圖 1 聯(lián)想科技當(dāng)前的狀況 聯(lián)想科技對(duì) 2000年的抱負(fù)： 銷(xiāo)售收入增加 50% 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)提高 30% 提高在大多數(shù)細(xì)分市場(chǎng)的份額 復(fù)雜的營(yíng)運(yùn) 產(chǎn)品組合 供應(yīng)商組合 客戶組合 地理分布 次優(yōu)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效 由于從訂單到付款流程中的問(wèn)題而失去銷(xiāo)售 流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)緩慢 服務(wù)質(zhì)量前后不一 戰(zhàn)略性挑戰(zhàn) 強(qiáng)大的國(guó)際分銷(xiāo)商進(jìn)入中國(guó) 中國(guó)的電子產(chǎn)品客戶要求更高 聯(lián)想科技的供應(yīng)商可以直銷(xiāo)，從而繞過(guò)聯(lián)想科技 圖 2 以客戶為中心核心流程再造的三個(gè)主要目標(biāo)： 提高聯(lián)想科技的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 主要目標(biāo) 通過(guò)改善業(yè)務(wù)流程，以提高收入，降低成本，縮短周期時(shí)間，降低營(yíng)運(yùn)資本和提高對(duì)客戶的質(zhì)量，從而提高聯(lián)想科技的投資資本回報(bào)率 1. 按客戶需要再造以客戶為中心的訂貨 付款流程，并以客戶需求為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以持續(xù)地向重要客戶提供更好的價(jià)值 2. 改善聯(lián)想科技的組織，特別是組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，以培養(yǎng)執(zhí)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的能力 3. 把握電子商務(wù)的機(jī)會(huì)，以更好地管理聯(lián)想的經(jīng)營(yíng)流程 通過(guò)更高效率和效能地服務(wù)目標(biāo)客戶，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 聯(lián)想科技再造框架 組織結(jié)構(gòu) 員工 技能 信息技術(shù) 和系統(tǒng) 以客戶為中心 的業(yè)務(wù)流程 戰(zhàn)略和目標(biāo) 重點(diǎn) 圖 3 典型的核心流程 供應(yīng)商 客戶群 項(xiàng)目重點(diǎn) 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程 潛在客戶 至 訂貨流程 售后服務(wù)流程 聯(lián)想科技 核心流程特點(diǎn) 一系列向客戶遞交價(jià)值的“從始至終”的活動(dòng)、決策、信息、材料和現(xiàn)金流 貫穿各職能部門(mén) 決定公司的戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 訂貨 付款流程 產(chǎn)品管理 裝配 物流 后勤 支持 地區(qū)銷(xiāo)售 平臺(tái) 項(xiàng)目范圍 項(xiàng)目范圍包括 項(xiàng)目范圍不包括 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，潛在客戶至訂貨流程以及售后服務(wù)流程 對(duì)總部目前訂貨 付款的財(cái)務(wù)和運(yùn)作流程的診斷，以及對(duì)上?？蛻艉土鞒痰脑\斷 對(duì)公司全部訂貨 付款流程的診斷 為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計(jì)新的訂貨 付款流程 圖 4 針對(duì)上海以及上海與總部接口設(shè)計(jì)新的組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計(jì)新的組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 在上海進(jìn)行試點(diǎn)推廣 在上海以外的其它地區(qū)進(jìn)行試點(diǎn)推廣 對(duì)上海平臺(tái)目前的客戶、渠道及訂貨 付款的財(cái)務(wù)和運(yùn)作流程進(jìn)行診斷 針對(duì)上海以及上海與總部的接口部分設(shè)計(jì)新的訂貨 付款流程 對(duì)聯(lián)想科技近期電子商務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先排序 制訂在整個(gè)公司推廣訂貨 付款流程的主要原則、推廣計(jì)劃，及支持性運(yùn)作、培訓(xùn)手冊(cè) 主要活動(dòng) 圖 5 建議的項(xiàng)目方法 麥肯錫資源投入 建立基礎(chǔ)設(shè)施 /項(xiàng)目小組 選擇出任關(guān)鍵職位的人員 制定工作計(jì)劃和日程 收集基本數(shù)據(jù) 準(zhǔn)備培訓(xùn)材料 創(chuàng)造組織改革的動(dòng)力 建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力 診斷業(yè)績(jī)和制定藍(lán)圖 1A 診斷公司業(yè)績(jī) 經(jīng)營(yíng)指導(dǎo) 財(cái)務(wù)指標(biāo) 組織滿意度 1B 診斷上海平臺(tái)業(yè)績(jī) 客戶群 客戶需求 目前流程活動(dòng) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù) 1C 發(fā)展新流程概念 1D 制定目標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 目標(biāo) 財(cái)務(wù)效益 1設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體解決方案 上海的試點(diǎn)實(shí)施 2A 流程手冊(cè) 上海平臺(tái)流程 與總部和其它平臺(tái)的連接 2B 組織改革 結(jié)構(gòu) 角色 /職責(zé) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 總體影響 2C 實(shí)施計(jì)劃 3A 追蹤和監(jiān)控 3B 完善流程手冊(cè) 3C 完善組織改革方案 3D 全面推廣計(jì)劃 階段 0 階段 1 階段 2 階段 3 2名董事投入部分時(shí)間 4名全職咨詢員 1名信息研究員，時(shí)間為 10周 2名董事投入部分時(shí)間 2名全職咨詢員，時(shí)間為 6周 6周 4周 6周 時(shí)間 階段 0 建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力 主要活動(dòng) 成功的關(guān)鍵因素 建立項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu) 選擇出任關(guān)鍵職位的人員 制定工作計(jì)劃和日程 收集基本數(shù)據(jù) 準(zhǔn)備培訓(xùn)資料 創(chuàng)造組織改革的動(dòng)力 廣泛的組織投入 高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)微流程項(xiàng)目的明確支持 高昂的改革士氣和堅(jiān)定的改革決心 圖 6 圖 7 階段 0 建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力 角色 聯(lián)想科技指導(dǎo)委員會(huì) (10時(shí)間 ) 項(xiàng)目推動(dòng)者 (高層的個(gè)人成員 ) 聯(lián)想科技職能顧問(wèn) 委員會(huì) (5%的時(shí)間 ) 流程再造 核心小組 (1位聯(lián)想科技項(xiàng)目 協(xié)調(diào)經(jīng)理 5麥肯錫專職小組 流程改革家 (專職 ) 上海微流程再設(shè)計(jì)小組 (10時(shí)間 ) 活動(dòng) 1、選擇指導(dǎo)委員會(huì) 2、指定項(xiàng)目推動(dòng)者 3、選擇職能顧問(wèn)委員會(huì) 4、指定跨職能專家形成專職小組支持整個(gè)項(xiàng)目 5、選出流程改革家 6、選出上海微流程再設(shè)計(jì)小組 審評(píng)目標(biāo)，并提供領(lǐng)導(dǎo)層的支持 指導(dǎo)總體方案 提名流程改革家 (授予他們?nèi)珯?quán) 制定 沖突時(shí)作出決策 評(píng)議微流程的總體優(yōu)化方案 幫助 決定是否有高層領(lǐng)導(dǎo)商討的必要 為 保證部門(mén)管理的認(rèn)同 為向高級(jí)管理層推薦提供支持 支持項(xiàng)目準(zhǔn)備 在整個(gè)流程中為 處理跨越多個(gè)流程業(yè)務(wù)的問(wèn)題和最優(yōu)化任務(wù)，這些問(wèn)題和任務(wù)不是具體針對(duì)某一核心流程的 保證總體最佳效果 制定再造方案和每個(gè)微流程的藍(lán)圖 負(fù)責(zé)最優(yōu)化的流程的基本實(shí)施 為高級(jí)管理層準(zhǔn)備決策概要 為 支持 在 為實(shí)施經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施 圖 8 階段 1 診斷業(yè)績(jī)和制定藍(lán)圖 建立并分析客戶數(shù)據(jù) 與關(guān)鍵客戶供應(yīng)商進(jìn)行訪談 審閱聯(lián)想科技經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 與聯(lián)想內(nèi)部人員訪談并審閱有關(guān)組織的內(nèi)部資料 與外部參照進(jìn)行比較 (當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者及世界級(jí)公司 ) 評(píng)估目前聯(lián)想科技的業(yè)績(jī) 流程再造核心小組 (模塊 主要活動(dòng) 主要負(fù)責(zé)人 1A. 診斷公司 總體業(yè)績(jī) 1B. 診斷上海業(yè)績(jī) 1D. 設(shè)定目標(biāo) 1C. 制定藍(lán)圖 與關(guān)鍵客戶，供應(yīng)商和聯(lián)想科技人員進(jìn)行有組織的訪談和研討會(huì) 建立并分析客戶數(shù)據(jù) 劃分客戶群并了解他們對(duì)聯(lián)想科技的價(jià)值 定義每個(gè)客戶群的基本要求 審閱現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng) 與外部參照進(jìn)行比較 (當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者及世界級(jí)公司 ) 上海微流程再設(shè)計(jì)小組 ( 選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并達(dá)成共識(shí) 設(shè)定初步的再造業(yè)績(jī)目標(biāo) 粗略估計(jì)微流程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)效益 制定業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù) 流程再造核心小組 ( 具體描述流程的活動(dòng) 描述目前的流程步驟 評(píng)估目前流程并找出流程需改善的步驟 量化目前流程的盈利性和質(zhì)量效果 找出問(wèn)題根源和改善杠桿 根據(jù)流程改善杠桿設(shè)計(jì)新的流程的概念 上海微流程再設(shè)計(jì)小組(1E. 對(duì)近期電子 商務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn) 行優(yōu)先排序 電子銷(xiāo)售研討會(huì) 電子服務(wù)研討會(huì) 電子采購(gòu)研討會(huì) 圖 9 診斷的數(shù)據(jù) 主要活動(dòng) 經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 例如： 準(zhǔn)備時(shí)間 送貨準(zhǔn)確率 客戶滿意度 客戶訪談 供應(yīng)商訪談 內(nèi)部訪談 客戶數(shù)據(jù)分析 國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 財(cái)務(wù)指標(biāo) 例如： 投資資本回報(bào)率 (應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析 國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 麥肯錫全球資料庫(kù)中的國(guó)際“最優(yōu)做法” 組織滿意度 審閱“業(yè)績(jī)理念”調(diào)查結(jié)果 內(nèi)部資料審閱 內(nèi)部訪談 對(duì)具高效組織的相關(guān)公司的訪談 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 麥肯錫全球資料庫(kù)中國(guó)際“最優(yōu)做法” 找出業(yè)績(jī)改善的杠桿 加深對(duì)聯(lián)想經(jīng)營(yíng)和組織議題的了解 為在上海的診斷提供支持 模塊 1A診斷公司總體業(yè)績(jī) 外部參照 0 資料來(lái)源 :年報(bào)；麥肯錫分析 財(cái)務(wù)指標(biāo)的診斷舉例 售成本 /銷(xiāo)售收入 百分比 M S M S M S M S M S M S + X 1 1- M S 前投資資本 回報(bào)率 百分比 營(yíng)業(yè)利潤(rùn) /銷(xiāo)售收入 百分比 投資資本周轉(zhuǎn)率 次 /年 各項(xiàng)營(yíng)業(yè)費(fèi)用 /銷(xiāo)售收入 百分比 營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率 次 /年 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 次 /年 1 圖 10 8 次 /年 1 D P 6 + D P 7 0 1 1 D P 美國(guó)優(yōu)秀渠道經(jīng)銷(xiāo)商的投資資本回報(bào)率 1998 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比舉例 1 圖 11 模塊 1B診斷上海業(yè)績(jī) 1. 客戶細(xì)分 2. 界定基本的客戶要求 3. 理解客戶對(duì)聯(lián)想科技目前業(yè)績(jī)的評(píng)估 大分銷(xiāo)商 小經(jīng)銷(xiāo)商 大的直接客戶 郵電管理局 銀行 從訂貨到送貨的天數(shù) 送貨周期 送貨準(zhǔn)確度 付款方式 安裝服務(wù) 售后服務(wù) 相關(guān)成本 訂貨至 送貨周期 送貨準(zhǔn)確度 客戶滿意度 其他 2 圖 12 總結(jié)客戶的關(guān)鍵需求 原因 需求 保證產(chǎn)品 的供應(yīng) 對(duì)需求高峰 作出迅速反應(yīng) 的靈活性 適應(yīng)營(yíng)銷(xiāo)需求 的產(chǎn)品種類 后勤服務(wù)： 讓客戶集中精力 抓核心業(yè)務(wù) 對(duì)供應(yīng)鏈的不信任 能夠獲得產(chǎn)品限制著增長(zhǎng) 難以預(yù)測(cè)的需求 希望把庫(kù)存保持在最低水平 強(qiáng)調(diào)低成本產(chǎn)品 試圖較快地向高檔市場(chǎng)轉(zhuǎn)移 客戶庫(kù)房的工作是勞動(dòng)密集型的非核心運(yùn)作 對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量缺乏信心 3 0 . 5 50 . 1 10 . 3 5機(jī)器的可靠性 供貨時(shí)間短 運(yùn)營(yíng)和維護(hù)成本 專業(yè)化的充分的售后 (服務(wù)和零部件 ) 轉(zhuǎn)售價(jià)值高 客戶需求 圖 13 利用調(diào)查來(lái)量化客戶需求和認(rèn)識(shí) 重要性 (1 最大值為 10) 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較 (+好 ) 質(zhì)量保證和索賠政策 例 4 圖 14 模塊 1C 制定藍(lán)圖：了解目前形勢(shì) 聯(lián)想科技 問(wèn)題 責(zé)權(quán)不明確 多層“移交”造成延遲和誤解 缺乏一致的數(shù)據(jù)庫(kù)和記錄造成混亂 所有的訂單都遵循類似的流程，忽略了客戶需求 產(chǎn)品管理 裝配 物流 后勤支持 區(qū)域銷(xiāo)售 平臺(tái) 目前流程步驟 訂貨 產(chǎn)品 示例 了解供應(yīng)商的靈活性 (例如： 生產(chǎn)能力 生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間 存貨 運(yùn)作成本 質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn) 定義客戶的需求 和“突破點(diǎn)” (例如：上海郵電管理局 ) 訂單履行率 100% 送貨準(zhǔn)確度 100% 收到訂單到 2天 送貨的時(shí)間 建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù) 進(jìn)行的關(guān)鍵活動(dòng) 人員數(shù) 成本 時(shí)間 質(zhì)量 核心流程 1 . 核心流程 2 . 核心流程 3 . 5 圖 15 描繪現(xiàn)有訂貨 付款流程 主要零售連鎖店 銷(xiāo)售公司 街頭零售商 /夫妻小店 三個(gè)月銷(xiāo)售預(yù)測(cè)滾動(dòng) 電傳訂貨 同樣的送貨服務(wù)， 4到 8天 車(chē)輛裝滿后運(yùn)貨，從工廠發(fā)貨到運(yùn)抵倉(cāng)庫(kù)需要2到 10天的間隔期 倉(cāng)庫(kù) 工廠 4周固定不變的計(jì)劃期 大批量生產(chǎn) 6 圖 16 績(jī)效問(wèn)題根源分析 在銷(xiāo)售過(guò)程中缺少與客戶的合作和聯(lián)合規(guī)劃 初步 根源 分析 客戶合作 內(nèi)部溝通 績(jī)效衡量和 物流 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 供應(yīng)流程 技能和資源 目標(biāo)、角色和責(zé)任 客戶項(xiàng)目小組合作 太多的內(nèi)部轉(zhuǎn)譯錯(cuò)誤，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的合同格式 所用績(jī)效衡量系統(tǒng)數(shù)量非常有限 物料的選送十分復(fù)雜，涉及利益相關(guān)方面太多 缺少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品組合，因此銷(xiāo)售和送貨部門(mén)很難定購(gòu)正確的物料 供應(yīng)到貨時(shí)間長(zhǎng)，原因是供應(yīng)系統(tǒng)以節(jié)約成本而不是靈活性為重點(diǎn) 人員配備不足，導(dǎo)致壓力過(guò)高，能力低下 組織結(jié)構(gòu)改革導(dǎo)致指責(zé)和任務(wù)模糊 缺乏高層管理者對(duì)客戶項(xiàng)目的支持 手機(jī)舉例 7 圖 17 模塊 1C 制定藍(lán)圖：設(shè)計(jì)新的流程概念并完善目標(biāo) 改進(jìn)要點(diǎn) 權(quán)責(zé)明確 簡(jiǎn)化訂貨至送貨流程 區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)和特制的訂單 統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)和訂單系統(tǒng) 新流程 8 圖 18 滿足客戶需求的解決方案 解決方案 /前提 需求 保證產(chǎn)品 的供應(yīng) 對(duì)需求高峰 作出迅速反應(yīng) 的靈活性 適應(yīng)營(yíng)銷(xiāo)需求 的產(chǎn)品種類 后勤服務(wù)： 讓客戶集中精力 抓核心業(yè)務(wù) 客戶倉(cāng)庫(kù)里的緩沖補(bǔ)貨 與客戶共同制定銷(xiāo)售計(jì)劃的流程 服務(wù)等級(jí) 提高內(nèi)部吞吐的時(shí)間 作為服務(wù)等級(jí)的一部分具體表明靈活性 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和客戶之間緊密聯(lián)系 共同設(shè)計(jì)產(chǎn)品方案 物料計(jì)劃以管理調(diào)配 客戶服務(wù)菜單 +基于價(jià)值的定價(jià) 客戶管理 大大提高客戶的滿意程度和忠實(shí)度 視產(chǎn)品而定，庫(kù)存減少 50運(yùn)營(yíng)成本降低幅度 兩個(gè)利潤(rùn)百分點(diǎn) 9 圖 19 只有對(duì)客戶需求進(jìn)行細(xì)分，才能滿足不同的供貨和靈活性要求 按訂單生產(chǎn) 生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間為 3周 所有產(chǎn)品 目標(biāo)：僅部件緩沖 對(duì)每批數(shù)量有最低限制 需要客戶提供預(yù)測(cè) A 普通 B 快捷 C 由銷(xiāo)售商管理的庫(kù)存 按訂單包裝 生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間為 5天 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品 半成品緩沖 由于生產(chǎn)能力的限制而對(duì)每批數(shù)量有限制 需要客戶提供預(yù)測(cè) 按訂單生產(chǎn) 隨時(shí)提供產(chǎn)品 對(duì)客戶來(lái)說(shuō)沒(méi)有生產(chǎn)準(zhǔn)備的時(shí)間 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品 僅部件緩沖 對(duì)每批數(shù)量有最低限制 需要長(zhǎng)期承諾和共同制定銷(xiāo)售計(jì)劃以及明確渠道 服務(wù)需求 客戶區(qū)隔 0 圖 20 設(shè)計(jì)新的物流概念 時(shí)間 /步驟 負(fù)責(zé)方 描述 客戶作出 預(yù)測(cè) 公司對(duì)客戶需求作出預(yù)測(cè)并送交廠商 向廠商下 訂單 收到客戶訂單并自動(dòng)轉(zhuǎn)給工廠 配置和裝配產(chǎn)品 綜合客戶訂單并發(fā)貨 待定 待定 每日 1小時(shí) 如下午 2:00以前包裝完畢則當(dāng)日；否則第二天 銷(xiāo)售 預(yù)測(cè)擁有人 采購(gòu) 采購(gòu) 生產(chǎn)控制 制造 倉(cāng)庫(kù) 公司收到預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)報(bào)告和銷(xiāo)售報(bào)告；頻率和格式待決定 在預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上結(jié)合制造、運(yùn)營(yíng)和銷(xiāo)售編寫(xiě)出最終的預(yù)測(cè) 采購(gòu)部將預(yù)測(cè)送交廠商；遵守新的規(guī)程 采購(gòu)部將根據(jù)最大緩沖數(shù)量下訂單，實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè) 所有訂單皆按要求制作；銷(xiāo)售訂單一對(duì)一地轉(zhuǎn)為工廠訂單，不需存貨 規(guī)劃者可以選擇把訂單綜合相加，盡可能少地中斷生產(chǎn) 倉(cāng)庫(kù)會(huì)把所有要求于同一天發(fā)貨的訂單合并 滿足嚴(yán)格的程序要求，填寫(xiě)追蹤以完成提貨單，完成交易 /文件 實(shí)時(shí)交易以完成發(fā)貨 客戶不提供預(yù)測(cè) 對(duì)預(yù)測(cè)進(jìn)行多處調(diào)整；責(zé)任不明 以訂單為基礎(chǔ)的物料管理 生產(chǎn)規(guī)劃者手工操作發(fā)出工廠訂單；工廠訂單和銷(xiāo)售訂單之間沒(méi)有聯(lián)系 無(wú)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 數(shù)天內(nèi)發(fā)貨 舊的流程 總計(jì)時(shí)間 為 3 且滿足 客戶所有 要求 1 圖 21 模塊 1D設(shè)定目標(biāo) 模塊 1B 最終產(chǎn)品 目前業(yè)績(jī) 客戶主要購(gòu)買(mǎi)要求 與內(nèi)部和外部的最佳典范參照比較 初步微流程目標(biāo) 質(zhì)量，比如： 送貨準(zhǔn)確度 客戶滿意度指數(shù) 時(shí)間，比如： 供應(yīng)到貨時(shí)間 回復(fù)時(shí)間 存貨周轉(zhuǎn)時(shí)間 成本，比如 ： 存貨 運(yùn)作成本 粗略預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)效益 損益表 銷(xiāo)售收入 運(yùn)作費(fèi)用 認(rèn)同關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 供應(yīng)到貨時(shí)間 回復(fù)時(shí)間 送貨準(zhǔn)確度 客戶滿意度指數(shù) 存貨水平 運(yùn)作費(fèi)用 其他 資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金流量 2 所需新業(yè)績(jī)指標(biāo)舉例 圖 22 銷(xiāo)售和總利潤(rùn) 以產(chǎn)量和價(jià)值計(jì)算的市場(chǎng)份額 綜合經(jīng)營(yíng)成績(jī)和資本回報(bào)率 客戶盈利性 客戶送貨準(zhǔn)確性 每工廠和銷(xiāo)售公司的總的訂貨付款流程的準(zhǔn)備時(shí)間 消費(fèi)市場(chǎng)價(jià)格水平 與目標(biāo)相比品牌知名度和形象 客戶 的客戶經(jīng)理 為市場(chǎng)所準(zhǔn)備的后勤結(jié)構(gòu) 總體成績(jī) 交易管理 消費(fèi)者管理 項(xiàng)目具體指標(biāo) 業(yè)績(jī)指標(biāo) 目前已具備的數(shù)據(jù) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) o o o o o o o 具備 不具備 3 圖 23 第一期微流程采用的量化業(yè)務(wù)目標(biāo) 微流程 1997年銷(xiāo)售額 客戶份額 當(dāng)前 目標(biāo) 30萬(wàn)元 (1997年總數(shù) ) 20% 藍(lán)圖 (自 6月 26日起 ) 35萬(wàn)元 (1997年總數(shù) ) 25% 完成訂單所需供應(yīng)到貨時(shí)間 40兩周 按補(bǔ)貨生產(chǎn) 0天 階段一： 11個(gè)工作日按補(bǔ)貨生產(chǎn) 階段二： 7到 9日 按時(shí)送貨 按確認(rèn) 按服務(wù)等級(jí) (100%) 無(wú)數(shù)據(jù) 無(wú)脫銷(xiāo) 100%準(zhǔn)確依照每日?qǐng)?zhí)行日歷 100% 100% 4 圖 24 總體財(cái)務(wù)效果 客戶滿意度提高 (市場(chǎng)份額提高，銷(xiāo)售收入增加 ) 生產(chǎn)成本降低 * 聯(lián)想科技改革前的數(shù)據(jù)與設(shè)想 假設(shè) 3 . 3 3 . 99 . 0 9 . 05 . 7 5 . 02 5 . 0 2 7 . 58 . 0 8 . 05 . 0 6 . 55 . 0 6 . 53 . 6 5 . 51 0 . 41 7 . 6投資資本回報(bào)率 百分比 項(xiàng)目 開(kāi)始前 * 項(xiàng)目 結(jié)束后 凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率 百分比 投資資本周轉(zhuǎn)率 次 /年 3 . 2 4 . 6銷(xiāo)售毛利率 百分比 其它營(yíng)業(yè)費(fèi)用 /銷(xiāo)售收入 百分比 1:營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率 次 /年 1:固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 次 /年 1:應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 次 /年 1:應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率 次 /年 1:存貨周轉(zhuǎn)率 次 /年 訂貨到付款流程管理費(fèi)用降低 存貨水平下降導(dǎo)致資金占用成本降低 客戶滿意度提高 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力 /知名度 存貨水平降低 流程效率及計(jì)劃性提高 供應(yīng)商管理水平提高 銷(xiāo)售收入提高 業(yè)績(jī)改善杠桿 - + + - 1: X 5 圖 25 電子商務(wù)在全球的發(fā)展趨勢(shì)以及的各種業(yè)務(wù)機(jī)會(huì) 企業(yè)之間電子商務(wù)的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì) 子銷(xiāo)售 子服務(wù) 子采購(gòu) 直銷(xiāo) 通過(guò)中介間接銷(xiāo)售 自己成為中介商 以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的支持 利益社區(qū) 內(nèi)部集中 外部中介 優(yōu)化供應(yīng)體系 保衛(wèi)和提高市場(chǎng)份額 新市場(chǎng) 降低銷(xiāo)售成本 主要驅(qū)動(dòng)因素 阻礙競(jìng)爭(zhēng)者 發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù) 新市場(chǎng) 降低銷(xiāo)售成本 保衛(wèi)和提高市場(chǎng)份額 降低服務(wù)成本 提供增值業(yè)務(wù)支持，以獲得超值收益 建立和鞏固顧客關(guān)系 發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù) 標(biāo)準(zhǔn)化 執(zhí)行規(guī)定 數(shù)量折扣 數(shù)量折扣 降低交易成本 降低業(yè)務(wù)擁有者的成本 保衛(wèi)和提高市場(chǎng)份額 6 顧客關(guān)系由第三方渠道所擁有，對(duì)于中外規(guī)模的顧客來(lái)說(shuō)尤其如此 西斯科公司擁有與最終用戶的基本關(guān)系 分銷(xiāo)商 增值轉(zhuǎn)售商和系統(tǒng)集成商 西斯科(直銷(xiāo)隊(duì)伍 服務(wù)供應(yīng)商 中小型商業(yè)機(jī)構(gòu) 大型企業(yè) 服務(wù)供應(yīng)商 分銷(xiāo)商 網(wǎng)上商店 增值轉(zhuǎn)售商和系統(tǒng)集成商 服務(wù)供應(yīng)商 直銷(xiāo)隊(duì)伍 中小型商業(yè)機(jī)構(gòu) 大型企業(yè) 服務(wù)供應(yīng)商 西斯科公司 從 . 發(fā)展到 . 渠道 顧客 渠道 顧客 圖 26 電子銷(xiāo)售：西斯科公司 (7 圖 27 電子采購(gòu) 集中采購(gòu)需求 與特定供應(yīng)商談判采購(gòu)合同 根據(jù)供應(yīng)商合同充實(shí)內(nèi)部采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù) 確立訪問(wèn)采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)的標(biāo)準(zhǔn) 內(nèi)部數(shù)據(jù)庫(kù) 集中談判、預(yù)先批準(zhǔn)的采購(gòu)物件 內(nèi)部數(shù)據(jù)庫(kù) 業(yè)務(wù) 單元 1 采購(gòu)清單 1 采購(gòu)清單 2 采購(gòu)清單 3 采購(gòu)清單 4 合并采購(gòu)清單 業(yè)務(wù) 單元 2 業(yè)務(wù) 單元 3 業(yè)務(wù) 單元 4 8 精簡(jiǎn)采購(gòu)程序和數(shù)據(jù)并使之標(biāo)準(zhǔn)化 嚴(yán)格執(zhí)行商定的采購(gòu)物品組合 措施 范例 10億 美元 的 采購(gòu) 物品 可 節(jié)約 2節(jié)約 2千萬(wàn) 元 ) 13億 美元 的 采購(gòu) 物品 可 節(jié)約 5節(jié)約6千 5百萬(wàn) 千萬(wàn) 美元 ) 采購(gòu) 訂單 的 成本 從 75美元 降 至 24美元 采購(gòu) 訂單 的 成本 從 130美元 降 至 24美元 * 總體 采購(gòu) 預(yù)算 下降 5采購(gòu) 周期 縮短 50% 節(jié)約 材料 成本 20% 采購(gòu) 處理 成本 下降 30% 微機(jī)采購(gòu)方面節(jié)約 2百萬(wàn)美元 實(shí)現(xiàn)的利益 采用的技術(shù) 效果 降低采購(gòu)物品的單位成本 減少采購(gòu)周期的時(shí)間 降低業(yè)務(wù)運(yùn)作成本 * 尚在執(zhí)行過(guò)程中一尚未實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)約；節(jié)約還不包括通過(guò)整合供應(yīng)商所取得的折扣優(yōu)惠 圖 28 電子采購(gòu)帶來(lái)的利益 9 圖 29 客戶 工廠 子代理 訂單直接傳到 驟 1 步驟 1 步驟 2 步驟 3 步驟 3 系統(tǒng)向 使用 行產(chǎn)品設(shè)計(jì) 根據(jù)客戶訂單進(jìn)行生產(chǎn)并通知客戶流程進(jìn)展，工廠直接送貨給客戶或送貨給該子代理 某一家公司在網(wǎng)上向一家 在 果某些部件沒(méi)有存貨，該軟件會(huì)自動(dòng)給供應(yīng)商下訂單 0 圖 30 階段二：設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體解決方案 描述所有流程中的活動(dòng) 明確各步驟中的工作和責(zé)任 制定具體的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 確定信息技術(shù)支持要求 上海微流程再設(shè)計(jì)小組 (模塊 主要活動(dòng) 2A. 設(shè)計(jì)新的上海 訂貨 付款流程手冊(cè) 為每個(gè)與上海微流程相關(guān)的組織單元設(shè)計(jì)工作崗位和定義角色 為每個(gè)與上海微流程相關(guān)的組織單元設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 制定重新設(shè)計(jì)的流程和業(yè)績(jī)指標(biāo)的相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)系統(tǒng)的意義 流程再造核心小組(2B 改善關(guān)鍵業(yè)績(jī) 指標(biāo) 制定實(shí)施計(jì)劃的時(shí)間表和里程碑 確定關(guān)鍵責(zé)任人 制定量化的業(yè)績(jī)成功標(biāo)志 流程再造核心小組(上海微流程再設(shè)計(jì)小組 (2C 制定實(shí)施計(jì)劃 主要負(fù)責(zé)人 1 圖 31 模塊 2A 設(shè)計(jì)具體的行動(dòng)計(jì)劃：制定流程手冊(cè) 新流程步驟 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 角色及責(zé)任 信息技術(shù)支持 時(shí)間 倉(cāng)庫(kù) 財(cái)務(wù) 訂單 服務(wù)器 2 圖 32 設(shè)計(jì)新的訂貨 付款流程 客戶 如主要零售連鎖店 所要求的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間比較長(zhǎng) (5到 7天 )，可以按訂單生產(chǎn) 負(fù)責(zé)主要客戶的關(guān)鍵客戶經(jīng)理 分銷(xiāo)中心 訂單 聯(lián)網(wǎng)補(bǔ)貨和促銷(xiāo)信息 工廠 生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間為 3到 4天 每隔一天一個(gè)周期 倉(cāng)庫(kù) 24小時(shí)服務(wù) 客戶 如街頭零售商 所要求的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間很短(24小時(shí)服務(wù) )，無(wú)法按訂單生產(chǎn) 銷(xiāo)售公司 每日裝運(yùn) 每日向制造部門(mén)送遞補(bǔ)貨通知 信息流 實(shí)物流 3 圖 33 模塊 2B 完善有關(guān)機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 項(xiàng)目將提供 項(xiàng)目不會(huì)提供 整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和工作分工 /職責(zé) 整個(gè)聯(lián)想科技組織的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 整個(gè)聯(lián)想科技組織的新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)體系 微流程一期工程所涉及的各個(gè)組織部門(mén)均有明確的工作分工和職責(zé) 微流程一期工程所涉及的各個(gè)組織部門(mén)均有完善的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 對(duì)組織改善的總體啟示 結(jié)構(gòu) 激勵(lì)措施 4 使命 實(shí)現(xiàn)在所分管客戶的銷(xiāo)售和貢獻(xiàn)最大化 開(kāi)發(fā)和維持長(zhǎng)期獲利增長(zhǎng)有利的客戶 有效地執(zhí)行產(chǎn)品線的戰(zhàn)略 職位：客戶經(jīng)理 (分公司 ) 領(lǐng)導(dǎo)：分公司總經(jīng)理 (實(shí)線 )；全國(guó)大客戶主管 (虛線 ) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ( 財(cái)務(wù)指標(biāo)： 所分管客戶的銷(xiāo)售總額、重點(diǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售費(fèi)用、帳款回籠指標(biāo)的完成度 客戶 /市場(chǎng)指標(biāo)： 客戶滿意度，新客戶開(kāi)發(fā)，客戶滲透率 行動(dòng)指標(biāo)： 高質(zhì)量、以事實(shí)為依據(jù)的客戶計(jì)劃的制訂；和全國(guó)大客戶部及產(chǎn)品經(jīng)理的配合 主要職責(zé) 客戶責(zé)任： 在全國(guó)大客戶部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)下，依據(jù)全國(guó)大客戶發(fā)展戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)和管理長(zhǎng)期獲利增長(zhǎng)有利的關(guān)鍵客戶 (或非關(guān)鍵客戶 ) 銷(xiāo)售和貢獻(xiàn)： 合理調(diào)動(dòng)技術(shù)支持部門(mén)、售后服務(wù)人員以及銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員，有效銷(xiāo)售，提供優(yōu)良的服務(wù)，以最終達(dá)到所分管客戶的最大滲透；協(xié)助全國(guó)大客戶部，提供全國(guó)性大客戶在本地區(qū)的銷(xiāo)售 (如定單履行 )及售后服務(wù) 產(chǎn)品線責(zé)任： 與各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)作執(zhí)行產(chǎn)品線策略和促銷(xiāo)活動(dòng) 市場(chǎng)信息： 及時(shí)收集并向產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)部門(mén) (產(chǎn)品經(jīng)理 )反饋市場(chǎng)、客戶需求及競(jìng)爭(zhēng)信息 技能和經(jīng)驗(yàn)要求 其是直銷(xiāo)的經(jīng)驗(yàn) 敏于行動(dòng)，注重結(jié)果 較強(qiáng)的人際交往能力和領(lǐng)導(dǎo)小組的能力 領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵程序 業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序： 提供輸入，制訂各自的客戶計(jì)劃 關(guān)鍵客戶管理程序： 執(zhí)行 促銷(xiāo)程序： 執(zhí)行 定價(jià)程序： 提供輸入及執(zhí)行 品牌管理程序： 提供輸入 圖 34 關(guān)鍵職位定義 舉例 5 圖 35 模塊 聯(lián)想科技 產(chǎn)品管理 職能單元 渠道管理 地域平臺(tái) 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 潛在客戶至 訂貨 訂貨 付款 售后服務(wù) 產(chǎn)品規(guī)格準(zhǔn)確度 付款流程時(shí)間 送貨準(zhǔn)確度 客戶訂單量 項(xiàng)目范圍 總體 時(shí)間 營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn) 客戶滿意度 代理商數(shù)目 銷(xiāo)售額 6 圖 36 模塊 2C 制定實(shí)施計(jì)劃 完成數(shù)據(jù)庫(kù)整合 為客戶群物流負(fù)責(zé)所有運(yùn)貨 信息技術(shù)支持 渠道管理 物流 7月 1日 6月 15日 6月 1日 行動(dòng) 責(zé)任 里程碑 進(jìn)程 實(shí)施情況 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo) 存貨天數(shù) 30 15 目標(biāo) 實(shí)際 時(shí)間 啟動(dòng)微流程項(xiàng)目 . 7 圖 37 階段三：上海的試點(diǎn)實(shí)施 對(duì)上海訂貨 付款流程和組織改革實(shí)施人員進(jìn)行培訓(xùn) 對(duì)新流程和行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施提供指導(dǎo)和支持 監(jiān)控并跟蹤實(shí)施的進(jìn)程 模塊 主要活動(dòng) 3A 監(jiān)督 /跟蹤 行動(dòng)計(jì)劃 3B 完善流程手冊(cè) 3C 完善組織 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 3D 制定推廣方案 解決急迫的問(wèn)題和不確定因素 記錄修改并根據(jù)修改完善下一個(gè)版本的流程手冊(cè) 根據(jù)實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題完善角色責(zé)任的定義和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 描述在推廣中對(duì)流程手冊(cè)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)可能作出的必要修改 總結(jié)在試點(diǎn)實(shí)施中的重要經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn) 制定推廣的時(shí)間表 制定推廣的主要責(zé)任人 8 圖 38 狀況報(bào)告 1 主要活動(dòng)里程碑 子項(xiàng)目 改善材料管理 供應(yīng)商合作 縮短生產(chǎn)中的吞吐時(shí)間 按成本設(shè)計(jì) 行動(dòng) 采用新的軟件用于每日采購(gòu)工作的管理 更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù) 篩選并選擇水力方面的候選公司 計(jì)劃利用試點(diǎn)中獲得的經(jīng)驗(yàn) 全面采用 改善工廠車(chē)間工人的激勵(lì)制度 規(guī)劃發(fā)展領(lǐng)域 降低生產(chǎn)不確定性 最后期限 9月 30日 10月 20日 9月 10日 10月 10日 11月 1日 12月 1日 9月 15日 10月 15日 負(fù)責(zé)人 C T R M 完成百分比 70% 10% 30% 100% 5% 10% 95% 0% 問(wèn)題 許多數(shù)據(jù)缺乏 供應(yīng)商處于整合中 缺少資源 未開(kāi)始工作 要求行動(dòng) 增加臨時(shí)資源 有限排序 報(bào)告有待完成 推廣計(jì)劃舉例 9 圖 39 狀況報(bào)告 2 績(jī)效和目標(biāo) 客戶滿意程度 送貨是否準(zhǔn)確 質(zhì)量成本 (占銷(xiāo)售 %) 客戶滿意程度指數(shù) 靈活性 裝配吞吐時(shí)間 (天 ) 訂貨到付款間隔時(shí)間 (天 ) 供貨商送貨的準(zhǔn)確性 內(nèi)部供應(yīng)商的送貨準(zhǔn)確性 生產(chǎn)率 材料成本指數(shù) (每臺(tái)機(jī)器美元數(shù) ) 勞動(dòng)力生產(chǎn)率指數(shù) (每臺(tái)機(jī)器小時(shí)數(shù) ) 應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn) 流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn) 40% 48 13 100 27% 50% 100 100 70% 63 10 90 54% 68% 99 92 90% 80 8 82 61% 80% 98 90 100% 90 4 65 95% 95% 96 81 標(biāo) 1 目標(biāo) 2 現(xiàn)有水平 基本水平 0 最終成果 圖 40 微流程最終成果 資料來(lái)源： 麥肯錫資源投入 指導(dǎo)委員會(huì) 職能顧問(wèn)委員會(huì) 流程再造委員會(huì) 聯(lián)想科技方項(xiàng)目協(xié)調(diào)人 對(duì)項(xiàng)目時(shí)間安排和工作計(jì)劃取得一致意見(jiàn) 收集的基本數(shù)據(jù) 培訓(xùn)材料 建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力 診斷業(yè)績(jī)和制定藍(lán)圖 評(píng)估公司總體經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) 業(yè)績(jī)問(wèn)題的根本性原因 客戶對(duì)聯(lián)想科技強(qiáng)、弱項(xiàng)的評(píng)估 上?？蛻粜枨?在上?；诳蛻粜枨蟮目蛻艏?xì)分 量化的業(yè)務(wù)目標(biāo) 如何滿足客戶需求的初步方案 (設(shè)計(jì)新流程的原則 ) 對(duì)近期電子商務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先排序 設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體解決方案 試點(diǎn)實(shí)施 新的上海訂貨 付款流程手冊(cè) 新流程步驟 定義角色 /職責(zé) 流程中每一步驟的標(biāo)準(zhǔn)化文件 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 必要的信息技術(shù)支持 修訂后的所有上海相關(guān)組織部門(mén)的角色 /職責(zé) 修訂后的上海重要崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 實(shí)施計(jì)劃 上海試點(diǎn)實(shí)施的所有行動(dòng)步驟的監(jiān)控報(bào)告 完善后的流程手冊(cè)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 全面推廣計(jì)劃 階段 0 階段 1 階段 2 階段 3 6周 4周 6周 時(shí)間 1 圖 41 建議的微流程項(xiàng)目組織 提出藍(lán)圖，并簡(jiǎn)要說(shuō)明實(shí)施決策 聯(lián)想科技高級(jí)管理層(指導(dǎo)委員會(huì) ) 微流程 制定跨微流程議題的解決方案 支持 技術(shù) 方法 指導(dǎo) 流程再設(shè)計(jì)核心小組(聯(lián)想科技 /麥肯錫聯(lián)合小組 微流程重新設(shè)計(jì)小組 (支持 專業(yè)技能 資料提供 部門(mén)經(jīng)理 實(shí)施分配 職能顧問(wèn)委員會(huì) (最優(yōu)化方案方面的咨詢 流程改革家 (2 圖 42 在建議方案中的作用以及所需時(shí)間分配 角色 聯(lián)想科技指導(dǎo)委員會(huì) (10時(shí)間 ) 項(xiàng)目推動(dòng)者 (高層的個(gè)人成員 ) 聯(lián)想科技職能顧問(wèn) 委員會(huì) (5%的時(shí)間 ) 流程再造 核心小組 (1位聯(lián)想科技項(xiàng)目 協(xié)調(diào)員 5麥肯錫專職小組 流程改革家 (專職 ) 微流程再設(shè)計(jì)小組 (10時(shí)間 ) 審評(píng)目標(biāo)，并提供領(lǐng)導(dǎo)層的支持 指導(dǎo)總體方案 提名流程改革家 (授予他們?nèi)珯?quán) 制定 沖突時(shí)作出決策 評(píng)議微流程的總體優(yōu)化方案 幫助 決定是否有高層領(lǐng)導(dǎo)商討的必要 為 保證部門(mén)管理的認(rèn)同 為向高級(jí)管理層推薦提供支持 支持項(xiàng)目準(zhǔn)備 在整個(gè)流程中為 處理跨越多個(gè)流程業(yè)務(wù)的問(wèn)題和最優(yōu)化任務(wù)，這些問(wèn)題和任務(wù)不是具體針對(duì)某一核心流程的 保證總體最佳效果 制定再造方案和每個(gè)微流程的藍(lán)圖 負(fù)責(zé)最優(yōu)化的流程的基本實(shí)施 為高級(jí)管理層準(zhǔn)備決策概要 為 支持 在 為實(shí)施經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施 3 圖 43 微流程再造小組的典型人員構(gòu)成 幾年銷(xiāo)售和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn) 廣泛的零售商接觸經(jīng)驗(yàn) 大客戶管理技能 對(duì)流程中所有關(guān)鍵領(lǐng)域的理解 對(duì)建立整體物流運(yùn)作的掌握 設(shè)計(jì)新物流流程的技能 向供應(yīng)商訂貨的專家 分析問(wèn)題和流程設(shè)計(jì)技能 在某些領(lǐng)域有專長(zhǎng)的專家 銷(xiāo)售平臺(tái)后勤 財(cái)務(wù) 信息技術(shù) 每個(gè) 7人組織 銷(xiāo)售平臺(tái)項(xiàng)目經(jīng)理 80支持人員 10流程改革家 (“訂單完成微流程 X”) 100% 案例 物流代表 50購(gòu)貨代表 504 圖 44 廣泛的技能培養(yǎng)方案，加強(qiáng)能力培養(yǎng) 高級(jí)管理層 1天 模擬法 項(xiàng)目人員啟動(dòng)研討會(huì) 1天 流程管理者的技能培舉： 2天 模擬法 各經(jīng)理相關(guān)技能培訓(xùn)： 1天 模擬法 項(xiàng)目人員的技能培舉 1天 模擬法 與有關(guān)經(jīng)理的移交會(huì)議 (針對(duì)實(shí)際情況 )深入地培訓(xùn)方法和行為 所有的里程碑會(huì)議：每3設(shè)計(jì)具體解決方案 典型的培訓(xùn)日程安排 第一天 項(xiàng)目介紹 模擬案例 1 (“某集團(tuán)公司” ) 第一部分 具體培訓(xùn)內(nèi)容 項(xiàng)目管理 解決問(wèn)題 第二天 模擬案例 (“某集團(tuán)公司” ) 第二部分 具體培訓(xùn)模塊 優(yōu)先排序 /決策 溝通技能 目標(biāo)：使聯(lián)想科技管理小組的許多成員能夠?qū)ΡＷC持續(xù)發(fā)展的方法有詳盡的了解 能力培養(yǎng)方面的努力 診斷和設(shè)計(jì)藍(lán)圖 試點(diǎn)實(shí)施 5 圖 45 高層領(lǐng)導(dǎo)具備深厚的知識(shí)和工作經(jīng)驗(yàn) 麥肯錫 工作時(shí)間 相關(guān)經(jīng)驗(yàn) (不包括所