1 績效面談與溝通技巧 績效溝通的含義 績效溝通的目的與內(nèi)容 績效面談流程 員工績效差異分析 績效輔導(dǎo) 績效反饋 績效溝通的方式 建設(shè)性溝通技巧 2 績效溝通的含義與特點 績效溝通使指管理者與員工在共同工作的過程中，分享各種與績效有關(guān)的信息的過程。 績效溝通的特點： 圍繞績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn) 貫穿績效管理全過程 體現(xiàn)雙向互動 注重績效改進(jìn)和提高 3 績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過績效面談： 使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進(jìn)績效、提高技能 溝通：就一些具體問題或思想與主管進(jìn)行交流 共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點 下一個循環(huán)的績效計劃 使員工參與到績效評價中，提高員工對于績效管理制度的滿意度 績效面談的目的 4 績效溝通的內(nèi)容 工作進(jìn)展情況如何，與績效計劃相比，是否進(jìn)展順利？ 績效目標(biāo)和計劃是否需要修正？修正的方向是什么（增加或降低） 工作中有無障礙和困難？ 如何幫助解決實際困難？ 5 考核面談反饋內(nèi)容 直線經(jīng)理與直接下級 （ 1）績效考核內(nèi)容與結(jié)果反饋 （ 2）肯定成績，指出存在問題（待改進(jìn)地方） （ 3）分析目標(biāo)完成或未完成的原因 （ 4）提出下一個考核期績效提升計劃 人力資源部（負(fù)責(zé)中高級管理人員考核） （ 1）績效考核內(nèi)容與結(jié)果反饋 （ 2）肯定成績，指出存在問題（待改進(jìn)地方） （ 3）分析目標(biāo)完成或未完成的原因 （ 4）提出下一個考核期工作期望 通過面談，獲取績效改進(jìn)建議信息 6 績效面談準(zhǔn)備 面談過程 確定績效 提出改進(jìn)計劃 明確績效面談達(dá)到的目標(biāo)。 面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進(jìn)行討論。 面談目標(biāo)。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達(dá)成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標(biāo)。 面談要點。面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績，與人格問題無關(guān)；是注意未來要做的事，不是引進(jìn)做的事。 確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致，并簽字確認(rèn)。 提出改進(jìn)計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論，提出相應(yīng)改進(jìn)計劃。 改進(jìn)計劃。改進(jìn)計劃是具體的行動來改進(jìn)下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進(jìn)計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。 對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。 主管其他準(zhǔn)備。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結(jié)束的方式。 收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備。 績效面談的流程 7 要對工作績效考核的資料進(jìn)行整理和分析 給員工以充分的準(zhǔn)備時間 面談時間和地點的選擇（充足的時間、 安靜地點以免面談被電話或來訪者所打擾 ） 如何準(zhǔn)備工作績效考核面談 8 工 作 考 評 面 談 表姓名 崗位 部 門 職 位 受 雇 日 期 考 評 日 考評等級考評內(nèi)容優(yōu) 良 中 差進(jìn)步情況知識技能知識應(yīng)用能力對工作的理解工作態(tài)度獨(dú)立工作能力工作質(zhì)量人際關(guān)系能力適應(yīng)能力創(chuàng)造能力一般員工工作奉獻(xiàn)精神學(xué)習(xí)能力口頭表達(dá)表達(dá)能力 書面表達(dá)計劃組織能力管 理 者 外加領(lǐng)導(dǎo)能力說明1. 此 人 可 以 提 升 嗎 ? 可以 不 可 以 。如 果 可 以 , 請 說 明 哪 一 工 作 崗 位 最 適 合 他 ( 她 )? 他 ( 她 )有哪些潛能 ?2. 為 了 適 應(yīng) 提 升 后 的 工 作 , 應(yīng) 給 與 哪 些 培 訓(xùn) ? 采 取 哪 些 措 施 ?3. 你 是 否 與 他 人 討 論 過 此 評 定 ? 有 沒 有 為 什 么 ?9 績效改進(jìn)方案 找差距 究原因 訂措施 績效改進(jìn)三步曲 10 影響員工績效的因素圖 個人能力 工作表現(xiàn) 企業(yè)外部環(huán)境 資源，市場，客戶 對手，機(jī)遇，挑戰(zhàn) 企業(yè)內(nèi)部因素 資源，組織，文化 人力資源制度 個人體力條件 性別，年齡，智力 能力，經(jīng)驗，閱歷 心理條件 ，個性 態(tài)度，興趣，動機(jī) 價值觀，認(rèn)識論 查明產(chǎn)生差距的原因 11 績效差距分析：績效的多因性 激勵 M 技能 S 機(jī)會 O 環(huán)境 E 績效 P （客觀性） 外因 （主觀性） 內(nèi)因 P=F（ 績效是技能、激勵、機(jī)會與環(huán)境四變量的函數(shù) 12 差距原因分析與解決 知識 技能 態(tài)度 外部障礙 有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？ 有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？ 有不可控制的外部障礙嗎？ 有正確的態(tài)度和自信心嗎？ 績效診斷箱 13 舉例： 知識 缺缺乏管理知識和經(jīng)驗 缺缺乏時間管理知識 技能 缺缺乏管理技能 缺缺乏商業(yè)談判技能 分分不出工作優(yōu)先順序 態(tài)度 喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄 顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性 個個人發(fā)展方向不明確 外部障礙 工工作負(fù)擔(dān)過重 屬屬下員工培訓(xùn)不夠 外外部用戶的壓力 14 知識 技能 態(tài)度 外部障礙 解決策略要領(lǐng)： 如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。 如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生。 如果缺乏知識、經(jīng)驗和技能，最好首先解決知識和經(jīng)驗問題 注意： 不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。 發(fā)展解決方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔。 考核者應(yīng)該在與被考核者的討論中，對解決方法達(dá)成共識，這樣他們才會全身心地投入。 發(fā)展策略 管理策略 16 績效改進(jìn)計劃 確定績效改進(jìn)目標(biāo) 包括： *工作績效改進(jìn)目標(biāo) *個人能力提升目標(biāo) 注意： *目標(biāo)要具體，難度要適當(dāng)； *容易改的先改，容易見效的先改。 17 擬訂具體的行動方案 包括： *閱讀指定的書籍、報刊和雜志等； *參加脫產(chǎn)的培訓(xùn)和經(jīng)驗交流活動； *在職培訓(xùn)活動； *實際觀摩與指導(dǎo)活動等。 18 明確資源方面的保障 *確定需要哪些內(nèi)外部資源，并予以保障這些資源包括： *組織與上級 *員工的客戶 *培訓(xùn)教師 *企業(yè)培訓(xùn)制度等 19 明確未來評估改進(jìn)計劃完成情況的方法 例如： 員 工： 客戶代表 績效改進(jìn)項目： 增強(qiáng)“客戶導(dǎo)向意識” 具體行動措施 1： 在未來 6個月中，與職責(zé)范圍內(nèi)的每位客戶通電話，并對客戶反映的情況做出記錄。 資源保障： 客戶 完成時間： 6月 15日 評估方法： 上級的觀察和反饋，客戶的反饋意見 具體措施 2： 通過參加培訓(xùn)和在工作中向“客戶導(dǎo)向”意識強(qiáng)的同事學(xué)習(xí)，提高年度考核中“客戶意識”一項的得分。 資源保障： 上司，同事，人力資源部 完成時限： 12月 5日前 評估方法： 年終關(guān)于“客戶意識”的評價得分是否有所提高。 20 新員工 新產(chǎn)品 新機(jī)械和工具 工作程序有更改 員工達(dá)不到工作要求 何時需要輔導(dǎo)？ 21 第一步：講授 第二步：演示 第三步：讓對方嘗試 第四步：觀察對方的表現(xiàn) 第五步：對于進(jìn)步給予稱贊或給予再指導(dǎo) 輔導(dǎo)的步驟 22 1 將工作分成若干階段 2 每個階段的內(nèi)容不能太多或太少 3 讓下屬循序漸進(jìn)，分階段吸收 4 每個階段之間要有停頓，讓你或下屬發(fā)問 5 列出每個階段的重要性 輔導(dǎo)時將工作分成階段 23 正面的反饋 讓 下屬 知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過對他的期望 下屬 知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可 強(qiáng)化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性 要求： 真誠，具體 績效反饋 24 正面的反饋的步驟： 屬 在表現(xiàn)上的細(xì)節(jié) 屬 那方面的品質(zhì) 25 負(fù)面的反饋的步驟： 屬 的行為 耐心，具體，描述相關(guān)的行為（所說，所做）， 對事不對人，描述而不是判斷 客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé) 提出建議及這種建議的好處 26 “ 王強(qiáng)，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀。 ” “ 王強(qiáng)，最近三天，你連續(xù)遲到三次，能解釋一下原因嗎？ ” “ 小李，你的工作真棒 ” “ 小李，我對你昨天的安排非常滿意，這樣一來給我們節(jié)省 了半天的運(yùn)輸時間 ” 反饋要具體： 27 “ 張華，你在上次會議上的發(fā)言效果不好，這次發(fā)言之前 你是否能先給我講一遍。 ” “ 張華，你是否能把準(zhǔn)備的發(fā)言先給我講一遍，這樣可以 幫助你熟悉一下內(nèi)容，使你在現(xiàn)場能更加自信。 ” “ 李明，我感覺你這個人有點保守，你很與其他人溝通信 息。 ” “ 李明，如果在每周的例會上，你把項目的進(jìn)展情況與我 們分享一下的話，對我們會有很大的幫助。 ” 反饋要著眼于積極的方面： 28 反饋中的問題 接受你所建議的方法 有能力改變的行為 樂意接受反饋 29 面談中典型情況處理技巧 鼓勵下級的上進(jìn)心，為他制定個人發(fā)展計劃； 不要急于許愿（提拔或給予特殊的物質(zhì)獎勵） 應(yīng)開誠布公跟他討論是不是現(xiàn)職不太適合，是否需換崗位；讓他意識到不足 沒有顯著進(jìn)步的下級 優(yōu)秀的下級 必須具體分析，找出真正的病因并采取相應(yīng)措施； 切忌不問青紅皂白，認(rèn)定是下級的錯誤。 要耐心地傾聽他的意見，盡量不馬上跟他爭辯和反駁； 仔細(xì)分析使他放火的原因，與他共同分析，冷靜地、建設(shè)性地找出問題的辦法來。 放火的下級 30 面談中典型情況處理技巧 對下級要特別尊重；肯定他們過去的貢獻(xiàn)； 要耐心而關(guān)切地為他們出主意。 年齡大的、工齡長的下級 他們急于被提拔或獎勵。 應(yīng)耐心開導(dǎo)，說明政策是論功行賞，用事實說明他們還有一定差距； 不能潑冷水，與其討論未來進(jìn)展的可能性與計劃； 不要讓其產(chǎn)生錯覺：達(dá)到某一目標(biāo)就一定馬上能獲獎或晉升； 鼓勵他們繼續(xù)努力，待機(jī)會到來，自會水到渠成。 過分雄心勃勃的下級 對不愛開口的人應(yīng)耐心啟發(fā)，用提出非訓(xùn)導(dǎo)性問題或征詢意見的方式促使其作出反應(yīng) 沉默內(nèi)向的下級 31 案例 1：正式的績效溝通 員工同意評估的結(jié)果，而且愿意提高自己的績效。雖然雙方的看法仍有一定差距，但是員工采取了積極的態(tài)度來討論問題，而不是采取防衛(wèi)性的做法。 對于員工積極參與要表示肯定和感謝。根據(jù)上述案例的描述，這名員工已經(jīng)作出了妥當(dāng)?shù)幕貞?yīng)。很多員工都想知道他們的缺點和長處是什么，以及他們應(yīng)該怎樣更加有效地提高自己。在員工值得稱贊的時候，不要忽視了真誠的贊揚(yáng)所起的作用。 32 案例 2：正式的績效溝通 員工對自己低水平的績效不愿意承擔(dān)責(zé)任，而且責(zé)怪公司的政策和其他員工。 耐心地傾聽。不要打斷員工的談話，也不要與他們爭吵，要找出他們會責(zé)怪別人的原因，然后爭取員工的合作，把話題轉(zhuǎn)向糾正問題的方向。每當(dāng)員工向承擔(dān)責(zé)任的方向邁進(jìn)一步時，都要表示肯定。密切地跟進(jìn)員工的表現(xiàn)，并且在不久后安排做一次回顧，看看員工的觀點有些什么改變。 33 案例 3：正式的績效溝通 員工不同意你的評估，而且提供了確切的材料來反駁你。 仔細(xì)地傾聽員工的談話。然后表明你會重新檢查手頭的資料。如果發(fā)現(xiàn)員工的信息比你手頭上的信息更可靠，這時你就需要相應(yīng)地調(diào)整自己的立場。如果你確信員工的信息是無效或不相關(guān)的，你就需要堅持自己的立場，并解釋你的觀點。 34 案例 4：正式的績效溝通 員工一言不發(fā)地接受了考評結(jié)果，準(zhǔn)備離職。 當(dāng)員工不愿意談話時，要通過提問來鼓勵他們參與談話。讓員工建議一些對他們有利的活動。并根據(jù)實際情況，有選擇地對這些活動作出支持。 35 推動員工對目標(biāo)達(dá)成一致； 闡明員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如 何達(dá)到目標(biāo)； 將組織戰(zhàn)略、任務(wù)和核心價值觀與員工的目標(biāo)結(jié)合在一起； 共同討論建立富有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標(biāo)； 鼓勵主管與員工之間公開交流。 計劃與目標(biāo)討論 每次共同樹立一個目標(biāo)； 確信目標(biāo)是明智（ ； 采納員工意見； 獲得員工承諾； 具有靈活性； 達(dá)成共識。 計劃與目標(biāo)討論的關(guān)鍵 36 績效面談中應(yīng)注意的事項 應(yīng)做什么 事先做好準(zhǔn)備 聚焦于工作表現(xiàn)和今后發(fā)展 對評定結(jié)果給予具體的解釋 確定今后發(fā)展所需采取的具 體措施 思考負(fù)責(zé)人在下屬今后發(fā)展 方面的角色 不應(yīng)做什么 教訓(xùn)員工 將工作考核與工資和晉升一 并談?wù)?只強(qiáng)調(diào)表現(xiàn)不好的一面 只講不聽 過分嚴(yán)肅或?qū)δ承┦д`“喋 喋不休” 37 績效溝通的方式 正式溝通 間接方式（書面報告、電子文檔） 直接方式（口頭匯報、會議交流） 非正式溝通 （隨時性和靈活性） 38 建設(shè)性溝通 建設(shè)性溝通的目的在于改善績效，應(yīng)當(dāng)直面問題，理性分析，保持客觀立場。 建設(shè)性溝通強(qiáng)調(diào)溝通信息的完整性和對稱性原則，在溝通過程中，處于相對不完整和不及時的一方，更加容易受到損失。 對稱性原則要求采用雙方都能理解的媒介手段，使用恰當(dāng)?shù)恼Z言表達(dá)方式。 39 建設(shè)性溝通的合理定位原則 對事不對人原則（避免人身攻擊） 責(zé)任導(dǎo)向原則（引導(dǎo)認(rèn)識自身責(zé)任） 事實導(dǎo)向原則（避免感情用事） 40 建設(shè)性溝通中的積極傾聽技巧 掌握相關(guān)知識、經(jīng)驗和技能，培養(yǎng)興趣 把握主要觀點，注意邏輯分析 保