EPC項目管理流程一、 項目啟動及策劃階段1.1建立項目組織機構(gòu)1.1.1項目經(jīng)理及班子成員任命公司在工程總承包合同簽訂后，及時任命項目經(jīng)理。項目部由項目經(jīng)理在授權(quán)后組建。1.1.2項目組織機構(gòu)策劃1）根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定、程序及工程總承包項目的規(guī)模、組成、專業(yè)特點與復(fù)雜程度、人員狀況和地域條件等確定項目部的組織形式。2）根據(jù)工程總承包合同和公司有關(guān)管理規(guī)定，確定項目部的管理范圍和任務(wù)。3）確定項目部的職能和崗位設(shè)置。4）確定項目部的組成人員、職責(zé)、權(quán)限。5）項目經(jīng)理與公司簽訂“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”，并進(jìn)行目標(biāo)分解。6）組織編制項目部規(guī)章制度、目標(biāo)責(zé)任制度和考核、獎懲制度。1.2召開項目啟動會議1.2.1研究合同文件研究合同文件是項目經(jīng)理接受任命后的一項重要工作。要求項目全體人員都要熟悉合同，合同的目標(biāo)就是項目管理的目標(biāo)，項目管理全過程是執(zhí)行合同的過程，不能出現(xiàn)糾紛才去找合同，合同文件的交接和交底按照正規(guī)程序進(jìn)行并做好記錄。1.22召開項目啟動會議并形成會議紀(jì)要歸檔。1.3 項目管理計劃及程序文件1.3.1提交項目管理計劃1）項目管理計劃是公司內(nèi)部文件，不向業(yè)主發(fā)表。2)項目管理計劃包含公司內(nèi)部管理信息（復(fù)用設(shè)計、利潤等）3)項目經(jīng)理親自編制，向公司經(jīng)理報告執(zhí)行項目的主張和建議。4)經(jīng)公司主管經(jīng)理批準(zhǔn)后，據(jù)以編制項目實施計劃1.3.2實施計劃1)項目實施計劃是項目實施的指導(dǎo)性文件2)項目實施計劃又項目經(jīng)理組織編制3) 項目實施計劃應(yīng)經(jīng)業(yè)主審查確認(rèn)，有利于協(xié)調(diào)執(zhí)行4)項目實施計劃應(yīng)完整、詳細(xì)、合理、可行1.4發(fā)表設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)文件1.4.1項目設(shè)計數(shù)據(jù)根據(jù)項目基礎(chǔ)資料編制1.4.2項目設(shè)計數(shù)據(jù)經(jīng)業(yè)主代表審查確認(rèn)后發(fā)表1.4.3項目設(shè)計數(shù)據(jù)的變更屬于重大變更，按變更程序辦理1.4.4因業(yè)主原因造成項目設(shè)計數(shù)據(jù)變更（原料規(guī)格、地質(zhì)資料等），導(dǎo)致進(jìn)度和費用的變更，承包商有權(quán)要求費用的工期的索賠。1.5發(fā)表項目WBS及設(shè)計、采購、施工及調(diào)試工作包1.5.1提交項目WBS編碼規(guī)定項目工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure-WBS）是對項目的范圍和工作，自上而下有規(guī)則的分解；是項目管理的有效工具；是項目進(jìn)度/綜合控制的基礎(chǔ)。WBS之內(nèi)的工作和費用屬于本項目，WBS之外的工作和費用不屬于本項目。其中記賬編碼是對各級WBS確定唯一的代碼和編碼。1.5.2提交設(shè)計、采購、施工及調(diào)試工作包劃分文件 1.6發(fā)表項目EPC總進(jìn)度計劃（里程碑）1.6.1項目總進(jìn)度計劃應(yīng)滿足合同的要求1.6.2項目總進(jìn)度計劃協(xié)調(diào)和控制各裝置的的進(jìn)度1.6.3項目總進(jìn)度計劃還應(yīng)協(xié)調(diào)和控制設(shè)計、采購、施工的進(jìn)度銜接。1.6.4進(jìn)度交叉應(yīng)合理、可行，掌握機會遠(yuǎn)離危險1.7發(fā)表設(shè)計、設(shè)備、施工及調(diào)試承包商招標(biāo)文件；設(shè)備、技術(shù)進(jìn)出口及國際運輸策劃和項目資金計劃（年度）二、 設(shè)計階段設(shè)計在工程總承包中處于主導(dǎo)地位。是采購、施工、開車的主要依據(jù)，是影響工程費用的主要因素。設(shè)計質(zhì)量是工程質(zhì)量的決定性因素，存在很大的價值工程潛力。工程總承包商自行承擔(dān)設(shè)計能充分發(fā)揮優(yōu)勢。2.1設(shè)計計劃2.1.1項目設(shè)計計劃是項目實施計劃的深化和補充。2.1.2項目設(shè)計計劃在項目初始階段編制，由設(shè)計經(jīng)理組織，項目經(jīng)理批準(zhǔn)。2.1.3項目設(shè)計計劃主要內(nèi)容包括：1）設(shè)計范圍及分工；項目設(shè)計工作分解結(jié)構(gòu)；2）項目設(shè)計組織；設(shè)計分包；3）設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；項目設(shè)計統(tǒng)一規(guī)定；4）項目采用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；5）設(shè)計采用的工藝技術(shù)和主要工程技術(shù)6）設(shè)計進(jìn)度；7）費用控制指標(biāo)；8）設(shè)計質(zhì)量要求；9）用戶的特殊要求（用戶提供的設(shè)計規(guī)定）；10）設(shè)計協(xié)調(diào)程序等2.2基礎(chǔ)或初步設(shè)計文件初步設(shè)計文件的內(nèi)容由初設(shè)文本和初設(shè)圖紙兩大部分組成。其中初設(shè)文本中包括初設(shè)說明書、節(jié)能計算書、概算書。2.3詳細(xì)或施工圖設(shè)計文件2.3.1合同要求所涉及的所有專業(yè)的設(shè)計圖紙（含圖紙目錄、說明和必要的設(shè)備、材料表）以及圖紙封面。2.3.2合同另行要求的工程預(yù)算書（對于方案設(shè)計后直接進(jìn)入施工圖設(shè)計的項目，若合同未要求編制工程預(yù)算書，施工圖設(shè)計文件應(yīng)包括工程概算書）。2.4基礎(chǔ)或初步設(shè)計概算（10）在初步設(shè)計階段，根據(jù)設(shè)計要求進(jìn)行的工程造價計算。它是初步設(shè)計文件的組成部分，由單位工程概算、單項工程綜合概算和建設(shè)項目總概算組成。作用在于：1）確定建設(shè)項目投資額的依據(jù)；2）列入基本建設(shè)計劃的必要條件，沒有經(jīng)批準(zhǔn)的初步設(shè)計和概算的工程不能列入年度投資計劃，不能進(jìn)行備料和施工；3）簽訂建設(shè)項目總包合同、分包合同，實施建設(shè)項目投資包干和控制撥款、貸款的依據(jù)；4）考核建設(shè)項目建設(shè)成本節(jié)約或超支的標(biāo)準(zhǔn)。2.5發(fā)表更新的項目WBS、采購、施工及調(diào)試工作包；關(guān)鍵設(shè)備/材料采購計劃；設(shè)計外部協(xié)調(diào)、設(shè)計變更管理程序等。三、 采購階段設(shè)備材料采購的費用約占工程總費用的50%60%，采購納入設(shè)計程序能保證采購貨物的質(zhì)量和設(shè)計質(zhì)量，由總承包商負(fù)責(zé)采購能降低成本加快工程進(jìn)度。3.1招標(biāo)選擇合格設(shè)備/材料供應(yīng)商3.2設(shè)備/材料采購計劃3.2.1項目采購計劃是項目實施計劃的深化和補充3.2.2項目采購計劃在項目初始階段編制，由采購經(jīng)理組織，項目經(jīng)理批準(zhǔn)3.2.3項目采購計劃主要內(nèi)容包括：1)采購范圍及分工2)項目采購原則3)項目采購統(tǒng)一規(guī)定4)項目采購的設(shè)備、材料及制造標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范5)合格廠商及采買、催交、檢驗、運輸有關(guān)規(guī)定6)采購進(jìn)度7)費用控制指標(biāo)8)用戶的特殊要求9)采購協(xié)調(diào)程序等3.3設(shè)備制造計劃、設(shè)備監(jiān)造計劃為了協(xié)助和促進(jìn)制造廠家保證設(shè)備制造質(zhì)量與進(jìn)度，嚴(yán)格控制設(shè)備在制造過程中的質(zhì)量關(guān)，保證產(chǎn)品可能存在的缺陷在出廠以前得到處理和控制，杜絕不合格品出廠，實現(xiàn)設(shè)備的全過程管理，編制系列的設(shè)備制造計劃和監(jiān)造計劃。3.4發(fā)表設(shè)備/材料供應(yīng)報告（月）和設(shè)備監(jiān)造報告（月）以及設(shè)備監(jiān)造協(xié)調(diào)程序。四、 施工階段4.1施工準(zhǔn)備的管理施工準(zhǔn)備階段的管理工作比較繁瑣需要招標(biāo)選擇合格施工及調(diào)試承包商，召開項目開工會議， 編制發(fā)表施工年度及月度進(jìn)度計劃，施工階段項目管理實施計劃，施工質(zhì)量計劃。建立項目管理信息系統(tǒng)（PMIS），編制發(fā)表施工協(xié)調(diào)及變更管理程序，更新項目WBS編碼等。4.2現(xiàn)場總平管理4.2.1平面管理總原則根據(jù)施工總平面設(shè)計及各分階段布置，以充分保障階段性施工重點、保證進(jìn)度計劃的順利實施為目的，在工程實施前，制訂詳細(xì)的機具使用、進(jìn)退場計劃，主材及周轉(zhuǎn)材料生產(chǎn)、加工、堆放、運輸計劃，以及各工種施工隊伍進(jìn)退場調(diào)整計劃。同時，制訂以上計劃的具體實施方案，嚴(yán)格依照執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、獎罰條例，實施施工平面的科學(xué)、文明管理。4.2.2平面管理體系由生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)總平面的使用管理，現(xiàn)場實施總平面使用調(diào)度會制度，根據(jù)工程進(jìn)度及施工需要對總平面的使用進(jìn)行協(xié)調(diào)與調(diào)整，總平面使用的日常管理工作由工程部負(fù)責(zé)。4.23平面管理計劃的制定施工平面科學(xué)管理的關(guān)鍵是科學(xué)的規(guī)劃和周密詳細(xì)的具體計劃，在工程進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上形成主材、機械、勞動力的進(jìn)退場、垂直運輸、布設(shè)網(wǎng)絡(luò)計劃，以確保工程進(jìn)度，充分、均衡的利用平面為目標(biāo)，制訂出切合實際情況的平面管理實施計劃。4.2.4平面管理計劃的實施根據(jù)工程進(jìn)度計劃的實施調(diào)整情況，分階段發(fā)布平面管理實施計劃，包含時間計劃表，責(zé)任人、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、獎罰標(biāo)準(zhǔn)。計劃執(zhí)行中，不定期召開調(diào)度會，經(jīng)充分協(xié)調(diào)、研究后，發(fā)布計劃調(diào)整書。工程部負(fù)責(zé)組織階段性的和不定期的檢查監(jiān)督，確保平面管理計劃的實施。4.3施工過程管理4.3.1施工進(jìn)度管理1）根據(jù)總進(jìn)度計劃編制施工進(jìn)度計劃2）工程總承包商施工進(jìn)度計劃通常編制到三月滾動計劃的深度3）審查施工分包商的施工進(jìn)度計劃和手工進(jìn)度統(tǒng)計報告4）參加現(xiàn)場施工協(xié)調(diào)會5）會簽施工分包商進(jìn)度款申請報告6）受理施工分包商進(jìn)度報告7）審核施工進(jìn)度計劃的調(diào)整8）編制現(xiàn)場施工進(jìn)度匯總報告4.3.2施工質(zhì)量管理1）審查施工分包商的質(zhì)量體系，并監(jiān)督實施2）現(xiàn)場施工質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正3）負(fù)責(zé)工序質(zhì)量控制的質(zhì)量確認(rèn)4）贏得值統(tǒng)計質(zhì)量確認(rèn)簽署5）施工質(zhì)量事故分析處理6）每月編制質(zhì)量匯總報告4.3.3施工費用管理1）根據(jù)施工分包合同或施工預(yù)算，實施對施工預(yù)算的控制2）根據(jù)施工進(jìn)度從業(yè)主處收取施工進(jìn)度款3）會簽施工進(jìn)度款申請報告，向施工分包商支付施工進(jìn)度款4）會簽變更申請報告，評估變更對施工費用的影響5）會簽施工合理化建議6）編制施工費用匯總報告7）施工現(xiàn)場的財務(wù)會計管理4.4現(xiàn)場HSE管理HSE 管理是指對健康（Health）、安全(Safety)與環(huán)境(Environment)的全面管理，是近年來國際上為促進(jìn)實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略而建立的一個完整的管理體系，是現(xiàn)代企業(yè)管理方式的必然選擇。4.41 HSE管理的重要意義HSE管理是對工程項目進(jìn)行全面的健康安全與環(huán)境管理，這不僅關(guān)系到項目現(xiàn)場所有人員的安全健康，也關(guān)系到項目周圍社區(qū)人群的安全健康；不僅影響到項目建設(shè)過程，也影響到項目建成后的長遠(yuǎn)發(fā)展。HSE管理的目的就是要最大限度地減少人員傷亡事故和最大程度地保障生命財產(chǎn)安全和保護(hù)環(huán)境，不進(jìn)行HSE管理的項目不可能是成功的項目管理，并且也是不可能順利建設(shè)的。4.42 HSE管理的特殊性HSE管理是根據(jù)國家法規(guī)對健康安全與環(huán)境工作進(jìn)行管理，具有相對的獨立性，公正性和權(quán)威性。HSE管理的標(biāo)準(zhǔn)是國家強制性標(biāo)準(zhǔn)，是國家法律法規(guī)的重要部分，是完全有別于其他標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)體系，具有較強的法規(guī)性，政策性和專業(yè)技術(shù)性。HSE管理貫穿項目管理的全過程，涉及到設(shè)計、采購和建設(shè)的各方面、各部門和每個人，使HSE管理具有相當(dāng)?shù)膹V度和深度。項目HSE管理體制與職責(zé)4.43 HSE管理體制HSE管理采取“橫向到邊，縱向到底” 的管理體系?！皺M向到邊”是指項目管理的所有部門都對負(fù)有HSE管理不可推卸的責(zé)任；“縱向到底”是指項目管理各層次人員從最高層管理者到最底層具體工作人員都對HSE管理負(fù)有義不容辭的責(zé)任。4.44 HSE管理職責(zé)項目經(jīng)理是工程項目HSE管理的第一負(fù)責(zé)人，對工程項目的HSE管理應(yīng)向社會和員工提出明確的承諾，并且確保這些承諾轉(zhuǎn)變成必要的資源，這是建立和實施項目HSE管理的根本保證。項目組的各級人員應(yīng)正確理解項目HSE管理方針和目標(biāo)要求，并根據(jù)項目經(jīng)理的承諾原則作出各自的承諾，積極參與HSE管理工作，嚴(yán)格履行其應(yīng)盡的HSE管理職責(zé)。4.5現(xiàn)場物資管理凡施工所需相關(guān)物資，進(jìn)入現(xiàn)場進(jìn)行保管、使用直至工程竣工，余料清退出現(xiàn)為止的全過程，均屬施工現(xiàn)場物資管理的范圍4.5.1 一般要求1） 材料的進(jìn)場、存放按施工組織設(shè)計規(guī)定的位置和要求進(jìn)行管理；2）現(xiàn)場必須設(shè)專職材料員，材料員必須通過考核，持證上崗；3） 現(xiàn)場材料員及時登記材料賬目，做到日清月結(jié)；4） 現(xiàn)場材料核算員及時做好材料核算工作，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確齊全有分析。4.5.2物資驗證1） 進(jìn)場驗證2）進(jìn)場物資的復(fù)試3）驗收手續(xù)：進(jìn)場物資經(jīng)過驗證、檢驗，屬外觀易識別性質(zhì)檢驗的材料，驗收應(yīng)于一日內(nèi)完成；屬化學(xué)或物理檢驗的材料，應(yīng)于合理時間內(nèi)完成，復(fù)試合格后，由采購員與庫管員辦理驗收手續(xù)，雙方在驗收憑證上署名。4 ）收集材質(zhì)證明、合格證等資料4.5.3 緊急放行物資1） 因施工急需來不及驗證，可對有些物資采取緊急放行措施；但對于那些不能追回或更換的物資(如砼)，不允許緊急放行使用；2）所有緊急放行的物資必須經(jīng)過項目技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)，由材料員做好記錄，并在放行物資上做出明確標(biāo)識，保證一旦發(fā)現(xiàn)其不合格時，能立即追回或更換時才準(zhǔn)放行使用4.5.4 物資搬運1）物資的采購/使用單位應(yīng)對其搬運的物資要進(jìn)行保護(hù)，保證物資在搬運過程中不被損壞，并正確保護(hù)產(chǎn)品的標(biāo)識；2）對容易損壞、易燃、易爆、易變質(zhì)和有毒的物資，以及甲方有特殊要求的物資，物資的采購/使用單位負(fù)責(zé)人應(yīng)指派人員制訂專門的搬運措施并明確搬運人員的職責(zé)，防止發(fā)生火災(zāi)、爆炸、泄露等事故；3) 現(xiàn)場內(nèi)搬運應(yīng)考慮，從材料堆場、庫房到作業(yè)現(xiàn)場的距離、路面情況、搬運設(shè)備、工具的能力及搬運工人的水平等, 對價值較高、易損壞的物資和設(shè)備, 項目物資部應(yīng)制定專門的搬運方案；4) 場外搬運應(yīng)考慮，路面情況，橋梁的承載能力及高度、寬度，天氣情況，搬運時間等，對超限設(shè)備的搬運，供應(yīng)商或分包方或項目物資部應(yīng)制定專門的搬運方案；5) 搬運由供應(yīng)商或分包方承擔(dān)時，在選擇供應(yīng)商或分包方時，項目物資部/局工程項目管理部應(yīng)對其搬運能力（包括搬運設(shè)備能力、搬運工人的培訓(xùn)和資格等）進(jìn)行評價和考察，現(xiàn)場監(jiān)督；4.5.5 物資收發(fā)、貯存1 ）業(yè)主提供的物資和項目經(jīng)理部采購的物資由物資部負(fù)責(zé)保管，分包方采購的物資由分包方負(fù)責(zé)保管，物資保管員對已進(jìn)場驗收合格的物資建立臺帳，記錄規(guī)格、數(shù)量、進(jìn)出庫情況；2） 物資的接收與領(lǐng)取前應(yīng)辦理交接手續(xù)，庫管員應(yīng)保存驗收入庫、出庫交接記錄4.5.6 物資的標(biāo)識1）進(jìn)入庫房或作業(yè)面的物資為合格的，用合格卡或合格庫作標(biāo)識；2）危險品、爆炸品、有毒物品標(biāo)識用紅色標(biāo)記；3）用掛牌或用記錄或堆放區(qū)域作標(biāo)識。4.5.7 不合格物資的處置1）發(fā)現(xiàn)不合格物資，檢驗人員應(yīng)將不合格情況記錄在不合格物資記錄上,將不合格物資單獨堆放或采取可靠措施使其與合格品隔離，在其堆放處或其包裝上（沒有包裝時，在物資上）設(shè)置明顯的不合格標(biāo)識牌，以防止處置前的誤用；2）檢驗人員應(yīng)組織有關(guān)人員對不合格物資進(jìn)行評審，以判定該不合格物資是可讓步接收的還是不可讓步接收的； 3）對于判定為可讓步接收的不合格物資，檢驗人員應(yīng)寫讓步接收單，交項目技術(shù)負(fù)責(zé)人審核，業(yè)主/設(shè)計/監(jiān)理批準(zhǔn)；只有在得到業(yè)主/設(shè)計/監(jiān)理同意后，才能將讓步接收物資發(fā)放使用； 4）對于判定為不可讓步接收的不合格物資，檢驗人員應(yīng)通知采購人員進(jìn)行退換或作報廢處理，并將處置結(jié)果記錄于不合格物資記錄單上；5）對于返修后或已退換的物資，檢驗人員應(yīng)重新進(jìn)行驗證，如仍不合格則應(yīng)重新進(jìn)行處置并制定糾正措施；6）項目物資部負(fù)責(zé)保存不合格物資記錄單、讓步接收單、糾正措施。4.5.8 對分包方采購物資的控制1）在與分包方簽訂合同時，應(yīng)明確分包方采購物資的范圍、樣品樣本報批、供應(yīng)商評價、采購合同簽署等內(nèi)容；2）分包方采購的物資，由分包方負(fù)責(zé)驗證,項目物資部對分包方驗證情況進(jìn)行監(jiān)督；3）分包方負(fù)責(zé)提供質(zhì)量證明、檢驗報告、試驗報告等文件，物資部予以驗證并保存驗證記錄。4.6溝通及信息管理溝通及信息管理是為了加強各個部門的信息溝通工作，及時、準(zhǔn)確的完成信息傳遞，以確保信息溝通的通暢。包括項目的溝通管理和項目的信息管理。4.61公司建立項目溝通與信息管理系統(tǒng)，制定溝通與信息管理程序和制度，滿足工程總承包管理的需要。4.6.2 項目部充分利用各種溝通工具及方法，收集、整理、管理本項目范圍內(nèi)的信息并按程序及時、準(zhǔn)確上報公司有關(guān)職能部門歸口管理。4.6.3項目信息包括項目部在項目管理過程中形成的各種數(shù)據(jù)、表格、文字、圖紙、音像、電子文件等，項目部要保證項目信息能及時地收集、整理、共享，并具有可追溯性。4.7合同管理4.7.1合同文件管理工程總承包合同文件包括：1）合同協(xié)議書；2）合同專用條款；3）合同通用條款；4）雇主要求；5）投標(biāo)書；6）構(gòu)成合同組成的其他文件。合同文件的保管和使用：1）公司商務(wù)部保存合同文件的原件；2）項目部應(yīng)保存整套合同文件的復(fù)印件，供項目實施過程中使用。合同文件的修改和補充：業(yè)主代表和項目經(jīng)理均無權(quán)修改合同。合同內(nèi)容的修改必須得到業(yè)主和承包商的同意4.7.2預(yù)付款的支付及歸還1）預(yù)付款用于供承包商啟動項目和設(shè)計使用，一般為合同總價的10%20%。性質(zhì)為無息性質(zhì)2）預(yù)付款的支付：1業(yè)主在收到承包商的履約擔(dān)保及預(yù)付款保函后21天內(nèi)支付；2在專用條件中規(guī)定一次或幾次支付3）預(yù)付款的歸還：1預(yù)付款的扣還比例按合同約定執(zhí)行；2直至預(yù)付款總額還清，預(yù)付款保函自動失效。4.7.3工程款支付1）本月工程款申請報表。列出：1截至本月末已完工程的合同價值總額（包括經(jīng)過批準(zhǔn)的業(yè)主變更或項目變更的增減金額）；2基準(zhǔn)日后因法律改變引起的增減金額；3按規(guī)定扣減的保留金額；4按規(guī)定歸還的預(yù)付款；5經(jīng)過裁決應(yīng)增加或扣減的索賠金額；6本次申請報表以前已支付的工程款總額。2）本月工程款=截至本月末已完工程款總額-截至上月末已完工程款總額3）永久工程設(shè)備材料付款：當(dāng)設(shè)備材料運抵現(xiàn)場，辦理開箱檢驗及相關(guān)手續(xù)后，支付設(shè)備材料合同價值的80%付款，另20%在安裝完工后支付。4.7.4保留金業(yè)主扣減保留金是為了保證承包商工程的缺陷修復(fù)。保留金限額一般為合同總價的10%，扣減比例一般為當(dāng)月工程款的5%直到達(dá)到保留金限額為止。當(dāng)業(yè)主簽發(fā)接收證書時，應(yīng)把保留金總額的50%退回給承包商。當(dāng)缺陷通知期限滿后，業(yè)主應(yīng)把剩余的保留金退回給承包商。如果業(yè)主按分項工程接收，則業(yè)主應(yīng)按分項工程合同價值占整個工程合同價值的比例退回保留金。4.7.5合同變更管理工程總承包合同，業(yè)主有權(quán)提出合同變更，但不應(yīng)包括準(zhǔn)備由他人完成的任何變更。合同變更管理包括變更合同和根據(jù)合同的變更，便更合同指對合同基本范圍進(jìn)行變更，例如提高質(zhì)量等級，增加合同范圍（規(guī)模、特性）等，變更合同必須簽訂補充合同。根據(jù)合同的變更指合同規(guī)定范圍內(nèi)的變更，例如遇見未可遇見的情況（地質(zhì)、漲價、錯誤）等，需要延長工期或增加費用等。合同范圍內(nèi)的變更又分為業(yè)主變更和項目變更，業(yè)主變更指業(yè)主原因引起的變更，承包商有權(quán)索賠；項目變更指承包商責(zé)任引起的變更，一般由承包商自費負(fù)責(zé)糾正。任何變更都必須執(zhí)行合同變更控制程序。4.7.6索賠管理工程總承包項目的索賠管理指維護(hù)總承包商利益的重要手段。合同雙方都有索賠權(quán)利?！暗蛢r成交，高價索賠”的經(jīng)驗不足取。索賠時對損失的賠償，而不是罰款。其中索賠管理應(yīng)注意以下事項：1）大型項目應(yīng)專設(shè)索賠管理專業(yè)人員；2）索賠應(yīng)注意收集和積累證據(jù)，不能作假、后補；3）索賠應(yīng)注意時效，發(fā)生索賠事件后的28天內(nèi)應(yīng)發(fā)出索賠通知，否則業(yè)主可以免除責(zé)任；4）索賠管理人員應(yīng)熟悉合同條件中的索賠條款。五、 試運、竣工驗收及收尾階段項目進(jìn)入試運行階段，標(biāo)志已將工程的管理權(quán)移交給業(yè)主方。項目部在該階段中的責(zé)任和義務(wù)，是按合同約定的范圍與目標(biāo)向業(yè)主提供試運行過程的指導(dǎo)和服務(wù)。對交鑰匙工程，承包商應(yīng)按合同約定對試運行負(fù)責(zé)。5.1試運準(zhǔn)備的管理試運行的準(zhǔn)備工作包括：人力、機具、物資、能源、組織系統(tǒng)、許可證、安全、職業(yè)健康及環(huán)境保護(hù)，以及文件資料等的準(zhǔn)備。試運行需要的各類手冊包括：操作手冊、維修手冊、安全手冊等;業(yè)主委托事項及存在問題說明。5.2試運實施的管理1）負(fù)責(zé)組織或協(xié)助業(yè)主編制試運行方案2）檢查試運行前的準(zhǔn)備工作，確保按設(shè)計文件及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)完成生產(chǎn)系統(tǒng)、配套系統(tǒng)和輔助系統(tǒng)的施工安裝及調(diào)試工作，并達(dá)到竣工驗收標(biāo)準(zhǔn)3）按照試運行計劃和方案的要求協(xié)助業(yè)主落實相關(guān)的技術(shù)、人員