鯉魚網(wǎng)（）2011注會(huì)戰(zhàn)略第四章 戰(zhàn)略選擇差異分析第四章 戰(zhàn)略選擇 一、差距分析(重點(diǎn))差距分析是比較一個(gè)企業(yè)的最終目標(biāo)與預(yù)期業(yè)績(jī)之間的差距，并確定可以填補(bǔ)差距的方法。項(xiàng)目 該項(xiàng)目分析的具體內(nèi)容 外部環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差距 宏觀環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差距 先列示出影響行業(yè)未來(lái)增長(zhǎng)率的趨勢(shì)及影響趨勢(shì)發(fā)展的重要因素，再評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略是否符合趨勢(shì)。 行業(yè)環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差距 考察行業(yè)環(huán)境的要素及其每個(gè)要素的水平，并考察其與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是否一致。 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差距 以財(cái)務(wù)表現(xiàn)、市場(chǎng)地位、技術(shù)性能和服務(wù)質(zhì)量考察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)。 內(nèi)部環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差距 能力與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差距 列出有利于主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要能力，評(píng)估企業(yè)在每個(gè)戰(zhàn)略能力上的競(jìng)爭(zhēng)地位，再與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較。 企業(yè)業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距 確定企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素（有愿景、具有可持續(xù)性、有效傳遞戰(zhàn)略的流程、與獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有關(guān)、能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系），再依照設(shè)定的目標(biāo)記錄當(dāng)前的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。 主要利益相關(guān)者與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距 分析及衡量主要利益相關(guān)者的預(yù)期，對(duì)照預(yù)期值得到企業(yè)的相對(duì)業(yè)績(jī)是確認(rèn)差距的重要方面，因?yàn)橹饕嫦嚓P(guān)者是對(duì)照自己的預(yù)期來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。 企業(yè)層面的差距 戰(zhàn)略分析的主要層面是業(yè)務(wù)層面，企業(yè)層面上的分析項(xiàng)目和途徑類似于業(yè)務(wù)層面，只是以企業(yè)為單位進(jìn)行分析。例如，分析企業(yè)（總體）戰(zhàn)略與企業(yè)能力和企業(yè)業(yè)績(jī)之間是否存在差距。 【例題1單選題】在進(jìn)行差距分析時(shí)，我們應(yīng)先做()的差距分析。A.業(yè)務(wù)層面 B.企業(yè)層面C.外部環(huán)境和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距 D.內(nèi)部環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距【答案】A【解析】在進(jìn)行差距分析時(shí)，與戰(zhàn)略分析一樣，我們首先在業(yè)務(wù)層面進(jìn)行差距分析，然后再做企業(yè)層面的差距分析。二、企業(yè)總體戰(zhàn)略的選擇(重點(diǎn)) (一)成長(zhǎng)型戰(zhàn)略成長(zhǎng)型戰(zhàn)略以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤(rùn)或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾個(gè)方面獲得增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。以下是成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的三種基本類型：1.一體化戰(zhàn)略企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)。戰(zhàn)略類型 適宜條件 存在風(fēng)險(xiǎn) 縱向一體化戰(zhàn)略 前向一體化 獲得分銷商或零售商的所有權(quán)以加強(qiáng)對(duì)銷售過(guò)程和渠道的控制。 （1）現(xiàn)有銷售商銷售成本較高或者可靠性較差，難以滿足企業(yè)的銷售需要； （2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大； （3）企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等； （4）銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高。 （1）不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)； （2）縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。 后向一體化 后向一體化就是企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化。 （1）供應(yīng)商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)需要； （2）供應(yīng)商數(shù)量少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多； （3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)潛力較大； （4）企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等； （5）供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高； （6）企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。 戰(zhàn)略類型 適宜條件 存在風(fēng)險(xiǎn) 橫向一體化戰(zhàn)略 指企業(yè)收購(gòu)或兼并同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的成長(zhǎng)型戰(zhàn)略，所常用的途徑有購(gòu)買、合并和聯(lián)合。 （1）企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈； （2）企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著； （3）如果企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，則能在局部取得一定的壟斷地位； （4）企業(yè)所在行業(yè)增長(zhǎng)潛力較大； （5）企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。 企業(yè)文化的不同往往會(huì)導(dǎo)致橫向一體化后出現(xiàn)管理成本增加、產(chǎn)品質(zhì)量難以保證、協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜等問(wèn)題。 【例題1單選題】甲律師事務(wù)所系經(jīng)司法部門批準(zhǔn)成立的我國(guó)最早的合伙制律師事務(wù)所。今年該所與國(guó)內(nèi)的另一律師事務(wù)所進(jìn)行了合并。甲律師事務(wù)所的合并戰(zhàn)略屬于()。(2009年)A.集中化戰(zhàn)略B.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略C.縱向一體化戰(zhàn)略D.橫向一體化戰(zhàn)略【答案】D【解析】企業(yè)收購(gòu)、兼并或聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略屬于橫向一體化戰(zhàn)略。一家事務(wù)所合并另一家事務(wù)所屬于橫向一體化2.密集型戰(zhàn)略 也稱加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。戰(zhàn)略類型 實(shí)施方法 適宜條件 市場(chǎng)滲透（現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)） 通過(guò)充分開發(fā)現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場(chǎng)，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。 （1）擴(kuò)大市場(chǎng)份額； （2）開發(fā)小眾市場(chǎng)； （3）保持市場(chǎng)份額。 （1）當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)正在增長(zhǎng)或可能產(chǎn)生增長(zhǎng)時(shí)； （2）若一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域，即使在整個(gè)市場(chǎng)衰退時(shí)也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略； （3）其他企業(yè)離開了市場(chǎng)； （4）企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，并能利用經(jīng)驗(yàn)和能力獲得獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； （5）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與度較高，且需要的投資較低時(shí)，該戰(zhàn)略也比較適用。 產(chǎn)品開發(fā)（新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)） 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是建立在市場(chǎng)觀念和社會(huì)觀念的基礎(chǔ)上，企業(yè)向現(xiàn)有市場(chǎng)提供新產(chǎn)品，以滿足顧客需要，增加銷售的一種戰(zhàn)略。 （1）開發(fā)新產(chǎn)品； （2）對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)。 （1）企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿意度； （2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)； （3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段； （4）企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力； （5）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。 市場(chǎng)開發(fā)（現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)） 指發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場(chǎng)從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。 （1）將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過(guò)的新市場(chǎng)； （2）要在新市場(chǎng)尋找潛在用戶； （3）增加新的銷售渠道。 （1）存在未開發(fā)或未飽和的市場(chǎng)； （2）可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道； （3）企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成功； （4）企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和人力資源； （5）企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力； （6）企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。 【相關(guān)鏈接】安索夫矩陣戰(zhàn)略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩陣。以產(chǎn)品和市場(chǎng)作為兩大基本因素，區(qū)別出四種產(chǎn)品/市場(chǎng)組合和相對(duì)應(yīng)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，是應(yīng)用最廣泛的戰(zhàn)略選擇工具之一。安索夫矩陣是以2 2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長(zhǎng)的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長(zhǎng)性戰(zhàn)略來(lái)達(dá)成增加收入的目標(biāo)。 (1)市場(chǎng)滲透(Market Penetration)。以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對(duì)現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場(chǎng)組合為發(fā)展焦點(diǎn)，力求增大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。采取市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，即由促銷或是提升服務(wù)品質(zhì)等方式來(lái)說(shuō)服消費(fèi)者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說(shuō)服消費(fèi)者改變使用習(xí)慣、增加購(gòu)買量。(2)市場(chǎng)開發(fā)(Market Development)。提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場(chǎng)，企業(yè)必須在不同的市場(chǎng)上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會(huì)有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。(3)產(chǎn)品開發(fā)(Product Development)。推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的戰(zhàn)略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來(lái)借力使力。通常是以擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費(fèi)者荷包中的占有率。(4)多元化戰(zhàn)略(Diversification)。提供新產(chǎn)品給新市場(chǎng)，此時(shí)由于企業(yè)的既有專業(yè)知識(shí)能力可能派不上用場(chǎng)，因此多元化戰(zhàn)略是最冒險(xiǎn)的戰(zhàn)略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、產(chǎn)品技術(shù)等方面取得某種綜效，否則多元化的失敗機(jī)率很高。安索夫矩陣可以幫助企業(yè)科學(xué)地選擇戰(zhàn)略模式，但在使用該工具的時(shí)候，必須掌握其核心步驟：(1)首先考慮在現(xiàn)有市場(chǎng)上，現(xiàn)有的產(chǎn)品是否還能得到更多的市場(chǎng)份額(市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略); (2)考慮是否能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)一些新市場(chǎng)(市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略); (3)考慮是否能為其現(xiàn)有市場(chǎng)發(fā)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品(產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略); (4)考慮是否能夠利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)等方面的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)物資流動(dòng)方向，采用使企業(yè)不斷向縱深發(fā)展的多元化戰(zhàn)略。市場(chǎng) 產(chǎn)品 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 現(xiàn)有市場(chǎng) 市場(chǎng)滲透（價(jià)格、促銷） 產(chǎn)品開發(fā)（產(chǎn)品、促銷） 新市場(chǎng) 市場(chǎng)開發(fā)（渠道、促銷） 多元化經(jīng)營(yíng)（產(chǎn)品、渠道、促銷） 【例題1多選題】( )指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。A.密集型戰(zhàn)略 B.一體化戰(zhàn)略 C.加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略 D.穩(wěn)定型戰(zhàn)略【答案】AC【解析】密集型戰(zhàn)略也稱加強(qiáng)型戰(zhàn)略，指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。3.多元化戰(zhàn)略 企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)不同的領(lǐng)域，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)范圍，保證企業(yè)的長(zhǎng)期生存與發(fā)展。分類 要點(diǎn) 相關(guān)多元化 （同心多元化） 相關(guān)多元化是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢(shì)來(lái)獲得融合優(yōu)勢(shì)。 相關(guān)性 可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營(yíng)銷技能以及用戶等方面的類似。 適宜條件 企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)性或吸引力逐漸下降時(shí)，適宜采用該戰(zhàn)略。 非相關(guān)多元化 （離心多元化） 企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒(méi)有明顯的戰(zhàn)略適應(yīng)性，所增加的產(chǎn)品是新產(chǎn)品，服務(wù)領(lǐng)域也是新市場(chǎng)，企業(yè)采用該戰(zhàn)略的主要目的是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。 采用原因 （1）企業(yè)希望尋找高利潤(rùn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)； （2）現(xiàn)有產(chǎn)品與市場(chǎng)存在缺陷； （3）企業(yè)的某個(gè)部門能力過(guò)于薄弱； （4）從增加產(chǎn)品市場(chǎng)廣度和靈活性中獲得好處； （5）可避免與壟斷有關(guān)的限制； （6）能更容易地獲得資金； （7）管理層的偏好和所受培訓(xùn)。 優(yōu)點(diǎn) （1）分散風(fēng)險(xiǎn)； （2）獲得高利潤(rùn)的機(jī)會(huì)； （3）從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離； （4）能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資； （5）在企業(yè)無(wú)法增長(zhǎng)的情況下找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)； （6）運(yùn)用盈余資金； （7）利用未被充分利用的資源； （8）獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，如累計(jì)稅項(xiàng)虧損； （9）運(yùn)用企業(yè)現(xiàn)有形象和聲譽(yù)相對(duì)輕松地進(jìn)入新市場(chǎng)。 缺點(diǎn) （1）如果企業(yè)進(jìn)入一個(gè)具有低市盈率的成長(zhǎng)性行業(yè)中，其股東權(quán)益會(huì)被稀釋； （2）集團(tuán)式收購(gòu)不會(huì)給股東帶來(lái)額外利益； （3）集團(tuán)式企業(yè)缺乏共同的身份和目的； （4）某項(xiàng)業(yè)務(wù)的失敗會(huì)連累其他業(yè)務(wù)； （5）對(duì)股東來(lái)說(shuō)這不是一個(gè)好辦法。 【例題1單選題】乙公司為國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)多年的制藥公司，近期成功研制了一種預(yù)防新型流感的疫苗。乙公司管理層計(jì)劃將此疫苗規(guī)模化生產(chǎn)，并同時(shí)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)外市場(chǎng)銷售，預(yù)計(jì)該疫苗的銷售可為公司未來(lái)數(shù)年帶來(lái)較高的凈收益。根據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)矩陣，乙公司進(jìn)軍國(guó)外市場(chǎng)的計(jì)劃屬于( )。(2009年單選題)A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略B.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略【答案】D【解析】由于要在國(guó)外市場(chǎng)(新市場(chǎng))銷售新型流感的疫苗(新產(chǎn)品)，按照安索夫矩陣，新產(chǎn)品與新市場(chǎng)組合屬于多元化戰(zhàn)略(二)穩(wěn)定型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指在內(nèi)外環(huán)境的約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。y1音頻23：0424：46“例題1應(yīng)當(dāng)選擇D”此題與輕一P85歷年經(jīng)典回顧的第2題相同。y2音頻24：4927：04“例題2ABD是正確的選項(xiàng)”此題與輕一P86歷年經(jīng)典回顧的第3題相同。分類 定義 應(yīng)用 風(fēng)險(xiǎn) 暫停戰(zhàn)略 在一定時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度，讓企業(yè)充分積聚能量，為今后的發(fā)展做準(zhǔn)備的臨時(shí)戰(zhàn)略。 實(shí)用于在未來(lái)不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長(zhǎng)的企業(yè)，目的在于避免企業(yè)出現(xiàn)管理失控和資源緊張的局面。 （1）穩(wěn)定戰(zhàn)略的成功實(shí)施要求戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生重大變化，競(jìng)爭(zhēng)格局和市場(chǎng)需求都基本保持穩(wěn)定； （2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的長(zhǎng)期實(shí)施容易導(dǎo)致企業(yè)缺乏應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)的能力。 無(wú)變戰(zhàn)略 不實(shí)行任何新舉動(dòng)的戰(zhàn)略。 適用于外部環(huán)境沒(méi)有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場(chǎng)地位的企業(yè)。 維持利潤(rùn)戰(zhàn)略 企業(yè)為維持目前的利潤(rùn)水平而犧牲企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。 只是一種過(guò)渡的臨時(shí)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)產(chǎn)生不利影響。 【例題1綜合題】人和實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“人和公司”)是一家在國(guó)內(nèi)上市的大型多元化投資公司。人和公司實(shí)力雄厚，資金充裕。其全資擁有的人生地產(chǎn)代理有限公司(以下簡(jiǎn)稱“人生公司”)是全國(guó)最大的連鎖經(jīng)營(yíng)地產(chǎn)代理中介機(jī)構(gòu)。人生公司在每個(gè)省分別設(shè)立分公司，統(tǒng)管該省內(nèi)各支公司的業(yè)務(wù)。各省分公司經(jīng)營(yíng)管理相對(duì)獨(dú)立，管理層擁有較大的決策自主權(quán)力。各省分公司每年將全省利潤(rùn)的30%上交人生公司總部，以換取在省內(nèi)獨(dú)家使用人生品牌的權(quán)利，以及人生公司總部提供的各種行政、推廣、培訓(xùn)等支援服務(wù)，余下的70%利潤(rùn)由省分公司的管理層享有。人生公司地產(chǎn)代理中介傭金的年收入為全國(guó)第一，代理人數(shù)量及營(yíng)業(yè)點(diǎn)數(shù)量也是全國(guó)第一。除個(gè)人消費(fèi)者的地產(chǎn)買賣交易外，人生公司擁有較為龐大的商業(yè)地產(chǎn)投資機(jī)構(gòu)客戶群。與個(gè)人消費(fèi)者相比，投資機(jī)構(gòu)客戶愿意支付更高百分比的傭金，但對(duì)人生公司所提供的全國(guó)性中介服務(wù)，以及代理人員的個(gè)人素質(zhì)均有嚴(yán)格的要求，這是普通地產(chǎn)代理公司很難滿足的。人生公司對(duì)投資機(jī)構(gòu)客戶的傭金收入毛利率較高，盡管對(duì)投資機(jī)構(gòu)客戶的收費(fèi)總額約占人生公司傭金年收入的30%，但其產(chǎn)生的利潤(rùn)占人生公司的利潤(rùn)卻高達(dá)60%以上。通常，人生公司各省分公司均會(huì)相互推介投資機(jī)構(gòu)客戶。隨著國(guó)家西部開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施，西部A省甲市在旅游、金融及高科技等產(chǎn)業(yè)方面發(fā)展迅速，使甲市成為新興發(fā)展的龍頭城市。由于全國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)正處于行業(yè)周期的高峰，加上甲市的特殊因素，甲市房地產(chǎn)市場(chǎng)高速發(fā)展。全國(guó)各省的地產(chǎn)投資機(jī)構(gòu)亦紛紛涌入甲市收購(gòu)該市的房地產(chǎn)。人生公司的收入是業(yè)內(nèi)的全國(guó)第一，但其主要業(yè)務(wù)和收入集中于北京、上海、浙江、廣東等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)省份。人生公司在A省的分公司，特別是甲市的支公司在人數(shù)及營(yíng)業(yè)點(diǎn)數(shù)量上均落后于甲市的幾家本地代理中介公司。這些本地代理公司為當(dāng)?shù)厝藙?chuàng)設(shè)，熟悉甲市情況，具有豐富的甲市人脈關(guān)系，而且收費(fèi)較低，但服務(wù)質(zhì)量遠(yuǎn)低于人生公司。人生公司A省分公司為十年前由現(xiàn)在的管理人員共同設(shè)立。十年來(lái)A省分公司的業(yè)務(wù)量穩(wěn)定增長(zhǎng)，利潤(rùn)率始終維持在較高水平，管理層亦獲得了較為滿意的個(gè)人收入。但該分公司在甲市的業(yè)務(wù)量及收入總額尚不及幾家本地代理公司。該分公司管理層的多數(shù)人員在未來(lái)三至五年間將會(huì)陸續(xù)退休。人和公司給人生公司制定的企業(yè)目標(biāo)是保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位。為了達(dá)到目標(biāo)，人生公司管理層預(yù)計(jì)公司收入的年增長(zhǎng)率必須維持在20%以上。由于各主要省市的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率已處于較低水平，人生公司管理層認(rèn)為A省特別是甲市將是能否達(dá)標(biāo)的一個(gè)重要決定因素。另外，人生公司管理層注意到，近月來(lái)各省分公司均陸續(xù)收到主要投資機(jī)構(gòu)客戶對(duì)人生公司A省分公司的服務(wù)投訴，而且投訴的頻率正在上升中。其他各省分公司亦表示擔(dān)心各自的機(jī)構(gòu)客戶的地產(chǎn)業(yè)務(wù)正在加快向A省傾斜，影響其他各省分公司的收入及利潤(rùn)?；贏省的戰(zhàn)略重要性，人生公司管理層決定對(duì)A省分公司的業(yè)務(wù)隋況及未來(lái)發(fā)展作出較深入的研究分析，以制定與A省有關(guān)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。要求：(1)編制SWOT圖表，針對(duì)A省的最新情況，分析人生公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。(2)利用SWOT分析的結(jié)果，簡(jiǎn)要分析甲市的產(chǎn)業(yè)發(fā)展對(duì)人生公司全國(guó)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的影響，以及由此產(chǎn)生的人生公司總部、各省分公司及A省分公司管理層之間的矛盾。(3)公司的總體戰(zhàn)略一般可分為成長(zhǎng)型、穩(wěn)定型以及收縮型戰(zhàn)略。試簡(jiǎn)述各類戰(zhàn)略的特點(diǎn)，分析人生公司在全國(guó)層次適宜選擇哪種戰(zhàn)略，若該種戰(zhàn)略可進(jìn)一步細(xì)分，應(yīng)進(jìn)一步細(xì)分。假設(shè)A省分公司可以選擇符合自身需要的省分公司層次的總體戰(zhàn)略，分析說(shuō)明A省分公司所選戰(zhàn)略會(huì)否與人生公司在全國(guó)層次所選的戰(zhàn)略一致。(4)制定一套可以化解人生公司總部、各省分公司以及A省分公司管理層的矛盾，并且可以為人生公司總部達(dá)成人和公司下達(dá)的企業(yè)目標(biāo)的方案，并簡(jiǎn)要說(shuō)明該方案的主要風(fēng)險(xiǎn)。(2009年綜合題)【答案】 (1)SWOT圖表分析。優(yōu)勢(shì)：全國(guó)品牌和聲譽(yù)優(yōu)勢(shì);全國(guó)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，相互推介業(yè)務(wù);龐大的投資機(jī)構(gòu)客戶群;高質(zhì)量及全國(guó)性服務(wù)帶來(lái)較高毛利;全國(guó)性行政、推廣、培訓(xùn)支援服務(wù);全資股東實(shí)力雄厚，能為公司發(fā)展提供資金。劣勢(shì)：各省分公司相對(duì)獨(dú)立，不利于推行總公司政策;各省業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡，A省較為落后，尤其是在甲市;業(yè)務(wù)過(guò)分依賴投資機(jī)構(gòu)客戶群;固定的利潤(rùn)分成制度不利于公司總部對(duì)分公司的控制和管理，亦不利于各省分公司之間的合作;A省分公司管理層老化。機(jī)會(huì)：A省特別是甲市為重要的新興市場(chǎng);甲市只有幾家服務(wù)質(zhì)量較低的本地代理網(wǎng)絡(luò)，不是人生公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此，人生公司在A省擴(kuò)展業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)壓力較小。威脅：全國(guó)各省投資機(jī)構(gòu)客戶涌入A省，業(yè)務(wù)需求過(guò)高;若人生公司不能在A省及時(shí)提供服務(wù)，部分投資機(jī)構(gòu)客戶可能流失給本地代理機(jī)構(gòu);其他各省業(yè)務(wù)流入A省，以至各省收入及利潤(rùn)下降;其他各省業(yè)務(wù)飽和，不利于公司增長(zhǎng);近月投資機(jī)構(gòu)客戶對(duì)A省分公司的服務(wù)投訴頻率上升。(2)甲市發(fā)展對(duì)人生公司的影響以及由此產(chǎn)生的各種矛盾。甲市發(fā)展對(duì)人生公司的影響。隨著國(guó)家西部開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施，A省甲市在重點(diǎn)發(fā)展，導(dǎo)致人生公司在各省的投資機(jī)構(gòu)客戶的地產(chǎn)投資向甲市傾斜。人生公司在除A省以外的各省分公司的收入及利潤(rùn)均會(huì)下降。但A省分公司并無(wú)能力承接大量流入的投資機(jī)構(gòu)客戶業(yè)務(wù)，因此各省分公司的損失并未能由A省分公司彌補(bǔ)。人生公司總部利潤(rùn)因上述兩項(xiàng)的影響將很可能降低。人生公司難以完成人和公司下達(dá)的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。甲市發(fā)展導(dǎo)致的矛盾。1)人生公司總部視A省為達(dá)標(biāo)關(guān)鍵，A省分公司擴(kuò)張至關(guān)重要，但并不能強(qiáng)令A(yù)省分公司擴(kuò)張。2)A省分公司管理人員滿足現(xiàn)狀且離退休不遠(yuǎn)，無(wú)意擴(kuò)張。擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)和成本由A省分公司承擔(dān)，但擴(kuò)張收益享有時(shí)間較短。3)其他省分公司希望A省能夠滿足投資機(jī)構(gòu)客戶在A省的服務(wù)需要，以免客戶不滿人生公司的服務(wù)而流失。A省分公司擴(kuò)張可以防止客戶流失，但不能彌補(bǔ)因此而下降的利潤(rùn)。其他分公司向A省分公司推介客戶，卻因利潤(rùn)分成制度不能獲益。各種矛盾的中心是A省分公司缺乏人力和營(yíng)業(yè)點(diǎn)承接新的市場(chǎng)需求。(3)各類戰(zhàn)略的特點(diǎn)、人生公司的戰(zhàn)略選擇及A省分公司戰(zhàn)略。公司總體戰(zhàn)略的特點(diǎn)。1)成長(zhǎng)型戰(zhàn)略以使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤(rùn)或新產(chǎn)品開發(fā)等一方面或幾方面獲得增長(zhǎng)，以發(fā)展壯大企業(yè)。主要包括三種基本類型：一體化、密集型和多元化。2)穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒(méi)有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨的戰(zhàn)略。3)收縮型戰(zhàn)略是企業(yè)因經(jīng)營(yíng)狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，用以抵御外部環(huán)境壓力等待有利時(shí)機(jī)。人生公司總部戰(zhàn)略選擇。人生公司總部應(yīng)選擇密集型(加強(qiáng)型)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。首先，人和公司對(duì)人生公司下達(dá)了保持市場(chǎng)領(lǐng)先的企業(yè)目標(biāo)，人生公司應(yīng)采取成長(zhǎng)型戰(zhàn)略。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)會(huì)選擇增長(zhǎng)發(fā)展，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)是大多數(shù)企業(yè)隱含的假定和預(yù)期。由于人和公司對(duì)人生公司下達(dá)了保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位的企業(yè)目標(biāo)，人生公司的管理層自然地是會(huì)采取成長(zhǎng)型戰(zhàn)略。其次，人生公司已經(jīng)發(fā)展成高質(zhì)量的地產(chǎn)代理商，特別是對(duì)投資機(jī)構(gòu)客戶群所提供的高增值服務(wù)，當(dāng)其面臨A省甲市新興市場(chǎng)的機(jī)遇，以及其他省分公司業(yè)務(wù)接近飽和的威脅，人生公司總部所采用的總體戰(zhàn)略應(yīng)為密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，并以市場(chǎng)開發(fā)為主的戰(zhàn)略。密集型戰(zhàn)略也稱加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用