財(cái)務(wù)管理是提升企業(yè)價(jià)值的核心 企業(yè)變革必須建立完善創(chuàng)新的財(cái)務(wù)管理體系，其目標(biāo)是： 優(yōu)化財(cái)務(wù)過程 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)對業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控 資金管理的決策與控制 成本的持續(xù)性降低 資產(chǎn)的有效利用 財(cái)務(wù)信息及時(shí)、準(zhǔn)確反映 提供部門及員工績效依據(jù) 動(dòng)態(tài)分析與業(yè)務(wù)過程修正 作為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，應(yīng)該發(fā)揮如下的功能 制定集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 建立與完善集團(tuán)財(cái)務(wù)組織管理體系，選拔和培養(yǎng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，對下屬子公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)，對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn) 建立健全集團(tuán)全面預(yù)算管理體系， 組織和指導(dǎo)各職能部門 /子公司編制財(cái)務(wù)預(yù)算，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況 參與對集團(tuán)的投資決策，為投資管理提供財(cái)務(wù)可行性建議 建立健全整 一會計(jì)核算政策 監(jiān)督指導(dǎo)下屬公司財(cái)務(wù)制度的建立，完善集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度 加強(qiáng)集團(tuán)資金管理，提高資金運(yùn)作效率 加強(qiáng)集團(tuán)資產(chǎn)管理，提高資產(chǎn)運(yùn)作效率 負(fù)責(zé)公司稅務(wù)籌劃，實(shí)現(xiàn)合法納稅。 目前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方面主要的問題有： 對子公司的財(cái)務(wù)管理放權(quán)過度，難以掌握子公司真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況，容易導(dǎo)致管理失控 財(cái)務(wù)信息對管理決策的支持力度不大 全面預(yù)算管理不夠健全，難以真正發(fā)揮全面預(yù)算的作用 財(cái)務(wù)管理偏重于利潤管理，對現(xiàn)金的管理不夠 對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分析與控制不夠 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系應(yīng)是一個(gè)有機(jī)整體 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系包括組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)信息、隸屬關(guān)系、部門構(gòu)成、人員編制、職責(zé)范圍、績效考核等。 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)實(shí)現(xiàn)制度化、程序化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的信息管理。 導(dǎo)讀 財(cái)務(wù)管理 基礎(chǔ)管理 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與政策 重點(diǎn)領(lǐng)域管理 財(cái)務(wù)政策 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 運(yùn)營監(jiān)控 集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不明晰，使得財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概念模糊 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 (職能戰(zhàn)略 ) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素對資金流動(dòng)影響的基礎(chǔ)上對企業(yè)資金進(jìn)行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行過程。 決定和指導(dǎo) 支持和促進(jìn) 集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是什么？ 子公司對此的認(rèn)知度程度？ 最佳資本結(jié)構(gòu)？ 投資應(yīng)控制額度還是方向？ 收益分配是否根據(jù)籌、投資確定？ 籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略隨企業(yè)集團(tuán)發(fā)展周期的不同 其側(cè)重點(diǎn)也不盡相同 發(fā)展期 成熟期 更新調(diào)整期 股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略 一體化集權(quán)型投資戰(zhàn)略 零股利分配政策 規(guī) 模 大 小 相對穩(wěn)健型籌資戰(zhàn)略 適度分權(quán)型投資戰(zhàn)略 剩余股利政策 激進(jìn)型籌資戰(zhàn)略 一元核心下多樣性投資戰(zhàn)略 高比率現(xiàn)金股利政策 高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略 一體化集權(quán)式投資戰(zhàn)略 高支付率股利政策 初創(chuàng)期 集團(tuán)目前處于哪個(gè)發(fā)展階段？ 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位是否準(zhǔn)確？ 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)是哪方面？ 集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的保障體系尚不健全 整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略欠缺梳理，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模糊 集團(tuán)目前尚無系統(tǒng)的財(cái)務(wù)政策來規(guī)范理財(cái)行為 預(yù)算剛開始試行，各子公司水平參差不齊 整個(gè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)尚未建立，監(jiān)控力度不足 強(qiáng)化競爭觀念，確立戰(zhàn)略意識 制定財(cái)務(wù)政策，規(guī)范理財(cái)行為 實(shí)施預(yù)算控制，提高資源配置效率 優(yōu)化信息系統(tǒng)，加大監(jiān)控力度 改進(jìn)措施 存在的問題 財(cái)務(wù)政策主要包括六項(xiàng)內(nèi)容，并以制度的形式表現(xiàn) 財(cái)務(wù)政策 是管理總部基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與整體利益最大化目標(biāo)，而對集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)組織管理活動(dòng)確立的基本行為規(guī)范與價(jià)值判斷趨向標(biāo)準(zhǔn)，是 一套自主的理財(cái)行動(dòng)指南。 風(fēng)險(xiǎn)管理政策 信用管理政策 營運(yùn)資金管理政策 融資管理政策 投資管理政策 股利管理政策 它是一套自主的、靈活的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度。 表現(xiàn)形式 概念 內(nèi)容 指導(dǎo)財(cái)務(wù) 管理工作 系統(tǒng)性、 規(guī)范性較差 導(dǎo)讀 財(cái)務(wù)管理 基礎(chǔ)管理 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與政策 重點(diǎn)領(lǐng)域管理 財(cái)務(wù)信息系統(tǒng) 內(nèi)部審計(jì) 財(cái)務(wù)管理體制 運(yùn)營監(jiān)控 目前集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制中存在的主要問題 集團(tuán)財(cái)務(wù)制度主要內(nèi)容 會計(jì)政策 會計(jì)核算方法與程序 財(cái)務(wù)組織體系 財(cái)務(wù)報(bào)告制度 財(cái)務(wù)分析評價(jià)制度 直接歸口集團(tuán)財(cái)務(wù)中心管理的子公司財(cái)務(wù)部門對子公司運(yùn)營的支持十分薄弱 財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)與集團(tuán)發(fā)展的客觀要求存在較大的差距 集團(tuán)會計(jì)政策的確定依靠核心人員的經(jīng)驗(yàn)，未建立規(guī)范化、系統(tǒng)化、統(tǒng)一的制度 會計(jì)核算方法和程序不統(tǒng)一，如憑證的管理、記帳規(guī)則、結(jié)帳、對帳 集團(tuán)內(nèi)部稽核監(jiān)督機(jī)制相對較弱 財(cái)務(wù)制度制訂缺乏系統(tǒng)化， 財(cái)務(wù)委派雖已實(shí)行，但未能起到實(shí)際的控制作用 委派人員的工資、獎(jiǎng)金的確定無一定標(biāo)準(zhǔn)，工資部分與原來水平相當(dāng)，獎(jiǎng)金的確定無一定標(biāo)準(zhǔn)，委派人員感到不公 委派人員的考核沒有反饋給被委派人，委派人員對自己的工作業(yè)績無從知曉，難以起到對委派人員的激勵(lì)作用 有些企業(yè)對應(yīng)委派人員另有任用，導(dǎo)致委派有名無實(shí) 對委派人員的培訓(xùn)不足，難以提高委派人員總體素質(zhì) 委派人員與總部溝通不足，使得委派人員缺乏歸屬感 財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)存在的主要問題 企業(yè)核算層面的財(cái)務(wù)會計(jì)問題 會計(jì)電算化未從根本上改變傳統(tǒng)會計(jì)流程中存在的會計(jì)工作是事后算賬、事后報(bào)賬 ,會計(jì)信息系統(tǒng)與其他系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)個(gè) “ 信息孤島 ” 企業(yè)控制層面的管理會計(jì)問題 （ 1）尚無集成化的企業(yè)信息化系統(tǒng)支持，缺乏健全的預(yù)算控制體系；（ 2）面對散布于集團(tuán)成員中的資金及其運(yùn)作，集團(tuán)公司因無法實(shí)時(shí)掌控資金流信息，致使資金控制失靈。 企業(yè)決策層面的財(cái)務(wù)決策支持問題 信息孤島、財(cái)務(wù)會計(jì)流程的缺陷、時(shí)空局限性等問題普遍存在，集團(tuán)大量決策信息需從數(shù)十家成員中獲取，按照集團(tuán)組織架構(gòu)，大量信息只能通過層層報(bào)表匯總得到，使得決策支持手段落后，導(dǎo)致了財(cái)務(wù)決策信息的缺乏與滯后，實(shí)效性和準(zhǔn)確性極低。 目前財(cái)務(wù)信息對于管理決策的支持度較低 財(cái)務(wù)信息必須保證：真實(shí)性、有用性 財(cái)務(wù)人員對于目前的資產(chǎn)實(shí)際數(shù)額把握不準(zhǔn)，真實(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)很難獲得 問卷數(shù)據(jù)：目前財(cái)務(wù)信息對于管理決策的支持度低 %5%10%15%20%25%30%35%40%45%符合相關(guān)法律法規(guī)及國家統(tǒng)一會計(jì)制度會計(jì)核算流程與企業(yè)業(yè)務(wù)相適應(yīng)符合動(dòng)態(tài)管理與控制的要求正確及時(shí)反映業(yè)務(wù)內(nèi)容，保證帳實(shí)相符為決策提供信息支持以上幾種原因?qū)е仑?cái)務(wù)分析與管理決策的基礎(chǔ)薄弱，直接影響財(cái)務(wù)管理效果 財(cái)務(wù)管理決策與分析的基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)信息，信息的真實(shí)性與有用性直接影響管理分析與決策 在錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)信息的基礎(chǔ)上只能得出錯(cuò)誤的分析結(jié)論，難以進(jìn)行決策或做出錯(cuò)誤決策 導(dǎo) 讀 財(cái)務(wù)管理體制 財(cái)務(wù)信息系統(tǒng) 1、內(nèi)審機(jī)構(gòu)人員配置低、數(shù)量不足、專業(yè)結(jié)構(gòu)單一 2、內(nèi)審職能缺失，僅局限于財(cái)務(wù)審計(jì)和工程造價(jià)審核 3、工作計(jì)劃性差，基本上是按領(lǐng)導(dǎo)指派，監(jiān)督力度不足 4、事前、事中、事后的審計(jì)都不足 5、內(nèi)審沒有跟蹤力度，審計(jì)建議的落實(shí)程度較差 診斷結(jié)論 內(nèi)部審計(jì) 6、 7、 內(nèi)審機(jī)構(gòu)人員配置低、數(shù)量不足、專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，很難滿足集團(tuán)管理的需要 審計(jì)委人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖 專業(yè)結(jié)構(gòu)圖 工作量與人員數(shù)量 結(jié)論：補(bǔ)充人員、提高專業(yè)素質(zhì)、調(diào)整人員結(jié)構(gòu) 內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督和服務(wù)力度不夠 內(nèi)部審計(jì)應(yīng)有內(nèi)容 報(bào)表審計(jì) 財(cái)務(wù)收支審計(jì) 任期（離任）經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì) 績效審計(jì) 專項(xiàng)審計(jì) 內(nèi)部審計(jì)實(shí)際執(zhí)行 報(bào)表審計(jì)（三年審一次） 經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)（執(zhí)行得不多） 專項(xiàng)審計(jì) (主要是領(lǐng)導(dǎo)安排） 內(nèi)部審計(jì)主要是事后審計(jì)，對于內(nèi)部控制制度的建立和完善方面較少。 內(nèi)部審計(jì)工作范圍應(yīng)包括以下方面 檢查和評價(jià)組織的內(nèi)部控制系統(tǒng)的恰當(dāng)性和有效性； 檢查和評價(jià)組織在完成指派的職責(zé)時(shí)的工作效果； 審查財(cái)務(wù)和經(jīng)營資料的可靠程度和完整性，以及鑒別、衡量、分類和報(bào)告這些資料的使用方法； 審查用于保證遵守那些對經(jīng)營和報(bào)告可能有重要影響的政策、計(jì)劃、程序、法律和規(guī)定而建立的系統(tǒng)，并且應(yīng)確定該組織是否遵守這一切； 審查保護(hù)資產(chǎn)的方法，在必要時(shí)，應(yīng)核實(shí)資產(chǎn)是否真實(shí)存在。 評價(jià)使用資源的經(jīng)濟(jì)性和有效性； 審查經(jīng)營或項(xiàng)目以確保其成果與所確定的目標(biāo)和目的相一致，并確定經(jīng)營或項(xiàng)目是否按計(jì)劃進(jìn)行。 審計(jì)意見落實(shí)不到位，不能引起足夠的重視 員工認(rèn)為目前內(nèi)部審計(jì)工作的效果一般，僅有 員工認(rèn)為效果很好 % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%很好一般不好導(dǎo)讀 財(cái)務(wù)管理 基礎(chǔ)管理 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與政策 重點(diǎn)領(lǐng)域管理 財(cái)務(wù)分析 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警 全面預(yù)算管理 運(yùn)營監(jiān)控 導(dǎo) 讀 財(cái)務(wù)分析 全面預(yù)算管理 1、各層級管理者對預(yù)算的重視程度不夠，預(yù)算沒做到全員參與 2、整個(gè)集團(tuán)缺少先進(jìn)科學(xué)的內(nèi)部信息系統(tǒng)，對預(yù)算的支持不夠 3、集團(tuán)預(yù)算沒有實(shí)現(xiàn)資源的聚集整合與有序運(yùn)作功能 4、 集團(tuán)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略愿景不清晰，導(dǎo)致集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)不明確 5、預(yù)算編制的具體內(nèi)容不全面，仍停留在業(yè)務(wù)預(yù)算層面 診斷結(jié)論 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警 6、預(yù)算的事中、事后控制不足，預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量和控制效果較差 7、沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，導(dǎo)致預(yù)算流于形式、失去控制力 集團(tuán)全面預(yù)算管理尚存在很多認(rèn)識與實(shí)務(wù)的盲區(qū)，全面預(yù)算體系還沒有構(gòu)建成功，離“全面預(yù)算”還有很大差距。 預(yù)算和公司戰(zhàn)略的銜接較差 以創(chuàng)造股東財(cái)富為衡量企業(yè)成功的準(zhǔn)繩 公司戰(zhàn)略 只有一個(gè) 范圍、性質(zhì)、目標(biāo) 選擇主業(yè) 公司計(jì)劃 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 每種業(yè)務(wù)一個(gè) 產(chǎn)品 市場 競爭優(yōu)勢的來源 為每個(gè)重要職位設(shè)立戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)、市場、人力資源 業(yè)務(wù)計(jì)劃 財(cái)務(wù)計(jì)劃 業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算 全面預(yù)算 目前橫店集團(tuán)的預(yù)算內(nèi)容尚不全面 長期戰(zhàn)略規(guī)劃 銷售預(yù)算 資本預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 期末存貨預(yù)算 銷售及管理費(fèi)用預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算 直接材料預(yù)算 當(dāng)期實(shí)施方案 現(xiàn)金預(yù)算 產(chǎn)品成本預(yù)算 預(yù)算損益表 預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表 全面預(yù)算的內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，目前集團(tuán)執(zhí)行的預(yù)算主要是業(yè)務(wù)預(yù)算，缺乏財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算 圖例說明 : 尚未執(zhí)行 已經(jīng)執(zhí)行 全面預(yù)算過程是一個(gè)循環(huán) 目標(biāo)確定 信息反饋 預(yù)算考評 預(yù)算執(zhí)行 確定落實(shí) 控制實(shí)施 預(yù)算編制 符合要求 證保 下達(dá)執(zhí)行 達(dá)成 推動(dòng)實(shí)現(xiàn) 激勵(lì)優(yōu)化 比較分析 總結(jié)改進(jìn) 獎(jiǎng)懲兌現(xiàn) 預(yù)算調(diào)整 多數(shù)員工認(rèn)為目前預(yù)算管理中預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算目標(biāo)制定和預(yù)算考評等方面比較薄弱 %5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%預(yù)算目標(biāo)制定 預(yù)算的編制 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算調(diào)控 預(yù)算考評全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用 戰(zhàn)略管理作用：預(yù)算作為一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過預(yù)算的形式加以固化與量化，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 資源分配作用：全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會直接衡量下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。 風(fēng)險(xiǎn)控制作用：全面預(yù)算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計(jì)經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測其中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險(xiǎn)控制的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。 績效考核作用：預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)，科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時(shí)，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價(jià)與激勵(lì)的作用。 收入提升與成本節(jié)約 全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、成本、費(fèi)用的部分。我們通過對于這些因素的預(yù)測，并配合以管理報(bào)告與績效獎(jiǎng)懲措施，可以對下一年度的實(shí)際經(jīng)營水平進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。 集團(tuán)現(xiàn)已有預(yù)算管理意識，但是全面預(yù)算管理體系尚不健全，難以真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用 預(yù)算內(nèi)容不全面，未形成一個(gè)有機(jī)的整體： 目前僅有集團(tuán)總部的費(fèi)用預(yù)算和子公司的利潤預(yù)算，缺乏資金預(yù)算、資產(chǎn)預(yù)算，只有業(yè)務(wù)預(yù)算、沒有財(cái)務(wù)預(yù)算。 預(yù)算各個(gè)環(huán)節(jié)存在問題： 預(yù)算目標(biāo)的制定： 預(yù)算編制： 預(yù)算控制： 預(yù)算調(diào)整： 預(yù)算考評： 預(yù)算目標(biāo)的制定考慮的因素不夠全面，難以充分挖掘企業(yè)的盈利潛能 預(yù)算目標(biāo)制定的原則：市場原則、股東期望原則、充分挖掘資產(chǎn)盈利能力原則； 預(yù)算目標(biāo)制定的標(biāo)桿：內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)（以企業(yè)內(nèi)部的過去實(shí)際和未來的挖潛預(yù)期為標(biāo)準(zhǔn)）、外部標(biāo)準(zhǔn)（由市場整體而不是由某一企業(yè)決定的標(biāo)準(zhǔn)，如資本市場平均報(bào)酬率、行業(yè)平均數(shù)、行業(yè)排列前列的平均數(shù)） 目前集團(tuán)確定目標(biāo)主要在上年基礎(chǔ)上浮動(dòng)一定比例，較少考慮外部市場因素 集團(tuán)公司總部的費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)確定采用在以前年度基礎(chǔ)上的增減預(yù)算方式，而未采用零基預(yù)算 預(yù)算目標(biāo)體系不健全，不利于企業(yè)的長期發(fā)展 預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 目前的預(yù)算目標(biāo)主要是利潤，容易導(dǎo)致企業(yè)唯利是圖，因眼前小利，而失長遠(yuǎn)大局 利潤并不代表現(xiàn)金，在“現(xiàn)金為王”的時(shí)代，應(yīng)考慮是否有足夠的現(xiàn)金流量，資金的運(yùn)營效率如何。也沒有考慮投入資本的效率。 預(yù)算編制過程應(yīng)是一個(gè)上下不斷溝通協(xié)調(diào)的過程，目前集團(tuán)總部與子公司的溝通不夠 預(yù)算編制：自上而下、自下而上相互結(jié)合，有一個(gè)反復(fù)達(dá)成協(xié)議的過程，經(jīng)過審查、復(fù)議、審批這樣的環(huán)節(jié)。在這個(gè)過程中，溝通顯得尤為重要 集團(tuán)公司應(yīng)有專人負(fù)責(zé)來對子公司的情況調(diào)查了解與溝通協(xié)調(diào)，目前的溝通不夠，且總部與下屬子公司達(dá)成一致后，并沒有重新修改預(yù)算。 預(yù)算執(zhí)行情況的反饋不夠，對預(yù)算差異的原因分析不夠 集團(tuán)總部對預(yù)算的監(jiān)督力度尚不充分，內(nèi)部審計(jì)未能參與 預(yù)算并非一成不變，在外部與內(nèi)部環(huán)境變化的情況下，應(yīng)能適時(shí)做出調(diào)整 預(yù)算調(diào)整的條件： 市場需求發(fā)生變化 企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化 增補(bǔ)臨時(shí)預(yù)算 外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化 財(cái)務(wù)分析未能深入，缺乏財(cái)務(wù)的預(yù)警機(jī)制 %5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%做得很充分 做得較充分 做得不夠充分導(dǎo)讀 財(cái)務(wù)管理 基礎(chǔ)管理 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與政策 重點(diǎn)領(lǐng)域管理 籌資管理 營運(yùn)資本管理 固定資產(chǎn)管理 投資管理 成本費(fèi)用管理 運(yùn)營監(jiān)控 稅收籌劃 概述 1、財(cái)務(wù)管理制度不健全，存在嚴(yán)重的缺失情況 2、財(cái)務(wù)管理職能發(fā)揮不完全，職能薄弱 3、部門職能重疊交叉，導(dǎo)致公司部分財(cái)務(wù)職能缺位 4、對基層單位財(cái)務(wù)工作管理和監(jiān)督失控 5、人員素質(zhì)不高，難以適應(yīng)企業(yè)快速擴(kuò)張中管理的需要 診斷結(jié)論 6、 7、 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的問題產(chǎn)生的主要原因之一 缺乏集中管理的體制 集團(tuán)迅速發(fā)展和擴(kuò)張，分權(quán)管理模式已明顯不適應(yīng)扁平化集中管理的要求 集團(tuán)對 集權(quán)與分權(quán)的度把握不夠 ，難以形成具有高度集中權(quán)威的 管理指揮系統(tǒng) 缺乏統(tǒng)一的規(guī)章制度 集中不等于集權(quán)！ 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的問題產(chǎn)生的主要原因之二 管理手段和方式不適應(yīng)集團(tuán)高速發(fā)展的需要 傳統(tǒng)管理手段和方式已不適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)管理模式的變革 控制不力，傳遞不暢，集團(tuán)內(nèi)部數(shù)據(jù)信息形成一個(gè)個(gè)封閉的信息孤島，數(shù)據(jù)流動(dòng)不暢，利用價(jià)值低。 無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的集中管理，缺乏有效的手段來實(shí)施監(jiān)督和控制。 投資活動(dòng)中，財(cái)務(wù)的參與程度低，導(dǎo)致對投資的財(cái)務(wù)可行性論證不足 資金是企業(yè)的“血液”，在財(cái)務(wù)管理中占據(jù)重要地位 資金結(jié)算委在集團(tuán)資金管理中發(fā)揮了調(diào)劑現(xiàn)金余缺，完成集團(tuán)所需重大的項(xiàng)目的籌資功能，但是還未實(shí)現(xiàn)對資金的統(tǒng)一調(diào)度 未進(jìn)行資金的計(jì)劃管理，未能對資金的運(yùn)轉(zhuǎn)效率做出充分的分析，難以提高資金的運(yùn)轉(zhuǎn)效率 各子公司占用的資金總量 各子公司的借款數(shù)、利息數(shù)，若集團(tuán)能夠內(nèi)部解決，節(jié)省集團(tuán)整體的資金成本 固定資產(chǎn)的基礎(chǔ)管理薄弱，難以提高固定資產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率 固定資產(chǎn)沒有建立臺帳，僅在財(cái)務(wù)部