企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)家的素質(zhì)發(fā)表日期:2009-12-21 15:07:57 作者:有 1603位讀者讀過此文“民營企業(yè)的突圍與創(chuàng)新”這個命題有很好的現(xiàn)實意義。為什么呢 ? 中國的民營企業(yè)特別 是物流企業(yè)經(jīng)過 20多年的發(fā)展,從小到大再從大到強(qiáng) , 很多企業(yè)家考慮的更多的是銷售、利 潤、運(yùn)營、客戶,還有信息、人才隊伍等等。那么究竟從哪里切入?怎樣使企業(yè)真正地突圍 并且做大做強(qiáng)?結(jié)合宅急送的發(fā)展經(jīng)驗 , 特別是宅急送經(jīng)過快速發(fā)展到去年的危機(jī) , 再迅速調(diào) 整,我認(rèn)為中國民營企業(yè)特別是物流企業(yè)根本性的問題一是企業(yè)的治理結(jié)構(gòu) , 二是企業(yè)家的 素質(zhì)。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)什么叫企業(yè)治理結(jié)構(gòu) ? 我上 EMBA 的時候 , 美國蘭頓教授提出來企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的核心包括三 個方面 :第一是決策權(quán)的分配 , 第二是業(yè)績的測度 (也就是如何考核 , 第三是激勵機(jī)制 , 只有三 位一體地解決好 , 整個企業(yè)才能健康、有序、持久的發(fā)展。一、 決策權(quán)分配包含三個方面 , 第一是股權(quán) , 第二是董事會 , 第三是經(jīng)營班子。 首先股權(quán)要清晰, 一個企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)合理不合理, 這里面有很深的學(xué)問。 過去說國有企業(yè)不行, 股權(quán)都是國家 的,私營企業(yè)(的股權(quán)結(jié)構(gòu)可以,但是 80年代的私營企業(yè)存活下來的基本上沒有。為什 么?因為那時候都是一個人的企業(yè), 單一的股東對未來的發(fā)展是不安全和不科學(xué)的。 第一沒 有人制約你,第二沒有人幫助你。如果宅急送是個單一股東的企業(yè),去年就倒下去了, 在最 困難的時候,是董事會發(fā)揮了很大作用。 所以說, 單一的股東是不行的,很多民營企業(yè)家都 想一股做大, 這樣的企業(yè)不但做不大, 也不能抗風(fēng)險。 所以現(xiàn)在最推崇的是 “有限責(zé)任公司” 和“股份有限公司” ,這是西方企業(yè)最好的體制。其次要有核心股東,企業(yè)(的股權(quán)太集中不行,太分散也不行。無論什么時候,核心股東 都要把握企業(yè)的發(fā)展。宅急送就是家族企業(yè)控股,去年仍然占 60%多的股份。最后是股權(quán)的集中適度,要科學(xué),不能一股獨大。比如說我們家族企業(yè)發(fā)展 15年間,期間 股權(quán)有變更,經(jīng)過三次擴(kuò)股,有外面股東進(jìn)來,這里面家族就會有矛盾,但是在第二次擴(kuò)股 的時候達(dá)成了一個共識,就是確定董事長是第一大股東的股份不能超過 50%。 兄弟當(dāng)家、 父子檔、夫妻店,都要對股權(quán)有一個科學(xué)的安排,這樣才能長治久安的發(fā)展。第二, 要有一個有領(lǐng)導(dǎo)力有影響力的、 高效的董事會。 現(xiàn)在董事會的地位和作用在企業(yè)發(fā)展 中越來越凸顯。 一是隨著企業(yè)越做越大, 董事會的作用也會越來越強(qiáng)。 西方企業(yè)都是董事會 當(dāng)家, 每個月召開一次董事會, 真正體現(xiàn)了決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離決策權(quán)在董事會, 經(jīng) 營權(quán)在經(jīng)營班子, 家族公司也是如此。 二是企業(yè)發(fā)生危機(jī)的時候真正發(fā)揮重大作用的是董事 會,也就是說, 企業(yè)的經(jīng)營危機(jī)經(jīng)營班子自己是解決不了的, 只有董事會才能解決。宅急送 經(jīng)歷過兩次失誤,一次是 04年的綠色割據(jù),快速擴(kuò)張導(dǎo)致企業(yè)瀕臨虧損,董事會責(zé)令調(diào)整 經(jīng)營班子, 公司很快走出了危機(jī),這次重大危機(jī)也是董事會解決的。如果沒有董事會, 經(jīng)營 班子誰來監(jiān)控?誰來解救公司?所以說, 沒有董事會的公司, 它的治理結(jié)構(gòu)是不完整的, 這個公司也是做不大的。董事會的結(jié)構(gòu)也要合理。 一般董事會是按照股權(quán)分配席位, 一個是執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事的 比例和作用。宅急送過去是七個董事,后來到九個董事, 但是參加經(jīng)營的只有三個;執(zhí)行董 事不能占董事的一半, 否則非執(zhí)行董事在董事會的話語權(quán)會大大降低。 二是獨立董事和董事 的比例。 獨立董事在家族控股的公司可以發(fā)揮很重要的作用, 因為獨立董事處理矛盾的時候 是站在第三方的立場,本著公平的原則。 2006年宅急送因為準(zhǔn)備上市請了一些獨立董事, 去年的危機(jī)就是因為有獨立董事才很好地處理了家庭矛盾。第三, 公司的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營班子。 根據(jù)宅急送的發(fā)展, 我們覺得董事長、 總經(jīng)理分設(shè)比一 肩挑要好,而且董事長基本不參與經(jīng)營,經(jīng)營權(quán)在總經(jīng)理(總裁 ,這樣董事長和總經(jīng)理之 間的矛盾小,這也是符合國際慣例的,這個模式在宅急送運(yùn)作的比較好。家族企業(yè)的治理。 都說宅急送是家族企業(yè), 但事實上宅急送是家族控股企業(yè), 家族成員在公 司很少,從副總裁到分公司老總都是職業(yè)經(jīng)理人。 (企業(yè)小的時候靠家族打江山,上陣父 子兵,但是到了一定規(guī)模再搞“家”天下肯定不行,要靠好的職業(yè)經(jīng)理人,所以家族成員和 職業(yè)經(jīng)理人在不同時期的比例一定要掌(轉(zhuǎn)二版 (上接一版握好。同時 , 隨著企業(yè)不斷擴(kuò) 大,組織體系要相(轉(zhuǎn)二版 (上接一版適應(yīng),根據(jù)實際情況確定組織機(jī)構(gòu)。宅急送最早 的時候沒有部門,老板說了算,后來宅急送做大了,部門制,再到事業(yè)部制,就是根據(jù)宅急 送發(fā)展的實際情況設(shè)置相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)。 而去年危機(jī)重要原因之一就是組織機(jī)構(gòu)變化太多造 成了混亂。二、業(yè)績測度。 要處理好以下幾個關(guān)系:一是短期利益與長期利益的關(guān)系, 經(jīng)理人考慮短期 利益的比較多,因為完成績效,考慮年底拿獎金,而公司所有者(股東則既要短期利益更 要長期利益,所以指標(biāo)的確定很重要。二是發(fā)展速度與發(fā)展效益的關(guān)系。誰都想高速發(fā)展, 但如果高速發(fā)展是靠負(fù)債, 那么這個企業(yè)一定是不健康的企業(yè), 是經(jīng)不起風(fēng)險的。 如何把握 企業(yè)發(fā)展速度?以宅急送的發(fā)展實踐來看, 在高速發(fā)展時期, 發(fā)展速度控制在 30% 50%比 較好,超過 50%基本上管理跟不上了,就會出問題,低于 30%在目前階段就過于緩慢了。 效益是什么?效益就是利潤率,做快運(yùn)要保持在 7% 10%的利潤。三是局部發(fā)展和整體利 益的關(guān)系。比如說網(wǎng)絡(luò)公司,以前北京很賺錢,甘肅就不賺錢,那么如何確定(兩地總經(jīng) 理的待遇和績效?收入再分配工作要做好,包括考核指標(biāo)也要做好。以宅急送為例,我們有三大指標(biāo)體系,第一是財務(wù)指標(biāo),就是收入、利潤、資金。指標(biāo)的設(shè) 置上不同的分公司也有所不同, 大公司的財務(wù)指標(biāo)一般把收入和利潤放得最高, 小公司就放 得比較低, 而更注重運(yùn)營質(zhì)量。 第二大指標(biāo)是質(zhì)量指標(biāo), 準(zhǔn)點率、 安全率; 第三就是滿意度, 即客戶滿意度和員工滿意度。我們在測評滿意度的時候發(fā)現(xiàn) , 有的分公司收入、利潤非常好, 但是員工滿意度非常低, 就是他們摳成本太狠, 員工工資水平大大低于全國平均水平, 這個 也不行。分公司也有二級指標(biāo)。三、激勵制度。 做好激勵企業(yè)有活力持續(xù)發(fā)展的保證。激勵包括物質(zhì)的和精神的。 物資激勵 有三個方面 :一是崗位績效工資提成制,工資的總額和收入掛鉤,同類分公司間工資水平由 總公司統(tǒng)一定, 但允許有差異, 比如說北京分公司的工資比上海高, 是因為北京公司的收入 比上海公司的高。二是崗位量化,哪些崗位拿提成,哪些崗位不拿提成,要合理分配。三是 干部績效全年和獎金掛鉤, 每月和工資指標(biāo)掛鉤。 宅急送現(xiàn)在實行利潤分成的獎金制度, 誰做的利潤高誰獎金就高。 當(dāng)然也有一個獎金再分配問題, 小公司沒有高利潤, 但付出了勞動, 因此小公司的獎金除了和利潤掛鉤, 還和工作質(zhì)量的分值掛鉤。 第三是股權(quán)激勵。 我們在去 年成立了一個員工持股公司,解決了 168名員工干部的股份 , 一塊錢一股,將來上市的時候 還要確定期權(quán),所以現(xiàn)在這些干部的心態(tài)已經(jīng)和過去完全不一樣。這是很多企業(yè)做不到的, 很多老板寧愿給獎金不愿給股份,但公司要長治久安,一定要解決好這個問題。精神激勵即發(fā)展前景激勵。第一,公司要健康發(fā)展;第二,個人發(fā)展前景的建立;第三,建 立完善的培訓(xùn)制度。 首先, 企業(yè)的發(fā)展是根本。 企業(yè)好的時候, 員工的積極性很高、 很穩(wěn)定, 動蕩的時候就會對前途感到渺茫, 所以企業(yè)發(fā)展好就是對員工最好的激勵。 其次, 個人的學(xué) 習(xí)成長前景很重要。 根據(jù)調(diào)查, 30% 40%的員工離開公司是因為覺得個人沒有發(fā)展空間了, 而宅急送的發(fā)展空間是很好的, 宅急送有一個外號物流業(yè)的黃埔軍校, 現(xiàn)在不光在乙方, 在甲方也有不少物流經(jīng)理(曾供職于宅急送 ,這在某種意義上是好事情,人員要固定,也 要有適當(dāng)?shù)牧鲃?正所謂流水不腐, 戶樞不蠹,這樣下面的人才有成長空間。再次就是建立 比較完善的培訓(xùn)機(jī)制, 這一點宅急送一直做得比較好, 我們有自己的三大培訓(xùn)基地, 培訓(xùn)講 師, 還常常外請專業(yè)人士來講課。 宅急送一直是一個學(xué)習(xí)型組織, 物流業(yè)里面很多領(lǐng)先的理 念和模式都是宅急送創(chuàng)造的。企業(yè)家的素質(zhì)中國有句老話“創(chuàng)業(yè)難,守業(yè)更難” ,我再加上一句要把企業(yè)做大做強(qiáng)難上加難。難在 哪里?首先在一把手,在企業(yè)家能不能轉(zhuǎn)變自己,能不能從原來的“打天下”轉(zhuǎn)變到“治天 下” 。創(chuàng)業(yè)、守業(yè)和發(fā)展不一樣,有不同的理念和思想,同時對企業(yè)家的素質(zhì)也有不同的要 求。創(chuàng)業(yè)階段的很多企業(yè)家都是“草莽英雄” ,能不能從“草莽英雄”變成真正的英雄,就 要看企業(yè)家自己能不能實現(xiàn)自我提升,能不能帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn),這是企業(yè)家要考慮的?，F(xiàn)在做企業(yè)猶如群雄逐鹿、 三國演義。 套用三國演義, 我認(rèn)為現(xiàn)在的企業(yè)家也有三種類 型一是曹操型,二是劉備型,三是袁紹型。曹操是軍事家也是政治家,還是文學(xué)家,可謂德 才兼?zhèn)洹⑽奈潆p全?，F(xiàn)在的企業(yè)家中曹操型的少之又少,柳傳志一個,陳東升一個,他們兩 個都是國家名牌大學(xué)畢業(yè), 都是從國家頂級單位出來的, 他們的素質(zhì)和視角能夠帶領(lǐng)企業(yè)不 斷的發(fā)展前進(jìn), (這樣的企業(yè)家可