜態(tài)到動(dòng)態(tài)的演練效果。 （ 1)合適傳導(dǎo) 上述歸納和分析的問(wèn)題，從主觀和客觀及不同角度與層次上都反映了貴公司在兩大資源管理上存在整合、理順的問(wèn)題，很有必要尋找和建立適應(yīng)且配套的管理制度和規(guī)程，并通過(guò)專責(zé)核心小組承接輔導(dǎo)與培訓(xùn)，達(dá)成驅(qū)動(dòng)操作與逐步改善現(xiàn)狀的預(yù)期效果。 適合于貴公司的輔導(dǎo)流程： 適合于貴公司制 度化建設(shè)之“人 +制度 +績(jī)效”模式： 提供初步輔導(dǎo)計(jì)劃 進(jìn)程培訓(xùn)輔導(dǎo)與實(shí)施 提交人力資源 改善策劃案 改善策劃案 提交文化資源 改善策劃案 改善策劃案 進(jìn)行咨詢研討和方案策劃 效果檢驗(yàn)與深化提高 調(diào)研與診斷報(bào)告 溝通 理念體現(xiàn) 經(jīng)營(yíng)決策的 企業(yè)目標(biāo) 人是制度創(chuàng)新的基礎(chǔ)，制度是產(chǎn)生績(jī)效的根源，而績(jī)效又是保障制度得而實(shí)施的關(guān)鍵，它進(jìn)一步調(diào)動(dòng)人的積極性，促進(jìn)制度化建設(shè)的進(jìn)一步完善，這樣循環(huán)漸進(jìn) (應(yīng)與企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)優(yōu)化組合配套 )，讓企業(yè)逐步進(jìn)入受控的良性運(yùn)行狀態(tài)，獲得人力資源管理和企業(yè)文化理念與實(shí)操的穩(wěn)定提升。 （ 2）驅(qū)動(dòng)操作 建議迅速建立一個(gè)專責(zé)核心小組，可由公司決策層和相關(guān)部門(mén)主管等組成，并負(fù)責(zé)策劃各項(xiàng)具體計(jì)劃和組織實(shí)施各項(xiàng)制度及規(guī)劃演練，直至組織架構(gòu)調(diào)整到位及其 對(duì)應(yīng)部門(mén)正常運(yùn)作為止。 相關(guān)工作要項(xiàng)和內(nèi)容如下 : 企業(yè)經(jīng)營(yíng)核心理念的延伸和豐富。 企業(yè)文化氣氛的營(yíng)造。 組織架構(gòu)的完善設(shè)計(jì)和指引。 部門(mén)職能和崗位描述的設(shè)計(jì)、說(shuō)明。 人力資源內(nèi)部提升與招聘流程。 人事檔案的規(guī)范和管理。 基礎(chǔ)與扼要的“員工手冊(cè)”編寫(xiě)。 公司人事權(quán)限與審批程式的設(shè)計(jì)與操作說(shuō)明。 企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考評(píng)與升遷、異動(dòng)制度的草擬。 行政監(jiān)督和考察的設(shè)計(jì)。 員工教育 (內(nèi)訓(xùn) )體系制度的建立。 對(duì)在冊(cè)人員，特別是重點(diǎn)崗位人員及職能管理層進(jìn)行先期的考察評(píng)估，以便確認(rèn) “因事設(shè)崗，因崗找人”的職位篩選制，爭(zhēng)取 “ 內(nèi)外兼?zhèn)洹辈邉澱衅溉瞬?，以有效匹配和逐步?shí)現(xiàn) “事得其人，人盡其才，才盡其用”的人力資源核心思想。 相關(guān)素質(zhì)考察和評(píng)估