機密 此報告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問書面許可，其他機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。 2016年 6月 30日 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司關(guān)鍵流程優(yōu)化建議 2 目錄 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)流程體系診斷 流程優(yōu)化的原則和目標(biāo) 關(guān)鍵流程優(yōu)化方案 3 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)模式的演變決定了運營系統(tǒng)的現(xiàn)狀 適應(yīng)市場環(huán)境而不是做行業(yè)創(chuàng)新者 暫時犧牲利益 保證品質(zhì) 努力建立品牌 開發(fā)相關(guān)多業(yè)務(wù)試探 運營系統(tǒng)現(xiàn)狀 運營系統(tǒng)多變、缺乏穩(wěn)定性 高層運作理念領(lǐng)先 開發(fā)運營系統(tǒng)相對不能適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展 非開發(fā)業(yè)務(wù)管理管理缺乏針對性、方向性 業(yè)務(wù)模式 開發(fā)業(yè)務(wù)采用項目驅(qū)動模式，目前擴展十分迅速 圍繞開發(fā)業(yè)務(wù)逐步形成多種業(yè)務(wù)的子公司組合 4 業(yè)務(wù)發(fā)展快、組織劃分專業(yè)化導(dǎo)向不足且多變從而中遠(yuǎn)房地產(chǎn)的運營系統(tǒng)已經(jīng)不能適應(yīng)未來業(yè)務(wù)高速發(fā)展的需求 目標(biāo)體系不明，預(yù)算制定及控制責(zé)任集中于領(lǐng)導(dǎo)團隊，沒有落實于職能部門，事后彌補多于事前規(guī)劃 部門劃分專業(yè)導(dǎo)向不清，沒有關(guān)鍵節(jié)點控制，職責(zé)不清而形成層層上報機制，造成流程復(fù)雜化 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)對開發(fā)價值鏈中的前期策劃、工程監(jiān)理、銷售等外包環(huán)節(jié)并沒有形成最有效的協(xié)調(diào)管理 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)沒有建立有效的成本控制體系 對下屬子公司的經(jīng)營管理上“行政管理”為主； 融資渠道不穩(wěn)定造成資金成本高，另外專業(yè)職能、經(jīng)驗不足也是主要原因 業(yè)務(wù)高速發(fā)展，沒有固化流程可以使項目知識技能、經(jīng)驗教訓(xùn)得到積累 計劃預(yù)算 目標(biāo)體系 業(yè)務(wù)流程 公司整體預(yù)算 項目預(yù)算 外包管理 成本管理 資金管理 項目運作流程 知識管理 質(zhì)量管理 經(jīng)營管理流程 開發(fā)主業(yè) 資產(chǎn)運營 資源配置 管理制度 支持體系 購并交易流程 各子公司運作 5 過去快速發(fā)展的業(yè)務(wù)對預(yù)算制定的準(zhǔn)確執(zhí)行要求不高，目前的公司計劃預(yù)算更多依賴公司核心層責(zé)任心控制，未形成公司保障體系 公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，導(dǎo)致預(yù)算制定缺乏指引；使預(yù)算難以在公司整體規(guī)劃下進行 各個部門在缺乏公司要求和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的情況下制定預(yù)算，預(yù)算的合理性難以保證 公司層面與各個部門就預(yù)算溝通不夠，而是由高層自行修改 預(yù)算沒有滾動調(diào)整， 執(zhí)行不嚴(yán)格 公司整體預(yù)算 項目預(yù)算一次性制定，缺乏動態(tài)調(diào)整 項目預(yù)算 預(yù)算管理不嚴(yán)格，更多依靠核心領(lǐng)導(dǎo)人員的個人責(zé)任心控制為主，未在公司形成體系 創(chuàng)業(yè)期的典型特點 公司業(yè)務(wù)發(fā)展模式導(dǎo)致運營系統(tǒng)重點在于追求效率、品質(zhì)而一定程度犧牲收益為特點 搶時間、建品牌； 本次流程重組工作中將優(yōu)化 經(jīng)營計劃與預(yù)算調(diào)整流程 項目投資收益預(yù)算流程 6 公司上下已經(jīng)充分意識到在開發(fā)業(yè)務(wù)流程中各個環(huán)節(jié)中存在著一定不足 前期 決策 設(shè)計 施工 銷售與 客戶服務(wù) 訪談中聽到的聲音 總工辦不參與產(chǎn)品開發(fā) ， 使得工程人員與市場有脫節(jié) ， 另外總工辦的人員對市場的把握能力尚有欠缺； 國內(nèi)外設(shè)計的接口不好 前期設(shè)計時間延誤的原因還在于前期策劃中營銷策劃 、 開發(fā)及設(shè)計分別為遠(yuǎn)嘉 、 市場開發(fā)部及總工辦負(fù)責(zé) ， 三條線銜接不暢 項目經(jīng)驗無法積累傳遞 市場的需求不能很快反應(yīng)到工程部門 工程質(zhì)量的控制主要由監(jiān)理公司負(fù)責(zé) ， 但監(jiān)理公司是抽查 ， 對質(zhì)量控制不夠嚴(yán)格 ， 我們應(yīng)更多的參與質(zhì)量工作 ， 但全面抽查需要考慮成本 。 客戶服務(wù)中心的定位不清楚 在項目部與遠(yuǎn)嘉交工的期間我們遇到很多服務(wù)不到位的情況 層高的問題主要是銷售人員混淆了 凈高與層高的概念 ， 層高當(dāng)然比凈高要高；但在同一房間中出現(xiàn)不同凈高的問題 ， 屬于工程質(zhì)量控制不嚴(yán)的結(jié)果 公司的市場調(diào)查一般是在立項之后才進行，但只是針對一個項目，缺少連續(xù)的積累。 遠(yuǎn)嘉參與項目開發(fā)的全過程是正確的，但是遠(yuǎn)嘉與市場開發(fā)部的關(guān)系定位不清以及遠(yuǎn)嘉公司市場運作能力不足 需要加強項目前期的專業(yè)力量：項目的規(guī)劃設(shè)計職能在總工部，但是該部門缺乏專業(yè)的技術(shù)人員，實際上規(guī)劃設(shè)計由銷售子公司主導(dǎo)，對規(guī)劃設(shè)計當(dāng)中可能出現(xiàn)的問題和成本在事先沒有監(jiān)控機制，也無法建立產(chǎn)品研發(fā)方面的核心競爭力 在充分考慮原有問題的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司未來戰(zhàn)略和核心流程，咨詢工作小組提出了新的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議，并經(jīng)董事會批準(zhǔn)實施 7 從項目流程各環(huán)節(jié)看最終市場表現(xiàn)能力不均衡，并且本部自身能力有很大欠缺 市場平均水平 目標(biāo)水平 評價圖 項目研究 施工建造 設(shè)計規(guī)劃 銷售 物業(yè)管理 投資決策 最終市場表現(xiàn) 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)運作能力 外包公司的運作能力 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)項目研究過于依賴外包環(huán)節(jié)，自身缺乏判斷能力 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)核心的投資決策能力較強，歷史上取得良好效益 有較領(lǐng)先的意識借助國外設(shè)計理念，但對外包管理能力不足 施工建造公司能力在市場上差異不大，中遠(yuǎn)房地產(chǎn)自身管理能力應(yīng)有提高 銷售公司（遠(yuǎn)嘉）有一定的能力，但中遠(yuǎn)房地產(chǎn)自身缺乏控制管理能力 已經(jīng)意識到物業(yè)的重要，公司投入也較大但物業(yè)公司的能力素質(zhì)仍不足 房地產(chǎn)開發(fā)屬于資源整合整合性行業(yè)，各環(huán)節(jié)都存在利用外包公司的可能，公司整體市場表現(xiàn)是公司自身能力與外包公司能力的組合 ， 要求房地產(chǎn)開發(fā)公司有較強的外包質(zhì)量控制管理能力 8 在投資決策階段，公司職能部門缺乏判斷能力而對決策作出支持，公司主要依賴外包公司和核心團隊而作出決策控制力度不足 投資決策階段 “前期市場策劃更多由遠(yuǎn)嘉主導(dǎo)，對客戶需求的分析把握市場開發(fā)部缺乏過程控制” 財務(wù)意見 工程技術(shù)意見 市場意見 開發(fā)各部門對外包質(zhì)量管理 相應(yīng)部門參與不足及專業(yè)職能部門的判斷能力不足是中遠(yuǎn)房地產(chǎn)未來發(fā)展的 瓶頸和風(fēng)險 市場策劃階段是整個項目開發(fā)的最關(guān)鍵階段，很大程度決定了項目的成功與否 可是 外包公司研究數(shù)據(jù)支持 本次流程重組工作中將優(yōu)化 開發(fā)項目確定流程 9 公司在規(guī)劃設(shè)計階段缺乏有效質(zhì)量控制能力，處于協(xié)調(diào)國外設(shè)計公司與國內(nèi)設(shè)計公司爭端的被動局面。 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)大膽引進的國外設(shè)計有效的提升了企業(yè)品牌和產(chǎn)品競爭力，但同時在國內(nèi)、國外設(shè)計沒有形成理想的銜接 總工辦 項目部 國外規(guī)劃設(shè)計 國內(nèi)擴初設(shè)計 方案設(shè)計階段 本次流程重組工作中將優(yōu)化 項目設(shè)計流程 10 不能只依靠監(jiān)理公司而完成項目質(zhì)量控制 公司自身應(yīng)該建立質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，在運作流程中設(shè)置質(zhì)量控制點 在建設(shè)施工階段沒有對更多的客戶需求作出反應(yīng)而形成內(nèi)部質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 總工辦 項目部 監(jiān)理公司 施工單位 質(zhì)量監(jiān)管 缺乏規(guī)范體系 難以有力監(jiān)管 質(zhì)量不能完全滿足客戶需求 項目施工階段 本次流程重組工作中將優(yōu)化 施工、銷售進度配合流程 重大設(shè)備、材料采購流程 11 營銷、施工環(huán)節(jié)的脫節(jié)和對銷售及售后服務(wù)環(huán)節(jié)的有效管理是中遠(yuǎn)房地產(chǎn)急待解決的問題 項目部 銷售公司 不了解銷售的承諾 不了解客戶的需求 過多承諾 不了解工程施工要求 不了解工程現(xiàn)場情況 銷售與服務(wù)階段 物業(yè)公司 專業(yè)化能力不足 沒有對銷售形成標(biāo)準(zhǔn)化要求 沒有反饋機制 本次流程重組工作中將優(yōu)化 重大設(shè)備、材料采購流程 售房流程 按客戶需求變更流程 客戶服務(wù)流程 12 市場調(diào)查 規(guī)劃設(shè)計 咨詢 物業(yè)管理 建設(shè)施工 銷售公司 工程監(jiān)理 設(shè)備材料 施工圖設(shè)計 目前中遠(yuǎn)房地產(chǎn)對開發(fā)價值鏈中的前期策劃、工程監(jiān)理、銷售等外包環(huán)節(jié)并沒有形成最有效的協(xié)調(diào)管理 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)將開發(fā)鏈中的諸多重要環(huán)節(jié)外包 市場策劃階段 方案設(shè)計階段 項目施工階段 追蹤 開工 預(yù)售 銷售與服務(wù)階段 竣工驗收 確定規(guī)劃設(shè)計方案 設(shè)計招標(biāo) 外包商事后管理 外包商控制 外包商選擇 有效通過招投標(biāo)而選擇了一些環(huán)節(jié)的外包公司 對于外包環(huán)節(jié)中的子公司控制不足 沒有規(guī)范的質(zhì)量控制體系來管理外包供應(yīng)商 有事后管理的相關(guān)制度，但有待系統(tǒng)化 投資決策 規(guī)劃立項 13 知識管理體系薄弱，使項目中的知識技能、經(jīng)驗教訓(xùn)難以得到積累和共享，將成為影響中遠(yuǎn)房地產(chǎn)發(fā)展的瓶頸之一 知識管理成長階梯 沒有規(guī)范流程積累項目經(jīng)驗，更多依靠關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員 領(lǐng)導(dǎo)層、多數(shù)員工僅初步形成知識管理意識 知識管理現(xiàn)狀已不能支撐中遠(yuǎn)高速發(fā)展的趨勢 資料管理 知識匯總、加工積累 知識傳播共享 知識運用創(chuàng)新 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)現(xiàn)狀 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)目標(biāo) 14 目錄 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)流程體系診斷 流程優(yōu)化的原則和目標(biāo) 關(guān)鍵流程優(yōu)化方案 15 流程設(shè)計的原則 關(guān)鍵運營活動每一步有章可循，責(zé)權(quán)清晰 結(jié)合公司組織結(jié)構(gòu)和人力資源現(xiàn)狀 在業(yè)務(wù)全程中貫穿滿足客戶需求的思想，迅速把握客戶的需求并立即作出反應(yīng) 優(yōu)化信息通路并建立適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控機制 打破部門設(shè)置屏障，以開發(fā)項目為中心，建立一定授權(quán)體系，建立團隊來組織流程 16 本次流程優(yōu)化的目標(biāo) 各部門在調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)框架下能迅速開展工作 充分考慮公司信息化的接口 在業(yè)務(wù)開發(fā)全程貫穿客戶的需求 強化職能部門在前期決策的作用 有效銜接規(guī)劃設(shè)計和施工圖設(shè)計 建立動態(tài)監(jiān)控、調(diào)整經(jīng)營計劃與計劃預(yù)算的體制 有效的管理監(jiān)理、銷售等外包環(huán)節(jié) 強化客戶服務(wù)中心的作用，規(guī)范其重要作業(yè)流程 17 目錄 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)流程體系診斷 流程優(yōu)化的原則和目標(biāo) 關(guān)鍵流程優(yōu)化方案 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)流程體系描述 關(guān)鍵流程的優(yōu)化建議 關(guān)鍵流程的操作規(guī)范 18 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)的流程體系 開發(fā)業(yè)務(wù)流程 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)的流程體系包括 ： 公司整體經(jīng)營流程 業(yè)務(wù)流程 ： 1. 開發(fā)業(yè)務(wù)流程 2. 經(jīng)營業(yè)務(wù)流程 部門內(nèi)部工作流程 ： 主要為各部門內(nèi)部工作制度， 參見各部門工作制度 字體為紅色的流程為本次建議稿中涉及的流程 本次流程優(yōu)化工作主要涉及公司整體經(jīng)營層面流程和業(yè)務(wù)流程部分， 對于部門工作內(nèi)部流程以各部門制度文件的形式體現(xiàn) 開發(fā)項目確定流程 項目核心人員任免流程 前期 決策 公司整體經(jīng)營流程 成本控制 資金管理 公司經(jīng)營計劃與預(yù)算調(diào)整流程 開發(fā)業(yè)務(wù) 經(jīng)營業(yè)務(wù) 19 開發(fā)業(yè)務(wù)關(guān)鍵流程 開發(fā)業(yè)務(wù)流程 開發(fā)業(yè)務(wù)流程 項目資金預(yù)算流程 選擇工程監(jiān)理流程 選擇施工單位流程 重大設(shè)備、材料采購流程 施工質(zhì)量控制流程 供應(yīng)商管理流程 洽商變更流程 項目整體驗收流程 施工資金管理流程 單項工程結(jié)算流程 施工、銷售進度配合流程 項目部專業(yè)人員調(diào)配流程 銷售及客戶服務(wù) 營銷計劃制定流程 售房流程 客戶接待流程 預(yù)定流程 退定流程 認(rèn)購流程 簽約流程 換房流程 退房流程 按客戶需求施工變更流程 入伙服務(wù)流程 客戶投訴處理流程 物業(yè)公司管理流程 項目實施 方案 設(shè)計 設(shè)計方案確定流程 規(guī)劃設(shè)計確定流程 初步設(shè)計 擴初設(shè)計 施工圖設(shè)計流程 20 經(jīng)營業(yè)務(wù)關(guān)鍵流程 經(jīng)營業(yè)務(wù)流程 公司 戰(zhàn)略 經(jīng)營調(diào)控 投資項目跟蹤流程 經(jīng)營投資決策流程 管理提升配合、實施流程 控股、參股公司投資管理流程 控股、參股公司日常管理流程 公司戰(zhàn)略擬定流程 年度經(jīng)營計劃擬定流程 投資研究分析流程 開發(fā)項目監(jiān)控流程 投資發(fā)展 資本運營 存量資產(chǎn)、控股，參股公司股權(quán)處置流程 董辦事務(wù)處理流程 戰(zhàn)略伙伴選擇、引進流程 中介機構(gòu)聯(lián)絡(luò)、選擇、配合流程 21 項目決策 開發(fā)項目確定 方案設(shè)計 項目實施 竣工銷售 客戶服務(wù) 項目核心 人員任免 規(guī)劃方案設(shè)計 初步設(shè)計 擴初設(shè)計 施工圖設(shè)計 確定營 銷方案 施工、監(jiān) 理招標(biāo) 項目資金 預(yù)算 洽商 變更 進度 控制 資金 控制 質(zhì)量 控制 竣工驗收 售房 物業(yè)服務(wù) 一級流程 二級關(guān)鍵流程 部分三級流程 客戶接待流程 預(yù)定流程 退定流程 認(rèn)購流程 簽約流程 換房流程 退房流程 按客戶需求施工變更流程 入伙服務(wù)流程 客戶投訴處理流程 重大設(shè)備、材料采購流程 項目整體驗收流程 項目部專業(yè)人員調(diào)配流程 開發(fā)項目業(yè)務(wù)關(guān)鍵流程層級劃分 本次流程優(yōu)化工作涉及的流程以 紅色 標(biāo)注 22 項目決策 開發(fā)項目確定 方案設(shè)計 項目核心 人員任免 規(guī)劃方案設(shè)計 一級流程 二級關(guān)鍵流程 關(guān)鍵流程輸入輸出重要信息描述 項目信息 開發(fā)項目可研建議書 董事會決策 開發(fā)項目可行性運作方案 確定營 銷方案 進度要求 定價體系 營銷方案 23 方案設(shè)計 規(guī)劃方案設(shè)計 初步設(shè)計 擴初設(shè)計 施工圖設(shè)計 確定營 銷方案 施工、監(jiān) 理招標(biāo) 項目資 金預(yù)算 一級流程 二級關(guān)鍵流程 關(guān)鍵流程輸入輸出重要信息描述（續(xù)） 項目預(yù)算方案 節(jié)能、綠化手續(xù) 四源、電信、市政等手續(xù) 施工圖方案 開工證 建設(shè)工程規(guī)劃許可證 監(jiān)理、施工合同 招投標(biāo)手續(xù) 初步可研初步規(guī)劃 規(guī)劃要點規(guī)劃條件 項目建議書 四源、市政、電信方案 審定方案通知書 建設(shè)用地規(guī)劃許可證 規(guī)劃方案 單體方案 工程預(yù)算 24 一級流程 二級關(guān)鍵流程 關(guān)鍵流程輸入輸出重要信息描述（續(xù)） 項目實施 洽商 變更 進度 控制 資金 控制 質(zhì)量 控制 重大設(shè)備、材料采購流程 項目整體驗收流程 項目部專業(yè)人員調(diào)配流程 竣工銷售 客戶服務(wù) 竣工驗收 售房 物業(yè)服務(wù) 預(yù)售許可證 預(yù)售契約 立契 產(chǎn)權(quán)證 施工合同 驗貨證明和付款通知 25 目錄 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)流程體系診斷 流程優(yōu)化的原則 關(guān)鍵流程優(yōu)化方案 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)流程體系描述 關(guān)鍵流程的優(yōu)化建議 關(guān)鍵流程的操作規(guī)范 26 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)開發(fā)項目確定流程 流程設(shè)計原則：為董事會投資決策做出有力判斷依據(jù)，強化市場營銷 部的決策支持功能 流程控制重點：市場營銷部主導(dǎo)，相關(guān)職能部門配合，形成能夠 為決策提供有力依據(jù)的分析報告 流程總負(fù)責(zé)人：總經(jīng)理 流程輸入輸出信息： 開發(fā)項目確定 項目信息 開發(fā)項目可研建議書 董事會決策 開發(fā)項目可行性運作方案 27 工程技術(shù)部 財務(wù)部 外部顧問 中 遠(yuǎn) 房 地 產(chǎn) 開 發(fā) 有 限 責(zé) 任 公 司 市場營銷部 責(zé)任人 備注 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)開發(fā)項目確定流程 董事會 流程 開發(fā)項目確定流程 流程文件編號： 流程協(xié)調(diào)控制部門：市場營銷部 總責(zé)任人 ： 總經(jīng)理 本流程共 3 頁之第 1 頁 流程制訂人 ： 審核 : 簽署 : 生效日期 : 總經(jīng)理辦公會 1 項目機會 尋找、篩選 市場營銷部 總經(jīng)理 初步論證 不通過 經(jīng)營管理部 初步立項 分析 專家意見 項目初步 論證 審議 市場營銷部總經(jīng)理 各部門總經(jīng)理 市場營銷部總經(jīng)理 總經(jīng)理 1 通過 28 工程技術(shù)部 財務(wù)部 外部顧問 中 遠(yuǎn) 房 地 產(chǎn) 開 發(fā) 有 限 責(zé) 任 公 司 市場營銷部 責(zé)任人 備注 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)開發(fā)項目確定流程（續(xù)） 3 董事會 流程 開發(fā)項目確定流程 流程文件編號： 流程協(xié)調(diào)控制部門：市場營銷部 總責(zé)任人 ： 總經(jīng)理 本流程共 3 頁之第 2 頁 流程制訂人 ： 審核 : 簽署 : 生效日期 : 總經(jīng)理辦公會 開發(fā)項目 可研建議書 2 市場營銷部總經(jīng)理 開發(fā)項目可 行性運作方案 經(jīng)管部總經(jīng)理 經(jīng)營管理部 不通過 財務(wù)信 息支持 工程技術(shù) 分析 投資收 益分析 各項專業(yè)分析 項目機會 研究 審議 2 各部門總經(jīng)理 市場營銷部總經(jīng)理 總經(jīng)理 市場調(diào)研 項目投資 風(fēng)險及操 作論證 3 項目談判 項目機會尋找 通過 專家意見 29 工程技術(shù)部 財務(wù)部 外部顧問 中 遠(yuǎn) 房 地 產(chǎn) 開 發(fā) 有 限 責(zé) 任 公 司 市場營銷部 責(zé)任人 備注 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)開發(fā)項目確定流程（續(xù)） 董事會 流程 開發(fā)項目確定流程 流程文件編號： 流程協(xié)調(diào)控制部門：市場營銷部 總責(zé)任人 ： 總經(jīng)理 本流程共 3 頁之第 3 頁 流程制訂人 ： 審核 : 簽署 : 生效日期 : 總經(jīng)理辦公會 經(jīng)營管理部 市場營銷部總經(jīng)理 董事長 項目機 會尋找 通過 審議 決策 通過 不通過 項目投資 風(fēng)險及操 作論證 在董事會批準(zhǔn) 的年度計劃內(nèi) 項目核心 人員確定 3 投資委員會 通過 不通過 總經(jīng)理 經(jīng)管部總經(jīng)理 總經(jīng)理 總經(jīng)理 在董事會批準(zhǔn)的年度計劃內(nèi)只需報董事會被案 不在董事會批準(zhǔn)的年度計劃內(nèi)需報投資委員會論證，董事會決策 否 是 備案 30 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)設(shè)計方案確定流程 流程設(shè)計原則：工程、市場人員以及相關(guān)方面能夠?qū)υO(shè)計充分發(fā)表自己 意見 流程控制重點：明確“審圖”節(jié)點，解決過去存在著的規(guī)劃設(shè)計 和施工圖設(shè)計銜接不暢的問題 流程總負(fù)責(zé)人：中遠(yuǎn)房地產(chǎn)項目籌備組組長、項目部經(jīng)理 流程輸入輸出信息： 規(guī)劃設(shè)計 初步設(shè)計 擴初設(shè)計 初步可研初步規(guī)劃 規(guī)劃要點規(guī)劃條件 建設(shè)用地規(guī)劃許可證 規(guī)劃方案 單體方案 項目建議書 四源、市政、電信方案 審定方案通知書 施工圖設(shè)計 施工圖方案 開工證 建設(shè)工程規(guī)劃許可證 31 工程技術(shù)部 外部顧問 中 遠(yuǎn) 房 地 產(chǎn) 開 發(fā) 有 限 責(zé) 任 公 司 責(zé)任人 備注 3 流程 設(shè)計方案確定流程 流程文件編號： 流程協(xié)調(diào)部門：項目籌備組、項目部 本流程共 3 頁之第 1 頁 流程制訂人 ： 審核 : 簽署 : 生效日期 : 招投標(biāo)決策小組 1 2 4 專家意見 項目籌備組 項目籌備組組長 定位意見 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)設(shè)計方案確定流程 項目核心 人員確定 制定并發(fā)布招標(biāo)文件 設(shè)計單位 方案設(shè)計 收集方案 初步評審 市場營銷部 專業(yè)支持 專業(yè)支持 最終評審 通過 不通過 總經(jīng)理 1 2 3 評審意見 招標(biāo)文件 設(shè)計方案 4 方案修改 規(guī)劃設(shè)計方案形成 項目籌備組組長 總責(zé)任人 ： 項目籌備組組長 專家、物業(yè) 顧問等 項目立項 通過 不通過 32 工程技術(shù)部 市場營銷部 中 遠(yuǎn) 房 地 產(chǎn) 開 發(fā) 有 限 責(zé) 任 公 司 責(zé)任人 備注 流程 設(shè)計方案確定流程 流程文件編號： 本流程共 3 頁之第 2 頁 流程制訂人 ： 審核 : 簽署 : 生效日期 : 總經(jīng)理辦公會 5 設(shè)計單位 項目籌備組 項目籌備組組長 中標(biāo)通知及合同 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)設(shè)計方案確定流程（續(xù)） 設(shè)計單位 審計監(jiān)督部 報批 發(fā)布中標(biāo)通知 書并簽訂合同 方案修改 需設(shè)計修改 設(shè)計方案確定 通過 5 法律支持 規(guī)劃設(shè)計方案形成 初步設(shè)計 項目籌備組組長 項目籌備組組長 項目籌備組組長 部門參與 擴初設(shè)計 流程協(xié)調(diào)部門：項目籌備組、項目部 工程技術(shù)部總經(jīng)理 總責(zé)任人 ： 項目籌備組組長 組織 地勘 審圖 33 工程技術(shù)部 外部顧問 中 遠(yuǎn) 房 地 產(chǎn) 開 發(fā) 有 限 責(zé) 任 公 司 責(zé)任人 備注 8 流程 設(shè)計方案確定流程 流程文件編號： 本流程共 3 頁之第 3 頁 流程制訂人 ： 審核 : 簽署 : 生效日期 : 總經(jīng)理辦公會 1 7 設(shè)計單位 項目部 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)設(shè)計方案確定流程（續(xù)） 編寫施工圖 意見書 設(shè)計單位 市場營銷部 施工圖 設(shè)計 市場營銷部 參與 外部專家 評審 6 施工圖意見書 施工圖設(shè) 計方案 7 施工圖定稿 方案 流程協(xié)調(diào)部門：項目籌備組、項目部 部門意見 部門意見 6 需修改 施工圖 方案確定 8 施工圖方案形成 項目籌備組組長 項目籌備組組長 項目籌備組組長 總責(zé)任人 ： 項目總監(jiān) 施工圖 匯審 施工圖 變更 確定 報批 小區(qū)配套規(guī)劃設(shè)計 設(shè)計單位 項目籌備組組長 34 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)開發(fā)項目資金預(yù)算確定流程 流程設(shè)計原則：在原有估算基礎(chǔ)上進行調(diào)整，作為公司資金控制的基礎(chǔ) 流程控制重點：項目部組織各個相關(guān)部門的參與，與財務(wù)部緊密配合制定出 項目資金運作方案 流程總負(fù)責(zé)人：中遠(yuǎn)房地產(chǎn)總經(jīng)理 流程輸入輸出信息： 項目投 資預(yù)算 擴初設(shè)計方案 項目預(yù)算方案 35 工程技術(shù)部 中 遠(yuǎn) 房 地 產(chǎn) 開 發(fā) 有 限 責(zé) 任 公 司 責(zé)任人 備注 3 流程 開發(fā)項目投資收益預(yù)算流程 流程文件編號： 流程協(xié)調(diào)控制部門：項目部 總責(zé)任人 ： 總經(jīng)理 本流程共 1 頁之第 1 頁 流程制訂人 ： 審核 : 簽署 : 生效日期 : 總經(jīng)理辦公會 1 2 項目部 總經(jīng)理 開發(fā)項 目確定 市場營銷部 不通過 項目概算 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)開發(fā)項目資金預(yù)算確定流程 財務(wù)測算 工程預(yù)算 銷售費用 及收入預(yù)測 與整體經(jīng)營計 劃對比分析 財務(wù)部 組織各部門 調(diào)整項目概算 評審 通過 工程、監(jiān) 理招標(biāo) 2 相關(guān)部門總經(jīng)理 財務(wù)部經(jīng)理 總經(jīng)理 經(jīng)營管理部 資金配合 計劃制定 項目總監(jiān) 項目總監(jiān) 項目預(yù)算 項目估算 1 擴初設(shè)計方案確定 總經(jīng)理 3 擴初設(shè)計 方案 36 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)經(jīng)營計劃與預(yù)算調(diào)整流程（開發(fā)業(yè)務(wù)） 流程設(shè)計原則：經(jīng)營計劃和預(yù)算能夠根據(jù)項目實際運作動態(tài)調(diào)整，達(dá) 到真正可控 流程控制重點：項目部、市場營銷部、財務(wù)部、經(jīng)營部等相關(guān)部門能 從各自專業(yè)角度迅速發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行中的問題，并形成 補救方案供總經(jīng)理辦公會決策 流程總負(fù)責(zé)人：總經(jīng)理 經(jīng)營計劃與預(yù) 算調(diào)整流程 計劃、預(yù)算 調(diào)整建議 調(diào)整后計劃、預(yù)算 37 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)經(jīng)營計劃與預(yù)算調(diào)整流程（開發(fā)業(yè)務(wù)） 項目部 中 遠(yuǎn) 房 地 產(chǎn) 開 發(fā) 有 限 責(zé) 任 公 司 責(zé)任人 備注 流程 經(jīng)營計劃與預(yù)算調(diào)整流程 流程文件編號： 流程協(xié)調(diào)控制部門： 總責(zé)任人 ： 總經(jīng)理 本流程共 1 頁之第 1 頁 流程制訂人 ： 審核 : 簽署 : 生效日期 : 市場營銷部 1 相關(guān)部門經(jīng)理 調(diào)整要求 2 計劃預(yù)算調(diào)整方案 總經(jīng)理辦公會 經(jīng)營管理部 計劃、預(yù)算 調(diào)整建議 與原計劃 對比分析 項目總監(jiān) 經(jīng)營管理部總經(jīng)理 總經(jīng)理 董事長 計劃、預(yù)算 調(diào)整建議 董事會 審議 按調(diào)整計劃、 預(yù)算執(zhí)行 通過 按原計劃 執(zhí)行 再調(diào)整 預(yù)算計劃有重大變更 1 1 不通過 3 3 調(diào)整后計劃方案 組織討論 解決方案 工程技術(shù)部財務(wù)部 2 按原計劃 執(zhí)行 決策 按調(diào)整計劃、 預(yù)算執(zhí)行 項目總監(jiān) 項目總監(jiān) 38 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)經(jīng)營計劃與預(yù)算調(diào)整流程（經(jīng)營業(yè)務(wù)） 流程設(shè)計原則：經(jīng)營計劃和預(yù)算能夠根據(jù)項目實際運作動態(tài)調(diào)整，達(dá) 到真正可控 流程控制重點：經(jīng)營部能迅速發(fā)現(xiàn)在經(jīng)營業(yè)務(wù)中計劃執(zhí)行中的問題， 經(jīng)營部能夠動態(tài)監(jiān)控計劃與執(zhí)行差異找出并分析原因 提出改進措施和調(diào)控方案，保證公司能夠完成董事會 經(jīng)營目標(biāo) 流程總負(fù)責(zé)人：總經(jīng)理 經(jīng)營計劃與預(yù) 算調(diào)整流程 計劃、預(yù)算 調(diào)整建議 調(diào)整后計劃、預(yù)算 39 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)經(jīng)營計劃與預(yù)算調(diào)整流程（經(jīng)營業(yè)務(wù)） 中 遠(yuǎn) 房 地 產(chǎn) 開 發(fā) 有 限 責(zé) 任 公 司 責(zé)任人 備注 流程 經(jīng)營計劃與預(yù)算調(diào)整流程 流程文件編號： 流程協(xié)調(diào)控制部門： 總責(zé)任人 ： 總經(jīng)理 本流程共 1 頁之第 1 頁 流程制訂人 ： 審核 : 簽署 : 生效日期 : 1 2 總經(jīng)理辦公會 經(jīng)營管理部 與原計劃 對比分析并提出建議方案 經(jīng)營管理部總經(jīng)理 總經(jīng)理 董事長 計劃、預(yù)算 調(diào)整要求 董事會 上報 董事會 按調(diào)整計劃、 預(yù)算執(zhí)行并監(jiān)控 調(diào)整 計劃 調(diào)整計劃 是 否 按原計劃 執(zhí)行并監(jiān)控 批準(zhǔn) 不批 1 否 是 2 經(jīng)營管理部總經(jīng)理 調(diào)整分析及建議 控股、參股公司 按原計劃、 預(yù)算執(zhí)行 經(jīng)營管理部總經(jīng)理 決策后調(diào)整方案 修改計劃重新上報或 按原計劃執(zhí)行 40 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)重大設(shè)備材料采購流程 流程設(shè)計原則：明確招投標(biāo)原則，每次重大采購都應(yīng)招標(biāo)小組做出決策 流程控制重點：招標(biāo)工作小組提出初步評審意見，多項目開發(fā)可以參考其他 項目經(jīng)驗甚至統(tǒng)一采購（視具體項目而定） 流程總負(fù)責(zé)人：招標(biāo)決策小組組長 流程輸入輸出信息： 重大設(shè)備材料采購流程 施工合同 驗貨證明和付款通知 41 工程技術(shù)部 中 遠(yuǎn) 房 地 產(chǎn) 開 發(fā) 有 限 責(zé) 任 公 司 責(zé)任人 備注 流程 重大設(shè)備材料采購流程 流程文件編號： 流程協(xié)調(diào)控制部門：招標(biāo)工作小組 總責(zé)任人 ： 總經(jīng)理 本流程共 2 頁之第 1頁 流程制訂人 ： 審核 : 簽署 : 生效日期 : 項目部 招標(biāo)決策小組 1 招標(biāo)文件 財務(wù)部 施工單位 甲供設(shè)備 /材料 初步評審 制定 標(biāo)書 施工單位招標(biāo) 招標(biāo)工作小組 審計監(jiān)督部 工作小組組長 工作小組組長 供應(yīng)商 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)重大設(shè)備材料 (單項合同估算價在 100萬元人民幣以上等 ） 采購流程 供應(yīng)商 監(jiān)理 乙供設(shè) 備 /材料 初步選擇供應(yīng)商 制定并發(fā)布招標(biāo)文件 供貨 工作小組組長 供應(yīng)商 1 2 工作小組組長 2 標(biāo)書 法律 支持 合同中明確材 料、設(shè)備采購方 42 工程技術(shù)部 中 遠(yuǎn) 房 地 產(chǎn) 開 發(fā) 有 限 責(zé) 任 公 司 責(zé)任人 備注 流程 重大設(shè)備材料采購流程 流程文件編號： 流程協(xié)調(diào)控制部門：招標(biāo)工作小組 總責(zé)任人 ： 總經(jīng)理 本流程共 2 頁之第 2頁 流程制訂人 ： 審核 : 簽署 : 生效日期 : 項目部 招標(biāo)決策小組 3 初步評審建議 財務(wù)部 施工單位 簽訂合同 初步評審 招標(biāo)工作小組 審計監(jiān)督部 3 工作小組組長 工作小組組長 財務(wù)部 供應(yīng)商 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)重大設(shè)備材料 (單項合同估算價在 100萬元人民幣以上 ） 采購流程（續(xù)） 供應(yīng)商 監(jiān)理 評審 供貨 法律 支持 不通過 通過 驗收 退貨 退貨并重新 招標(biāo) 收貨 付款 參與驗收 審計部經(jīng)理 工作小組組長 監(jiān)理 4 5 4 5 合同 驗貨證明和付款通知 資信調(diào)查 組織評標(biāo) 辦理手續(xù) 43 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司施工、銷售進度配合流程 流程設(shè)計原則：制定合理的營銷方案并可以根據(jù)項目、市場以及公司運營的具體 階段而動態(tài)調(diào)整 流程控制重點：在制定定價體系和營銷計劃及修改過程中，強調(diào)工程、市場等部 門人員的共同參與，同時公司應(yīng)加強對工程預(yù)見性和工程執(zhí)行力 度的控制 流程總負(fù)責(zé)人：中遠(yuǎn)房地產(chǎn)總經(jīng)理 流程輸入輸出信息： 確定營 銷方案 銷售進度要求 定價體系 營銷方案 施工、營 銷方案配合 調(diào)整方案 44 項目部 中 遠(yuǎn) 房 地 產(chǎn) 開 發(fā) 有 限 責(zé) 任 公 司 責(zé)任人 備注 流程 施工、營銷方案配合流程 流程文件編號： 流程協(xié)調(diào)控制部門：項目部 總責(zé)任人 ： 總經(jīng)理 本流程共 2 頁之第 1 頁 流程制訂人 ： 審核 : 簽署 : 生效日期 : 市場營銷部 1 總經(jīng)理 工程技術(shù)部 銷售進度定價要求 財務(wù)部 2 營銷方案 總經(jīng)理辦公會 經(jīng)營管理部 項目部 建議 專業(yè)建議 營銷方案討論 實施營銷方案 經(jīng)營部建議 財務(wù)部建議 聽取各部門意 見制定營銷方案 評審 通過 不通過 2 項目總監(jiān) 市場營銷部總經(jīng)理 總經(jīng)理 項目部經(jīng)理 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司施工、銷售進度配合流程 1 工程招標(biāo)流程 確定工程進度 實施資 金方案 確定銷售進 度、定價體系 45 項目部 中 遠(yuǎn) 房 地 產(chǎn) 開 發(fā) 有 限 責(zé) 任 公 司 責(zé)任人 備注 流程 流程文件編號： 流程協(xié)調(diào)控制部門：項目部 本流程共 2 頁之第 2 頁 流程制訂人 ： 審核 : 簽署 : 生效日期 : 市場營銷部 工程技術(shù)部 財務(wù)部 總經(jīng)理辦公會 經(jīng)營管理部 實施營銷方案 各部門經(jīng)理 總經(jīng)理 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司施工、銷售進度配合流程（續(xù)） 施工、營銷方案配合流程 總責(zé)任人 ： 總經(jīng)理 施工單位 實施工程方案 施工 實施資 金方案 把握公司 整體運營 提出變更要求 提出變更要求 提出變 更建議 提出變 更建議 提出變 更建議 相關(guān)部門人員參與 按原方 案執(zhí)行 否 形成調(diào)整方案 審議 再調(diào)整 按調(diào)整方案執(zhí)行 按調(diào)整 方案執(zhí)行 按調(diào)整 方案執(zhí)行 按調(diào)整 方案執(zhí)行 按調(diào)整 方案監(jiān)控 市場營銷部總經(jīng)理 各部門經(jīng)理 3 3 調(diào)整方案 46 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司售房流程 流程設(shè)計原則：明確項目銷售組織與客戶服務(wù)組織、財務(wù)、項目部之間在房屋銷 售和客戶服務(wù)過程中各自的職責(zé)與相互間的配合方式 流程控制重點：突出在售房合同簽署前銷售組織的核心作用，突出在在售房合同 簽署后客戶服務(wù)組織的組織協(xié)調(diào)作用，通過客服、銷售、項目 部、財務(wù)間相互配合實現(xiàn)客戶滿意，形成完整的客戶管理界面 流程總負(fù)責(zé)人：中遠(yuǎn)房地產(chǎn)市場營銷副總經(jīng)理 47 項目部 中 遠(yuǎn) 房 地 產(chǎn) 開 發(fā) 有 限 責(zé) 任 公 司 責(zé)任人 備注 流程 流程文件編號： 流程協(xié)調(diào)控制部門：項目部 本流程共 2 頁之第 1 頁 流程制訂人 ： 審核 : 簽署 : 生效日期 : 項目客服 項目銷售 物業(yè)公司 財務(wù)部 客服經(jīng)理 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司售房流程 售房流程 總責(zé)任人 ： 市場營銷副總 準(zhǔn)備法律文件 客戶接待、談判流程 1 1 預(yù)定單 認(rèn)購書 買賣合同 補充協(xié)議 銷售經(jīng)理 銷售經(jīng)理 銷售經(jīng)理 開發(fā)商 授權(quán)代表 客戶資料整理 2 2 銷控報告 預(yù)定流程 購買 退定流程 否 簽約流程 是 認(rèn)購流程 3 3 預(yù)定書 4 4 認(rèn)購書 5 商品房銷售合同 5 48 項目部 中 遠(yuǎn) 房 地 產(chǎn) 開 發(fā) 有 限 責(zé) 任 公 司 責(zé)任人 備注 流程 流程文件編號： 流程協(xié)調(diào)控制部門：項目部 本流程共 2 頁之第 2 頁 流程制訂人 ： 審核 : 簽署 : 生效日期 : 項目客服 項目銷售 物業(yè)公司 財務(wù)部 客服經(jīng)理 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司售房流程（續(xù)） 售房流程 總責(zé)任人 ： 市場營銷副總 6 付款通知書 銷售經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 客服經(jīng)理 客服經(jīng)理 7 設(shè)計變更通知 辦理預(yù)售登記 預(yù)售 入伙服務(wù)流程 現(xiàn)房 /預(yù)售 現(xiàn)房 付款流程 退房流程 換房流程 客戶需求施工變更流程 設(shè)計變更客服流程 變更 是 否 客戶投訴處理流程 6 7 8 8 入伙指南 物業(yè)管理合同 客服經(jīng)理 49 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司售房簽約流程 流程設(shè)計原則：明確在商品房預(yù)售合同簽訂過程當(dāng)中，銷售中心、客服中心、財 務(wù)和工程部門以及發(fā)展商簽約代表在各個階段所進行的工作內(nèi)容、相應(yīng)的責(zé)任人和信息公文的流轉(zhuǎn)方式 流程控制重點：以客服中心為主；保證商品房預(yù)售合同簽訂過程當(dāng)中文本的正 確；當(dāng)客戶提出特殊要求時，根據(jù)要求的性質(zhì)與相應(yīng)部門協(xié)調(diào) 并取得反饋意見，協(xié)助發(fā)展商簽約代表處理客戶的特殊要求，最 大程度的滿足客戶要求同時保障發(fā)展商利益。 流程總負(fù)責(zé)人：中遠(yuǎn)房地產(chǎn)項目客服中心 50 中 遠(yuǎn) 房 地 產(chǎn) 開 發(fā) 有 限 責(zé) 任 公 司 責(zé)任人 備注 流程 流程文件編號： 流程協(xié)調(diào)控制部門：客服中心 本流程共 2 頁之第 1 頁 流程制訂人 ： 審核 : 簽署 : 生效日期 : 銷售中心 財務(wù)部 /工程部 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司售房簽約流程 售房簽約流程 總責(zé)任人 ： 客服中心經(jīng)理 客服中心 發(fā)展商授權(quán)代表 填寫格 式合同 客戶購 買談判 遞交審核 通知銷售中心 可行性審核 可能 不同意 不可能 與客戶溝通 填寫正確？ 特殊法 律條款 特殊付款 /施工要求 同意 銷售代表 銷售代表 客服中心成員 客服中心經(jīng)理 財務(wù) /項目部經(jīng)理 客服中心成員 發(fā)展商授權(quán)代表 客服中心成員 1 1 商品房 預(yù)售合同 2 有特殊要求？ 2 特殊要求審批單 特殊要求審批單評估記錄 特殊要求審批單審核記錄 無 可能性評估 3 3 4 4 51 中 遠(yuǎn) 房 地 產(chǎn) 開 發(fā) 有 限 責(zé) 任 公 司 責(zé)任人 備注 流程 流程文件編號： 流程協(xié)調(diào)控制部門：客服中心 本流程共 2 頁之第 2 頁 流程制訂人 ： 審核 : 簽署 : 生效日期 : 銷售中心 財務(wù)部 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司售房簽約流程（續(xù)） 售房簽約流程 總責(zé)任人 ： 客服中心經(jīng)理 客服中心 發(fā)展商授權(quán)代表 代表發(fā)展商 簽署合同 房屋預(yù)售 合同登記 通知客戶并 送達(dá)合同正本 合同正本歸檔 合同副本備案 接收定金 定金已付？ 否 項目財務(wù)主管 現(xiàn)場財務(wù)人員 發(fā)展商授權(quán)代表 客服中心經(jīng)理 銷售代表 財務(wù)檔案管理員 項目客服檔案管理員 特殊要求 審批單歸檔 項目客服檔案管理員 是 52 中遠(yuǎn)房地