贏在90后新生代員工的管理藝術(shù),主題導(dǎo)入,90后將是社會主力軍!如何打造這支主力軍?,作為企業(yè)各級管理人員，如何與他們進(jìn)行溝通？如何培養(yǎng)和管理他們？如何留住這一代新生員工？已成為不得不面對的問題。本課程從90后一代的成長環(huán)境、個性特點(diǎn)、價值取向等方面進(jìn)行透析，科學(xué)整合“90后”人力資源、探索現(xiàn)代企業(yè)管理新路子；使中基層管理者快速了解屬下，知人知心、掌握新生態(tài)員工心態(tài)的管理方法。幫助學(xué)員充分了解員工，掌握與新生代相處，有效管理和留住他們。,課程目標(biāo),漁,“90后”員工管理四大魔陣總覽,基礎(chǔ)認(rèn)識篇,溝通篇,90后主導(dǎo)中國未來90后全球現(xiàn)象90后工作價值觀90生活價值觀,如何有效溝通如何傳遞信息如何有效執(zhí)行提高工作效率,管理篇,打造90后認(rèn)同的上司,如何掌握90后部屬的心培養(yǎng)90后員工穩(wěn)定的心重塑90后員工的責(zé)任心培養(yǎng)90后員工團(tuán)隊意識,留人篇,員工離職原因分析如果留住優(yōu)秀員工企業(yè)留住優(yōu)秀員工實(shí)務(wù),認(rèn)知篇,思考題,1、90后是否真的與你我不同？2、90后的特點(diǎn)給我們帶來的挑戰(zhàn)是什么？3、他們追求的是什么？4、為什么90后的員工不好管理？,90后員工將主導(dǎo)中國未來,“90后”是指出生在1990年后，如今年齡20歲左右的一群年青人。以前他們往往被貼上“自我”、“不靠譜”、“物質(zhì)主義”等等標(biāo)簽而如今，這個群體已與高達(dá)2.8億的“80后”一代日益成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)檫@樣一群具有獨(dú)特特征的年青人將影響社會的發(fā)展，并成為中國未來主導(dǎo)。,年輕人至少生活在四個系統(tǒng)中,家庭系統(tǒng)社會系統(tǒng)組織系統(tǒng)同伴系統(tǒng),家庭環(huán)境同伴環(huán)境社會環(huán)境組織環(huán)境,面對的人物,形成的心理特征,父母、長輩,老師、同學(xué),形形色色的人,主管、同事,單身，個性獨(dú)立，自我，經(jīng)受不起挫折生活環(huán)境安逸，受到寵愛和關(guān)懷。自由自在，但溝通有代溝。,同學(xué)之間能互相關(guān)心，但會受到相互的影響，成績好壞懸殊，家庭貧富懸殊，讓他們有攀比心理、自卑或者自負(fù)。,信息社會，多元化的吸收知識，讓他們難以找到自己的人生價值觀和方向。經(jīng)濟(jì)社會，使他們崇拜金錢，一切向【錢】看,工作環(huán)境有約束，有壓力，有挫折，讓他們感覺非常不自在。渴望輕松的工作，渴望高收入，渴望實(shí)現(xiàn)理想，卻又遭受現(xiàn)實(shí)的創(chuàng)傷。有一種孤獨(dú)和幾分無賴。,成長環(huán)境,成長環(huán)境,4-2-1的家庭模式溺愛有加的成長經(jīng)歷挫折阻隔的成長方式物質(zhì)充足的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化創(chuàng)新的社會背景信息泛濫的社會環(huán)境開放傳統(tǒng)的過渡時代低收入高房價的尷尬,獨(dú)生子女比例超越任何時代真正開始享受現(xiàn)代文明農(nóng)村80后的生存環(huán)境老一代民工支撐起這個家城鎮(zhèn)80后的生存環(huán)境父母有退休金，無生存壓力,文化上由崇美到迷韓通過互聯(lián)網(wǎng)把觸角伸向世界每個角落好吃快餐文化對東西方文化都是一知半解兩種文明交織的矛盾體沒有經(jīng)歷過風(fēng)雨洗禮不迷信權(quán)威，不畏懼權(quán)貴,思想意識形態(tài),沒有主義，沒有信仰崇尚自由，不愿受太多約束個人本位，注重個人發(fā)展空間成就自我，實(shí)現(xiàn)價值重視交流，具創(chuàng)新意識,世界觀,2020/4/27,13,崇尚自由，快樂，平等(有選擇地接受西方文化)講究情調(diào)，品位，審美水平較高(有城市特征)自我中心，行為果敢(獨(dú)生子女特性)藐視權(quán)威和領(lǐng)袖愛好交友，不以外表判斷人不關(guān)心歷史和政治情緒化,行為表現(xiàn),2020/4/27,14,追逐時尚，理智消費(fèi)(重視風(fēng)格)以興趣愛好選擇職業(yè)(喜歡就好)掙的錢與花的錢有較大差距獨(dú)立性差，依賴家庭和朋友(獨(dú)生子女通病)說話直爽，無禁忌(但說到不一定做到啊!)無憂患意識，自我保護(hù)能力弱厭惡一切形式上的東西(開會，典禮，作業(yè)，匯報),行為表現(xiàn),2020/4/27,15,追究自然樸素的生活狀態(tài)(自己卻被現(xiàn)代化電器包圍著)樂于嘗試，挑戰(zhàn)自我(極限運(yùn)動的先鋒)關(guān)注一切媒體輿論(報刊，雜志，電視，網(wǎng)絡(luò))通吃物質(zhì)和精神快餐(漫畫，雜志，網(wǎng)絡(luò);肯德基，麥當(dāng)勞)心理壓力過重(拒絕長大)愛動物甚于愛人，愛電腦甚于愛書,行為表現(xiàn),2020/4/27,16,一度迷戀某種事物(因此多才多藝的不少)收藏喜愛的物品(有成就感嘛!)飲食，睡眠無規(guī)律(習(xí)慣了呀)樂于欠債(貸款自己還)總覺得缺錢(你滿足了嗎？）,行為表現(xiàn),工作價值觀,90后員工對工作的看法：超過半數(shù)的90后缺乏工作成就感，工作沒有長期目標(biāo)。90后員工的工作狀態(tài)：近六成90后員工沒有工作激情，超半數(shù)覺得上班沒有比較閑還比較煩，工作不積極主動、得過且過、不滿足、這山望著那山高。90后員工對換工作的看法：對工作不安份，僅25%對現(xiàn)有工作滿意，2年中換3份工作的確是不算什么稀奇的事情。,90后員工對薪水的態(tài)度：超過七成的90后對薪水不滿，薪水不滿的背后，往往是對公司整體的不滿，內(nèi)心充滿了抱怨。90后員工對以前老板的態(tài)度：近六成90后員工懷念以前老板，頻繁跳動工作的結(jié)果往往是一個不如一個，一時提升的薪水的誘惑讓90后上班族忽略了公司文化環(huán)境的考量。,工作價值觀,生活價值觀,90后員工資主要消費(fèi)：僅一成90后員工賺錢養(yǎng)家，其他的基本沒有承擔(dān)家庭責(zé)任的意識和能力，獨(dú)生子女后遺癥非常明顯。90后員工對自己生活狀態(tài)的描述：近六成90后員工感覺生活不爽，工作不穩(wěn)定、收不高，達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，導(dǎo)致多數(shù)上班族生活并不快樂。,生活價值觀,90后員工社會評價：前衛(wèi)張揚(yáng)，自我自負(fù)。前衛(wèi)張揚(yáng)不可怕，可怕的是自我自負(fù)不認(rèn)真學(xué)習(xí)，不愿合作的特質(zhì)。90后員工的自我評價：兇猛的野狼代表有沖勁、有戰(zhàn)斗力、有團(tuán)隊意識；拉磨的驢代表循規(guī)蹈矩、任勞任怨；自由的野馬代表無拘無束、自由自在、自情自我；等待被宰的豬象征處于弱勢、甘于被動；迷途的鷹代表銳利、彷徨和迷茫。,六高1、離職率較高2、學(xué)習(xí)欲望強(qiáng)烈3、創(chuàng)新意識較好4、工作節(jié)奏快速5、自我實(shí)現(xiàn)更高6、個人興趣更濃,六低1、忠誠度較低2、缺乏團(tuán)隊精神3、責(zé)任心較弱4、抗壓性較差5、職業(yè)定位模糊6、敬業(yè)精神欠佳,歸結(jié)為三句話不盲目迷信權(quán)威渴望實(shí)現(xiàn)自我價值但缺乏自信與技能缺乏吃苦精神且喜走捷徑,不堪重負(fù)：工作時間越短越好;工作越輕松越好;經(jīng)受不了小小的委屈;需要得到別人更多的尊重;不知道什么是責(zé)任：我是打工的，開心就干,不開心就走；上了班就應(yīng)該拿錢；其實(shí)做不做都無所謂誰也不能限制我的自由：一定得做自己喜歡做的工作；不喜歡別人叫我干什么就干什么；從來不問自己到底能做做什么覺得上司不如自己：很多時候看直接上司不順眼；懶得和上司說話；對上司提出的意見或批評不發(fā)表任何看法、過后甚至?xí)蜕纤景蛋递^勁；想走的時候從來沒有實(shí)活；有機(jī)會請他做班長他又不干；認(rèn)為上司的學(xué)歷不如自己錯誤面前拿借口當(dāng)理由：開始是你自己沒有說請楚；我看他們也都有是這樣做的；這個東西一點(diǎn)不好用,我跟你說幾次了；你們這些人只知道說,自己做還不一定會做成什么樣子沖動的時候從來不考慮后果：今天受氣了,明天就不上班；想通了再回來；想不通就這樣再也不會回來了；大不了不稀罕這點(diǎn)工資,90后職場宣言,80、90后的職場宣言：我們處在一個強(qiáng)競爭、快節(jié)奏、多變化的時代。我們需要一份好工作。我們需要很多很多的錢。我們需要自由的個人空間。我們需要被理解。,管理是什么？,管理權(quán)來自哪里？,管理者&領(lǐng)導(dǎo)者,對管理的理解,部屬結(jié)果,主管指令,建立制度,界定范圍,管理是什么？,管理權(quán)來自哪里？,管理者&領(lǐng)導(dǎo)者,自然人與職務(wù)人的區(qū)別,(一)信息溝通角色（二）人際關(guān)系角色（三）決策者角色,管理者的職責(zé)定位,從管理到領(lǐng)導(dǎo),對待90后：引導(dǎo)不是去左右，影響不是去支配，感染不是去教訓(xùn)，解放不是去控制。,重領(lǐng)導(dǎo)少管理,不是你有權(quán)力，而是你有魅力！,從管理到領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo),人們并施加為達(dá)到一定而作出努力的過程,透過別人整合資源達(dá)成目標(biāo),管理,管理者的重要技能,溝通激勵,激勵,管理小故事,一天，一只兔子在山洞前寫文章，一只狼走了過來，問：“兔子啊，你在干什么？”答曰：“寫文章?！眴枺骸笆裁搭}目？”答曰：“淺談兔子是怎樣吃掉狼的?！崩枪笮?，表示不信，于是兔子把狼領(lǐng)進(jìn)山洞。,過了一會，兔子獨(dú)自走出山洞，繼續(xù)寫文章。一只野豬走了過來，問：“兔子你在寫什么？”答：“文章?！眴枺骸邦}目是什么？”答：“淺談兔子是如何把野豬吃掉的?！币柏i不信，于是同樣的事情發(fā)生。,最后，在山洞里，一只獅子在一堆白骨之間，滿意的剔著牙讀著兔子交給它的文章，題目：“一只動物，能力大小關(guān)鍵要看你的老板是誰。”這只兔子有次不小心告訴了他的一個兔子朋友，這消息逐漸在森林中傳播；獅子知道后非常生氣，他告訴兔子：“如果這個星期沒有食物進(jìn)洞，我就吃你。”于是兔子繼續(xù)在洞口寫文章,一只小鹿走過來，“兔子，你在干什么??？”“寫文章”“什么題目”“淺談兔子是怎樣吃掉狼的”“哈哈，這個事情全森林都知道啊，你別胡弄我了，我是不會進(jìn)洞的”“我馬上要退休了，獅子說要找個人頂替我，難道你不想這篇文章的兔子變成小鹿么”小鹿想了想，終于忍不住誘惑，跟隨兔子走進(jìn)洞里。,過了一會，兔子獨(dú)自走出山洞，繼續(xù)寫文章一只小馬走過來，同樣是事情發(fā)生了。最后，在山洞里，一只獅子在一堆白骨之間，滿意的剔著牙讀著兔子交給它的文章題目是：如何發(fā)展下線動物為老板提供食物,隨著時間的推移，獅子越長越大，兔子的食物已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能填飽肚子。一日，他告訴兔子：“我的食物量要加倍，例如：原來4天一只小鹿，現(xiàn)在要2天一只，如果一周之內(nèi)改變不了局面我就吃你。于是，兔子離開洞口，跑進(jìn)森林深處，他見到一只狼，“你相信兔子能輕松吃掉狼嗎”狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼領(lǐng)進(jìn)山洞。,過了一會，兔子獨(dú)自走出山洞，繼續(xù)進(jìn)入森林深處這回他碰到一只野豬-“你相信兔子能輕松吃掉野豬嗎”野豬不信，于是同樣的事情發(fā)生了。原來森林深處的動物并不知道兔子和獅子的故事最后，在山洞里，一只獅子在一堆白骨之間，滿意的剔著牙讀著兔子交給它的文章題目是：如何實(shí)現(xiàn)由坐商到行商的轉(zhuǎn)型為老板提供更多的食物,時間飛快，轉(zhuǎn)眼之間，兔子在森林里的名氣越來越大因?yàn)榇蠹叶贾浪幸粋€很厲害的老板這只小兔開始橫行霸道，欺上欺下，沒有動物敢惹它時時想起和烏龜賽跑的羞辱它找到烏龜說：“三天之內(nèi)，見我老板！”揚(yáng)長而去烏龜難過的哭了,這時卻碰到了一位獵人烏龜把這事告訴了他獵人哈哈大笑于是森林里發(fā)生了一件重大事情獵人披著獅子皮和烏龜一起在吃兔子火鍋地下丟了半張紙片歪歪扭扭的寫著：山外青山樓外樓，強(qiáng)中還有強(qiáng)中手??！,在很長一段時間里森林里恢復(fù)了往日的寧靜，兔子吃狼的故事似乎快要被大家忘記了不過一只年輕的老虎在聽說了這個故事后，被激發(fā)了靈感于是他抓住了一只羚羊，對羚羊說，如果你可以象以前的兔子那樣為我?guī)硎澄锬俏揖筒怀阅?。于是，羚羊無奈的答應(yīng)了老虎，而老虎也悠然自得的進(jìn)了山洞。,可是三天過去了，也沒有見羚羊領(lǐng)一只動物進(jìn)洞。他實(shí)在憋不住了，想出來看看情況。羚羊早已不在了，他異常憤怒。正在他暴跳如雷的時候突然發(fā)現(xiàn)了羚羊?qū)懙囊黄恼骂}目是：想要做好老板先要懂得怎樣留住員工,小故事告訴我們：,要留住員工、把握員工，首先我們必須知道人性是什么？如何激勵？,西方的人性理論X理論Y理論,人性假設(shè)理論,麥格雷戈的X理論Y理論,道格拉斯麥格雷戈(19061964）是美國著名的行為科學(xué)家1935年，他取得哈佛大學(xué)哲學(xué)博士學(xué)位，隨后留校任教；1937-1964年期間在麻省理工學(xué)院任教1948-1954年在安第奧克學(xué)院任院長。任院長期間，麥格雷戈對當(dāng)時流行的傳統(tǒng)的管理觀點(diǎn)和對人的特性的看法提出了疑問。,麥格雷戈的X理論Y理論,道格拉斯麥格雷戈的代表作：1954管理的哲學(xué)1960企業(yè)的人性方面1961經(jīng)理人員在技術(shù)爆炸時期的責(zé)任,麥格雷戈的X理論Y理論,麥格雷戈經(jīng)過長期研究后，在1957年11月號的美國管理評論雜志上發(fā)表了企業(yè)中人的方面一文，提出了著名的“X理論Y理論”。,X理論vs.Y理論,X理論（1）,大多數(shù)人生性都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。大多數(shù)人都缺乏進(jìn)取心和責(zé)任心，不愿對人和事負(fù)責(zé)，沒有什么雄心壯志，不喜歡負(fù)責(zé)任，寧可被領(lǐng)導(dǎo)。大多數(shù)人都是以個人為中心，這會導(dǎo)致個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相矛盾，為了達(dá)到組織目標(biāo)必須依靠外力嚴(yán)加管制。大多數(shù)人都缺乏理智，不能克制自己，易受別人影響。,X理論（2）,大多數(shù)人都欺軟怕硬、習(xí)慣于保守，反對變革，安于現(xiàn)狀，為此，必須對他們進(jìn)行懲罰，以迫使他們服從指揮。大多數(shù)人工作的目的都是為了滿足物質(zhì)和安全需要。人工作是為了錢，是為了滿足基本的生理需要和安全需要，他們將選擇在經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做。只有少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)該承擔(dān)起管理的責(zé)任。,性惡論,X理論,荀子的“性惡論”,“人之性惡，其善者偽也。”“若夫目好色，耳好聲，口好味，心好利，骨體膚理好愉逸，是皆生于人之情性者也?！?(約公元前313前238),管理方式：X理論,管理者關(guān)心的是工作效率和完成任務(wù)管理者職能是計劃、組織、指揮、監(jiān)督管理者用職權(quán)發(fā)號施令使下屬服從不考慮感情上和道義上對人的尊重強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織、規(guī)則、制度用金錢收買下屬的效力和服從,“胡羅卜”+“大棒”,管理小故事大棒的威力,拿破侖一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對準(zhǔn)落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。,評論,對待自覺性比較差的員工，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對他們進(jìn)行威脅，會及時制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當(dāng)?shù)呐u和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。,Y理論（1）,一般人天性并不是不喜歡工作，大多數(shù)員工視工作如休息、娛樂一般自然。工作到底是一種滿足還是一種處罰，要視環(huán)境而定。大多數(shù)人愿意對工作、對他人負(fù)責(zé)，人們愿意實(shí)行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)。人具有自我指導(dǎo)和自我表現(xiàn)控制的愿望。,Y理論（2）,一般人在適當(dāng)條件下，不僅學(xué)會了接受職責(zé)，還學(xué)會了謀取職責(zé)。所謂的承諾與達(dá)到目標(biāo)后獲得的報酬是直接相關(guān)的，它是達(dá)成目標(biāo)的報酬函數(shù)。人具有獨(dú)創(chuàng)性，每個人的思維都具有其獨(dú)特的合理性，但是在現(xiàn)代工作生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮。,性善論,孟子的性善論,人皆有不忍人之心孟子認(rèn)為人都具有惻隱之心、羞惡之心、辭讓之心和是非之心，道德心理并不是后天具有，而是與生俱來的,Y理論,管理方式：Y理論,管理者的任務(wù)是創(chuàng)造使人能發(fā)揮才能的工作環(huán)境管理者不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是輔助者、支持者、幫助者讓下屬承擔(dān)更多的責(zé)任，促使其做出成績，滿足其自我實(shí)現(xiàn)需要給與更多自主權(quán)，實(shí)行自我控制、參與管理和決策,一位企業(yè)家在做報告。當(dāng)聽眾咨詢他最成功的做法時，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是沒有畫圓滿，留下一個缺口。他問道：“這是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事業(yè)”、“成功”，臺下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否：“其實(shí)，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它?！?管理小故事缺口,評論,事必躬親，是對員工智慧的扼殺，往往事與愿違。長此以往，員工容易形成惰性，責(zé)任心大大降低，把責(zé)任全推給管理者。情況嚴(yán)重者，會導(dǎo)致員工產(chǎn)生膩煩心理，即便工作出現(xiàn)錯誤也不情愿向管理者提出。何況人無完人，個人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍(lán)圖，給員工留下空間，發(fā)揮他們的智慧，他們會畫的更好。多讓員工參與公司的決策事務(wù)，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價值實(shí)現(xiàn)的精神需要。賦予員工更多的責(zé)任和權(quán)利，他們會取得讓你意想不到的成績。,簡評,X理論的人性假設(shè)是靜止地看人，相應(yīng)的管理方式是胡蘿卜加大棒，一方面靠金錢收買和刺激，一方面嚴(yán)密控制、監(jiān)督、和懲罰迫使人為組織做出貢獻(xiàn)麥克雷戈發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)組織的結(jié)構(gòu)、政策、制度均以X理論為依據(jù)Y理論有其積極的一面，但并非所有人都是如此因此，X-Y理論是對人性認(rèn)識的兩個極端,約翰莫爾斯（JohnJ.Morse）和杰伊洛希（Jay.W.Lorsch）這兩位學(xué)者經(jīng)過實(shí)驗(yàn)證明麥格雷戈的這一觀點(diǎn)是不正確的，他們于1970年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了超Y理論一文，提出了著名的“超Y理論”。,約翰莫爾斯和杰伊洛希超Y理論,超Y理論,人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入企業(yè)組織的，人們的需要和愿望有不同的類型。組織形式和管理方法要與工作性質(zhì)和人們的需要相適應(yīng)，不同的人對管理方式等要求是不一樣的。組織機(jī)構(gòu)和管理層次的劃分，員工的培訓(xùn)和工作的分配，工資報酬、控制程度的安排都要從工作的性質(zhì)、工作的目標(biāo)和員工的素質(zhì)等方面考慮，不可能完全一樣。當(dāng)一個目標(biāo)達(dá)到后，會激起員工的勝任感和滿足感。,超Y理論指導(dǎo)下的管理,多樣化的管理：制定多種發(fā)展路徑供員工選擇如：高校教師的管理教學(xué)型科研型教學(xué)科研型社會服務(wù)型,四種人性假設(shè)理論,美國行為科學(xué)家埃德加沙因在其1965年出版的組織心理學(xué)一書中把前人對人性假設(shè)的研究成果歸納為“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”、“社會人假設(shè)”和“自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)”，并在此基礎(chǔ)上提出了“復(fù)雜人假設(shè)”，它將這四種假設(shè)排列稱為“四種人性假設(shè)”。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)社會人假設(shè)自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)復(fù)雜人假設(shè),1、經(jīng)濟(jì)人假設(shè),代表：相當(dāng)于麥格雷戈x理論經(jīng)濟(jì)動機(jī)：人的工作動機(jī)在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益被動激勵：人被動地在組織的操控和激勵下從事工作利益最大：人以理性方式行事，用最小投入獲取最多報酬非理性需求：人的情感是非理性的，會干預(yù)人對經(jīng)濟(jì)利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制人的感情。,2、社會人假設(shè),“社會人”又稱“社交人”這一假設(shè)來自霍桑實(shí)驗(yàn)其最基本觀點(diǎn)是：驅(qū)使人們工作的最大動力是社會、心理需要，而不是經(jīng)濟(jì)需要，人們追求的是保持良好的人際關(guān)系。,代表：人際關(guān)系學(xué)派梅奧社會動機(jī)：人類工作的主要動機(jī)是社會需要，人們要求有一個良好的工作氛圍，要求與同事之間建立良好的人際關(guān)系，通過與同事的關(guān)系獲得基本的認(rèn)同感感情追求：工業(yè)革命和工作合理化的結(jié)果，使得工作變得單調(diào)而無意義，因此必須從工作的社會關(guān)系中尋求工作的意義非正式組織：非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟(jì)誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥ι鐣M足：人們對領(lǐng)導(dǎo)者的最強(qiáng)烈期望是能夠承認(rèn)并滿足他們的社會需要。,2、社會人假設(shè),3、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè),代表：相當(dāng)于麥格雷戈的Y理論；馬斯洛的“需求層次理論”，克里斯阿吉里斯的“不成熟一成熟”理論自我需求：人的最終目的是滿足自我實(shí)現(xiàn)需要，尋求工作意義自我適應(yīng)：人們力求在工作上有所成就，實(shí)現(xiàn)自治和獨(dú)立，發(fā)展自己，適應(yīng)環(huán)境自我激勵：人們能夠自我激勵和自我控制，外部的激勵和控制會產(chǎn)生不良的后果自我調(diào)節(jié)：適當(dāng)?shù)臈l件下，個人會自動地調(diào)整自己的目標(biāo)井使之與組織目標(biāo)相配合。,4、復(fù)雜人假設(shè),代表：類似與超Y理論多元個體動機(jī)：每個人都有不同的需要和不同的能力工作動機(jī)的差異性較大后天影響動機(jī)：一個人在組織中表現(xiàn)的動機(jī)模式是他原來的動機(jī)模式與后天環(huán)境交互作用的結(jié)果組織影響動機(jī)：人們在不同的組織和不同的部門中可能有不同的動機(jī)模式環(huán)境影響動機(jī)：組織狀況與個人的動機(jī)結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系對個人的工作態(tài)度產(chǎn)生影響動機(jī)影響管理：人們依據(jù)自己的動機(jī)、能力以及工作性質(zhì)，會對一定的管理方式產(chǎn)生不同的反應(yīng),復(fù)雜人與告子的性無善惡論,“性無善無不善也?！薄靶匀缤乃?，決諸東方則東流，決諸西方則西流。人性之無分于善不善也，猶水之無分于東西也?！?人的需要不僅是復(fù)雜的，而且會隨不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改變?nèi)嗽谕粫r間有多種需要和動機(jī)人在組織中生活，可以產(chǎn)生新的需要和動機(jī)人在不同組織或同一組織的不同部門、不同崗位會形成不同的動機(jī)一個人是否感到滿足或是否表現(xiàn)出獻(xiàn)身精神，決定于自己的動機(jī)構(gòu)造及他跟組織之間的相互關(guān)系由于人的需要、能力上的差別，對同一管理方式各個人的反應(yīng)是不一樣的，沒有一套普遍適用的管理方法,四種人性假設(shè)理論比較,人性假設(shè)與管理模式圖,豬豬的故事？,激勵理論,激勵理論故事豬豬的故事,豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有一個踏板，每踩一下踏板，在遠(yuǎn)離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機(jī)會搶先吃到另一邊落下的食物。當(dāng)小豬踩動踏板時，大豬會在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；若是大豬踩動了踏板，則它還有機(jī)會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃到另一半殘羹。那么，兩只豬各自會采取什么策略呢？,答案是：小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則會為一點(diǎn)殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。原因何在？因?yàn)樾∝i踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物。對小豬而言，無論大豬是否踩動踏板，不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會去踩動踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強(qiáng)，所以只好親力親為了。,哎，沒辦法！,Z,Z,Z,改變方案一：減量方案投食僅為原來的一半分量，結(jié)果小豬大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將會把食物吃完；大豬去踩，小豬也將會把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著為對方貢獻(xiàn)食物，所以誰也不會有踩踏板的動力。如果目的是想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ?，這個游戲規(guī)則的設(shè)計顯然是失敗的。,睡覺啦！,改變方案二：增量方案投食比原來多一倍。結(jié)果小豬、大豬誰想吃，誰就會去踩踏板。反正對方不會一次把食物吃完。小豬和大豬相當(dāng)于生活在物質(zhì)相對豐富的高福利社會里，所以競爭意識不會很強(qiáng)。對于游戲規(guī)則的設(shè)計者來說，這個規(guī)則的成本相當(dāng)高（每次提供雙份的食物）；而且因?yàn)楦偁幉患ち?，想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ宓男Ч⒉缓谩?改變方案三：減量加移位方案投食僅為原來的一半分量，同時將投食口移到踏板附近。結(jié)果呢，小豬和大豬都拼命地?fù)屩忍ぐ?。等待者不得食，而多勞者多得。每次踩踏板的收獲剛好消費(fèi)完。這是一個最佳方案，成本不高，但收獲最大。,反思豬豬的故事？,公司的激勵制度設(shè)計，獎勵力度太大，又是持股，又是期權(quán)，公司職員個個都成了百萬富翁，成本高不說，員工的積極性并不一定很高。這相當(dāng)于智豬博弈故事中增量方案所描述的情形。但如果獎勵力度不大，而且見者有份（不勞動的小豬也有），那么，一度十分努力的大豬也就不會有動力了就像減量方案所描述的情形。最好的激勵機(jī)制設(shè)計是減量加移位方案所描述的那樣，獎勵并非人人有份，而是直接針對個人（如業(yè)務(wù)按比例提成），既節(jié)約了成本（對企業(yè)而言），又消除了“搭便車”現(xiàn)象，能實(shí)現(xiàn)有效的激勵。,激勵的基本過程,激勵:就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動機(jī)并使之朝著既定目標(biāo)前進(jìn)的整個過程?？梢?，激勵是與人們的行為聯(lián)系在一起的，因此應(yīng)首先了解一下行為的形成過程。,需要,需要得到滿足,新的需要,行為的形成過程,動機(jī),行為,獎勵或懲罰,重新衡量和評估需要,績效評價,導(dǎo)向目標(biāo)的行為和績效,尋找和選擇滿足需要的途徑,需要未滿足內(nèi)心不平衡,需要得到滿足,能力,激勵的基本過程：七階段,激勵理論,內(nèi)容型激勵理論需求層次理論ERG理論雙因素理論成就激勵理論,過程型激勵理論期望理論公平理論目標(biāo)設(shè)置理論,行為改造型理論強(qiáng)化理論,激勵理論,綜合型理論勒溫的綜合理論波特和勞勒的理論,內(nèi)容型激勵理論,內(nèi)容型激勵理論主要是研究激勵的原因和起激勵作用的因素的具體內(nèi)容最典型的內(nèi)容型激勵理論有：馬斯洛的需求層次理論阿爾德弗的ERG理論赫茨伯格的雙因素理論麥克里蘭的成就激勵理論,1、馬斯洛需求層次理論,漁夫和金魚的故事,漁夫抓了一條金魚，但是覺得金魚可憐于是放生了，但是金魚答應(yīng)滿足漁夫的任何愿望。此事被漁夫的妻子得知了，就鼓動漁夫去要個木盆，漁夫真的要了個木盆回來。可是，這回他被妻子罵得更厲害了，他又被逼著向金魚要了座木房子。可是他的妻子還不滿足，她又變成了貴夫人。然后呢，又變成了自由自在的女皇。最后呢，要做海上的女霸王。結(jié)果一切復(fù)原。,代表人物：美國心理學(xué)家馬斯洛代表作：1943年人類激勵的一種理論1954年激勵與個性基本觀點(diǎn)需求的五個層次,1、馬斯洛需求層次理論(1),需求層次理論,自我實(shí)現(xiàn)需要,尊重需要,社交需要,安全需要,生理需要,生理需要：是人類維持自身生存所必需的最基本的需求，包括衣、食、住、行各個方面。安全需要：不僅指身體上的，希望人身得到安全保障、免受威脅，還有經(jīng)濟(jì)上的、心理上的及工作上的等多個方面的。社會需要：有時也稱作友愛和歸屬需要，是指人們希望與他人進(jìn)行交往，成為某個組織的成員，得到他人關(guān)愛等方面的需求。尊重需要：包括自我尊重和他人尊重。自我尊重是指對自尊心、自信心、成就感、獨(dú)立權(quán)等方面的需求；他人尊重是指希望自己受到別人的尊重、得到別人的承認(rèn)。自我實(shí)現(xiàn)的需要：這是最高層次的需要，是指人發(fā)揮自己最大的潛能，實(shí)現(xiàn)自我的發(fā)展和完善，成為自己所期望的人的一種愿望。,1、馬斯洛需求層次理論(2),人們的這五種需要是由低級到高級依次排列的，滿足的順序也同樣應(yīng)該如此；在同一時間，人們可能會存在幾個不同層次的需要，但總有一個層次的需要發(fā)揮主導(dǎo)作用，這種就是優(yōu)勢需要；只有那些未滿足的需要才能成為激勵因素；任何一種滿足了的低層次需求并不會因?yàn)楦邔哟涡枨蟮陌l(fā)展而消失，只是不再成為行為的激勵因素而已。這五種需要的次序是普遍意義上的，并非適用于每個人。,1、馬斯洛需求層次理論觀點(diǎn),評價,馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。指出了人的需要是由低級向高級不斷發(fā)展的，這一趨勢基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。從人的需要出發(fā)探索人的激勵和研究人的行為，抓住了問題的關(guān)鍵；因此，需要層次理論對企業(yè)管理者如何有效的調(diào)動人的積極性有啟發(fā)作用。但也存在一些問題：沒有得到實(shí)證研究的證明；對于滿足的意義解釋不是很明確；很難預(yù)測到哪一種更高層次的需要會成為下一個必須滿足的需要。,需要層次與相應(yīng)的激勵因素和組織措施,2、ERG理論,ERG理論是阿爾德弗于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關(guān)但有些不同的理論ERG理論的基本內(nèi)容：他把人的需要分為三類，即生存需要(Existence)、關(guān)系需要(Relatedness)和成長需要(Growth),關(guān)系需要,成長需要,生存需要,ERG理論,阿爾德弗的ERG理論,2、ERG理論,生存需要（Existence）：人類最基本的需要，包括生理上和物質(zhì)上的需要，相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要和安全需要。關(guān)系需要（Relatedness）：指與他人進(jìn)行交往和聯(lián)系的需要，相當(dāng)于馬斯洛提出的社交需要和尊重需要中的他人尊重部分。成長需要（Growth）：指人們希望在事業(yè)上有所成就、在能力上有所提高，不斷發(fā)展、完善自己的需要，相當(dāng)于馬斯洛提出的自我實(shí)現(xiàn)需要及尊重需要中的自我尊重部分。,ERG理論并不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序，認(rèn)為某種需要在一定時間內(nèi)對行為起作用，而當(dāng)這種需要的得到滿足后，可能去追求更高層次的需要，也可能沒有這種上升趨勢ERG認(rèn)為，當(dāng)較高級需要受到挫折時，可能會降而求其次ERG認(rèn)為，某種需要在得到基本滿足后，其強(qiáng)烈程度不僅不會減弱，還可能會增強(qiáng)，這就與馬斯洛的觀點(diǎn)不一致了。,ERG理論的特點(diǎn),需求層次理論與ERG理論的比較,ERG理論與需求層次理論的區(qū)別ERG理論認(rèn)為可以同時存在兩種或兩種以上需要占主導(dǎo)地位ERG理論有“挫折倒退”的機(jī)制根據(jù)馬斯洛和阿爾德弗的理論，為了調(diào)動員工的工作積極性和主動性，管理者必須明確員工的哪些需要沒有得到滿足，員工最希望得到的是哪些需要，再有針對性地滿足這些需要，才能最大限度地刺激員工的動機(jī)。,雙因素理論是1959年由美國的赫茨伯格提出的，其主要內(nèi)容有：個人對工作的態(tài)度決定著任務(wù)的完成情況傳統(tǒng)的“滿意不滿意”觀念是不確切的導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是不同的保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān)，而激勵因素則與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān)調(diào)動人的積極性要從激勵因素著手,3、雙因素理論,赫茨伯格的雙因素理論（1）,傳統(tǒng)的觀點(diǎn),不滿意,赫茨伯格的觀點(diǎn),激勵因素（錦上添花）,滿意沒有滿意,保健因素（必不可少）,不滿意沒有不滿意,滿意,赫茨伯格的雙因素理論（2）,激勵因素（Motivativefactors）：使員工感到滿意的因素往往與工作本身或工作內(nèi)容相關(guān)，包括：成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任、晉升、成長等六方面保健因素（Hygienefactors）：使員工感到不滿意的因素則大多與工作環(huán)境和工作條件相關(guān)，主要體現(xiàn)在：公司的政策、監(jiān)督、與主管的關(guān)系、工作條件、薪金、與同事的關(guān)系、個人生活、與下屬的關(guān)系、地位以及安全感等十方面。,赫茨伯格的雙因素理論（3）,赫茲伯格的激勵保健理論（4）,雙因素理論與需要層次理論,保健因素是必需的，否則就會產(chǎn)生對工作的不滿意；只有激勵因素才能使人們更努力地工作，有更好的工作績效。保健因素和激勵因素是彼此相對獨(dú)立的。,赫茨伯格的雙因素理論（5）,雙因素理論的指導(dǎo)意義,促使管理者注意工作內(nèi)容方面因素的重要性。促使管理者在激勵員工時必須要區(qū)分激勵因素和保健因素。在人力資源管理過程中，要采取有效的措施，將保健因素盡可能地轉(zhuǎn)化為激勵因素，從而擴(kuò)大激勵范圍。管理者要想持久與高效地激勵員工，必須改進(jìn)工作任務(wù)進(jìn)行工作再設(shè)計，使工作豐富化和擴(kuò)大化。注重內(nèi)在激勵，如給人以發(fā)展、成長、晉升的機(jī)會。,對雙因素理論的評價,與需求層次理論有相似之處，但更進(jìn)了一步，更加具體和更具有針對性不足：調(diào)查的樣本的代表性不夠，不具有廣泛的適用性；問卷調(diào)查的設(shè)計忽略了一些心理狀態(tài)；許多行為科學(xué)家認(rèn)為：高度的工作滿意不一定就產(chǎn)生高度的激勵，取決于環(huán)境和員工心理方面的許多條件。,4、成就激勵理論,戴維麥克萊蘭于20世紀(jì)50年代提出把人的高層次需要?dú)w納為對權(quán)力、友誼和成就的需要他對這三種需要，特別是成就需要做了深入的研究。,權(quán)利需要：對他人施加影響和控制他人的欲望，是決定管理者取得成功的關(guān)鍵因素。歸屬需要：與別人建立良好的人際關(guān)系，尋求別人接納和友誼的需要。成就需要：人們實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和追求事業(yè)成功的愿望。認(rèn)為，成就需要不是天生就有的，可以通過教育和培訓(xùn)造就出具有高成就需要的人。,4、成就激勵理論,啟示,高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋的工作環(huán)境，并從這種環(huán)境高度的激勵。認(rèn)為：高成就需要者往往會在小企業(yè)或企業(yè)中的某一部門中取得成功；但在大型企業(yè)和其他組織中，并不一定是一個優(yōu)秀的管理者。原因是只對自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人如何做好工作。最優(yōu)秀的管理者往往是對權(quán)力需要高而對歸屬需要低的人。如果一個大企業(yè)的經(jīng)理的權(quán)力需要與責(zé)任感和自我控制相結(jié)合，那么他很可能成功。可以通過員工進(jìn)行訓(xùn)練來激發(fā)他們的成就感。,成就激勵理論的指導(dǎo)意義,在人員的選拔和安置上，測量一個人需要體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要意義。由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機(jī)有利于合理建立激勵機(jī)制。管理者應(yīng)該充分發(fā)掘和培養(yǎng)員工的成就需要，給員工安排具有挑戰(zhàn)性的工作，從而使員工具有內(nèi)在的工作動力。,過程型激勵理論,過程型激勵理論主要是研究行為是如何被引發(fā)、怎樣向著一定的方向發(fā)展、如何保持以及怎樣結(jié)束這種行為的全過程。典型的過程型激勵理論：弗魯姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論洛克的目標(biāo)理論,1、期望理論（1）,期望理論的基本描述：激勵力(M)=期望值(E)效價(V),期望理論是美國學(xué)者弗魯姆在1964年提出的，他認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，并且這種結(jié)果對個人是非常重要的時候，才會被激勵起來去做某些事情。,效價指人們對某一行動所產(chǎn)生結(jié)果的主觀評價；期望值指人們對某一行動導(dǎo)致某一結(jié)果的可能性大小的估計。,激勵的效果取決于效價和期望值兩個因素：激勵力(Motivation)=效價(Value)期望值(Expectance),個人努力,個人目標(biāo),個人績效,組織獎勵,期望理論的基本模式,1、期望理論（2）,激勵作用的發(fā)揮，取決于三個關(guān)系：第一個是個人努力和個人績效之間的關(guān)系第二個是個人績效和組織獎勵之間的關(guān)系第三個是組織獎勵和個人目標(biāo)之間的關(guān)系,1、期望理論（3）,期望理論的指導(dǎo)意義,在績效管理中，給員工制定的績效目標(biāo)要切實(shí)可行，必須是員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的；要及時對員工進(jìn)行績效反饋，幫助員工更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。對薪酬管理而言，要根據(jù)績效考核的結(jié)果及時給予各種報酬和獎勵；要根據(jù)員工不同的需要設(shè)計個性化的報酬體系，以滿足員工不同的需要。,代表人物：美國心理學(xué)家JS亞當(dāng)斯基本觀點(diǎn):側(cè)重研究報酬的公平性、合理性對員工積極性的影響員工的工作積極性不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。（不患貧而患不公）(O/I)A(O/I)B,(O/I)A=(O/I)B(O/I)A(O/I)B(O/I)A(O/I)B(O/I)A2勇于奉獻(xiàn)甘當(dāng)配角5、價值認(rèn)同個人與企業(yè)核心價值的交融在企業(yè)的舞臺上舞蹈,2、跟90后溝通的四個基本事項,溝通的基本前提是：溝通的基本問題是：溝通的基本原理是：溝通的基本要求是：,真誠,心態(tài),關(guān)懷,主動,3、溝通過程模式,4、編碼與解碼練習(xí),每組：選派學(xué)員A和B2人：A組負(fù)責(zé)編碼（比劃）B組負(fù)責(zé)解碼（猜）思考題：你認(rèn)為影響編碼（表達(dá)能力）的因素有哪些？,E:培訓(xùn)小故事你來比劃我來猜（溝通游戲）.ppt培訓(xùn)小故事你來比劃我來猜（溝通游戲）.ppt,5、跟90后的溝通循環(huán),溝通技巧視頻沒有溝通循環(huán).MPG,你交待別人，就要求反饋，別人交待你，就要問清楚！,事前問清楚，事后負(fù)責(zé)任。如：買筆記本電腦的例子,5、跟90后的溝通要求,準(zhǔn)確、明白，不要形容和描繪盡量讓90后部屬先說批評時對事不對人修飾你的語言和表達(dá)口氣傾聽90后部屬的意見征求解決的方案利用身體語言表達(dá)認(rèn)可與鼓勵讓890后部屬參與決策,討論：你在跟部屬溝通時通常容易出哪些問題？,6、跟90后的溝通8要點(diǎn),感性,理性,價值觀觀點(diǎn)原理邏輯結(jié)論書面語,游戲案例故事活動圖表,7、學(xué)會感性表達(dá)與理性表達(dá),笑話口頭語言,案例：理性表達(dá)與感性表達(dá),魚和水的關(guān)系,理性表達(dá),水是萬物生存離不開的資源，魚和水的關(guān)系十分密切，魚生活在水里，因此，魚離不開水。,魚說，你看不見我的淚，因?yàn)槲以谒铮凰f，我能感覺到你的淚，因?yàn)槟阍谖业男睦铩?感性表達(dá),9、有效傾聽技巧,思考題,請參考附件【測試你的性格】：小組研討：1、你的性格屬于哪一類型？2、如何跟不同性格的人溝通？,性格類型,溝通方式,活潑型,和平型,力量型,完美型,10、90后員工的性格分類,優(yōu)柔,感性,率直,理性,和平型,活潑型,力量型,完美型,11、活潑型,優(yōu)點(diǎn)：善于勸導(dǎo)，著重別人關(guān)系弱點(diǎn)：缺乏條理，粗心大意反感：循規(guī)蹈矩追求：廣受歡迎與喝彩擔(dān)心：失去聲望動機(jī)：別人的認(rèn)同,思考題：如何跟活潑型80、90后溝通？,12、與活潑型的90后溝通,對他們的觀點(diǎn)和看法，甚至夢想表示支持理解他們說話不會三思容忍離經(jīng)叛道、新奇的行為要熱情隨和、瀟灑大方一些協(xié)助他們提高形象細(xì)節(jié)瑣事不讓他們過多參與要懂得他們是善意的,13、完美型,優(yōu)點(diǎn)：做事講求條理、善于分析弱點(diǎn)：完美主義、過于苛刻反感：盲目行事追求：精細(xì)準(zhǔn)確、一絲不茍擔(dān)心：批評于非議動機(jī)：進(jìn)步,思考題：如何跟完美型90后溝通？,14、與完美型的90后溝通,要知道他們敏感而容易受到傷害提出周到有條不紊的辦法具體實(shí)踐諾言更細(xì)致、更精確和理智列出任何計劃的長、短處務(wù)實(shí)不要越軌、遵循規(guī)章制度整潔是非常必要的,15、力量型,優(yōu)點(diǎn)：善于管理、主動積極弱點(diǎn)：缺乏耐心、感覺遲鈍反感：優(yōu)柔寡斷追求：工作效率、支配地位擔(dān)心：被驅(qū)動、強(qiáng)迫動機(jī)：獲勝、成功,思考題：如何跟力量型的后溝通？,16、與力量型的90后溝通,承認(rèn)他們是天生的領(lǐng)導(dǎo)者表示支持他們的意愿和目標(biāo)從務(wù)實(shí)的角度考慮堅持雙向溝通要具有訓(xùn)練有素、高效率的素質(zhì)方案分析簡潔明確，便于選擇開門見山、直切主題重結(jié)果與機(jī)會、不要拘泥于過程與形式,17、和平型,優(yōu)點(diǎn)：恪盡職守、善于傾聽弱點(diǎn)：過于敏感、缺乏主見反感：感覺遲鈍追求：被人接受、生活穩(wěn)定擔(dān)心：突然的變革動機(jī)：團(tuán)結(jié)、歸屬感,思考題：如何跟和平型的后溝通？,18、與和平型的90后溝通,要懂得他們需要直接的推動幫助他們訂立目標(biāo)并爭取回報迫使他們做決定（他們決定的方式）主動表示對他們情感的關(guān)注不要急于獲得信任有異見時，從感情角度去談放慢節(jié)奏、從拘禮節(jié)積極地聽，鼓勵他們說,18、溝通策略的分析運(yùn)用,當(dāng)下自我的心態(tài)（分三種）：P-教導(dǎo)概念（父母因素Parent）A-思考概念（成人因素Adult）C-求知概念（兒童因素Children）,刺激與反應(yīng)是交流的基本單位.人際關(guān)系:人與人之間的關(guān)系是從一個刺激到一個反應(yīng)開始的.每個人的反應(yīng)會受到內(nèi)在因素的影響.,19、溝通的P/A/C策略,P-教導(dǎo)概念的說話特征,我告訴你.你真笨（評價）你有何了不起（藐視）我奉勸你我爸都這么說（教誨）我命令你我警告你我敢肯定，你不能成功（價值判斷）,、A-思考概念的說話特征,我覺得我建議這樣會更加不利客觀地說我們想辦法我認(rèn)為,22、C-求知概念的說話特征,真漂亮好好玩.真煩人我愛怎么做就怎么做你可管不著為什么她工資高,而我就這么點(diǎn).溝通視頻C心理.MPG,案例：說話識別PAC,李芳:老公,今天是周末,我想請你去廣州看一套房,三房一廳,好漂亮噢!請分析李芳的PAC劉民:P:有什么好看的,我們又買不起.A:三房一廳有多大面積?我們現(xiàn)在就去!C:親愛的,是嗎?真是太好了!,P因素的說話結(jié)果,劉民:P:有什么好看的,我們又買不起.李芳:不去就算了,真討厭!,溝通中斷!,A因素的說話結(jié)果,劉民:A:三房一廳有多大面積?我們現(xiàn)在就去!李芳:我查過資料了,三房一廳有118M現(xiàn)在付首期,可打9.5折.,2,劉民:你的意見是,溝通持續(xù)!,劉民:C:親愛的,是嗎?真是太好了!李芳:.,C因素的說話結(jié)果,90后管理方法篇,打造90后認(rèn)同的上司：如何掌握90后部屬的心？,（一）掌握90后的基本資料1、掌握部屬的履歷表現(xiàn)場管理者應(yīng)該詳細(xì)掌握每一位部屬的工作履歷，包括其年齡、籍貫、教育背景、工作經(jīng)歷、入廠時間以及主要升遷情況。高級管理者由于所轄的部屬很多，可以借助人事部門的資料檔案，但對于直屬的下屬應(yīng)該熟悉上述資料。基層管理者，則應(yīng)當(dāng)有自己的一份部屬履歷表（如下表）。,2、掌握部屬工作特征狀況表現(xiàn)場管理者掌握每一位部屬的技能狀況，并作為任用、培訓(xùn)、升遷等的參考資料之一。部屬工作特征狀況表,3、掌握部屬教育訓(xùn)練計劃表了解部屬培訓(xùn)需求，配合其個人發(fā)展規(guī)劃，制定培訓(xùn)計劃，并進(jìn)行實(shí)施和考核（如下表）。部屬教育訓(xùn)練計劃表,（二）掌握90后異常征兆針對部屬的反常表現(xiàn)，應(yīng)了解其原因，適時給予關(guān)心與調(diào)整，協(xié)助其“恢復(fù)正?！?。常見異常征兆有：1、說話的語氣很“沖”；2、變得沒有朝氣；3、不喜歡說話；4、經(jīng)常請假，或不配合加班；5、一舉一動與平時不同；6、作業(yè)不良增加或工作總是疏忽；7、對交待的任務(wù)愛理不理；,8、工作草率、馬虎，不負(fù)責(zé)任；9、不跟主管或其他同事打招呼；10、儀表儀容與往常相差很大；11、精神恍惚，做事丟三拉四；12、作業(yè)動作變得遲鈍、呆笨；13、走路垂頭喪氣，無精打采；14、身體狀況欠佳。,（三）如何贏得90后部屬的尊重1、以身作則；2、儀容整潔，舉止端正，言行一致；3、嚴(yán)守紀(jì)律；4、表現(xiàn)你個人的誠正；5、謹(jǐn)慎處理與部屬的友誼；6、對錯誤負(fù)責(zé)；7、有耐性、遇事冷靜；8、前后一致；,9、要求部屬有好的言行；10、期望部屬做好工作；11、贊許好的工作表現(xiàn)；12、稱贊公開，指責(zé)私下；13、不要為部屬“制造”過多的工作；14、現(xiàn)場主義，了解實(shí)情；15、公正、不偏不倚。,（四）管理者的不同類型對90后員工影響1、放任型過于放任的主管，往往想討好每一個人。他們不但信任每一個人部屬，并且相信他們所做的事都是對的。許多小毛病常被忽視，部屬所犯的錯誤也不甚注意。處罰往往失于時效，或者過于無力，或不了了之，而贊賞卻被濫用，甚至到了失去意義和作用的地步。2、獨(dú)裁型過于獨(dú)裁的主管，常常揮舞著權(quán)威的鞭子，仿佛在說：“看看誰說了算！”獨(dú)裁的管理不僅壓制了員工的能力的發(fā)揮，也導(dǎo)致了許多怨忿，通常會導(dǎo)致極高的員工離職率，怠工及低沉的士氣等。,3、民主型介于獨(dú)裁與放任之間的民主型主管，懂得恩威并濟(jì)，了解激發(fā)員工潛力的動因，既不當(dāng)好好先生，也不做兇狠的暴君，對自己有信心，又贏得部屬的尊重，團(tuán)隊士氣高昂，業(yè)績蒸蒸日上。各類型主管的簡要對照表,培養(yǎng)90后員工穩(wěn)定的心,倉促招聘光環(huán)效應(yīng)忽視對過去從業(yè)經(jīng)歷的查證忽視應(yīng)聘者跳槽的原因只用最好的不用最合適的,（一）新員工招聘常見的幾大誤區(qū),轉(zhuǎn)變觀念，學(xué)生是學(xué)習(xí)，員工是做事心態(tài)培訓(xùn)，端正員工對待工作的態(tài)度學(xué)習(xí)型的工作從小事做起注意工作安全團(tuán)隊意識,（二）新員工培訓(xùn)的幾個問題,企業(yè)文化就是老員工的文化老員工是新員工的第一位老師要管好新員工就要先管好老員工,（三）老員工對新員工影響,制度是規(guī)范和約束文化是凝聚和牽引,（四）企業(yè)文化對新員工影響,熱情的接納耐心的培養(yǎng)適時的指導(dǎo)恰當(dāng)?shù)臏贤?（五）用人單位主管如何用人,這就是誠信問題。無論是企業(yè)主，還是員工，二者都不要玩貓捉老鼠的游戲。有些員工泄露企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，有些企業(yè)主不能兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾。因此，我們必須建立企業(yè)主與員工之間的誠信檔案。對不講信用者要給予相應(yīng)的制裁，這樣才能凈化職業(yè)環(huán)境。,（六）用人單位的承諾和兌現(xiàn),重塑90后員工的責(zé)任心,（一）責(zé)任心的培養(yǎng)和建立,明確職責(zé)目標(biāo)工作跟進(jìn)檢查承擔(dān)工作責(zé)任,（二）用SIMPLE六步法提高員工的責(zé)任心,S（SETEXPECTATION）：設(shè)定期望值。提前清楚地告訴員工你對他的期望值是什么，你為他設(shè)定的具體目標(biāo)是什么。,（二）用SIMPLE六步法提高員工的責(zé)任心,L（INVITECOMMITMENT）：要求承諾。只有在兩種情況下，員工最有可能爽快地承諾他會努力達(dá)成這些目標(biāo)：1、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后個人可以受益；2、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有助于公司的發(fā)展。,（二）用SIMPLE六步法提高員工的責(zé)任心,M（MEASURERESULTS）：衡量結(jié)果。定期衡量員工的工作結(jié)果，將之與他們設(shè)定的階段目標(biāo)相比較找出差距。,（二）用SIMPLE六步法提高員工的責(zé)任心,P（PROVIDEFEEDBACK）：提供反饋。這是督促員工不斷改進(jìn)績效的關(guān)鍵。,（二）用SIMPLE六步法提高員工的責(zé)任心,L（LINKTOCONSEQUENCES）：讓員工承擔(dān)相應(yīng)的后果。以鞭策他們嚴(yán)肅、認(rèn)真地對待你給他們設(shè)定的目標(biāo)，重回正常、高效的工作軌道。,（二）用SIMPLE六步法提高員工的責(zé)任心,E（EVALUATEEFFECTIVENESS）：評估效果。評估以上措施是否取得了效果，有哪些地方需要改進(jìn)。這樣做是為了幫助你在工作中是否有疏漏或不足之處，從而導(dǎo)致員工的責(zé)任心不夠。,海爾成功提高員工責(zé)任心,關(guān)鍵有四條：第一，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該轉(zhuǎn)化為量化的指標(biāo)。第二，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人目標(biāo)；第三，企業(yè)按量化指標(biāo)對個人工作績效進(jìn)行評估；第四，根據(jù)個人工作的業(yè)績狀況進(jìn)行獎罰分明。這其中最關(guān)鍵的是將企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人的目標(biāo)。分析：海爾為什么做得那么成功，就是因?yàn)樗压镜哪繕?biāo)進(jìn)行分解，轉(zhuǎn)化給每一個人，使每個人都是事業(yè)人，每個人都是市場部，從而把個人的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)完美地結(jié)合一起。,案例分析1：,聯(lián)合利