基于平衡計分卡的績效管理方法研討,1,研討內(nèi)容,畢馬威管理咨詢推崇的績效管理體系績效管理體系建立的指導(dǎo)原則績效管理體系的具體設(shè)計,戰(zhàn)略性管理體系,是建立在對未來共同愿景之上，幫助公司統(tǒng)一管理思想和策略執(zhí)行方向的管理手段.,3,管理流程缺乏一致性,績效管理的傳統(tǒng)問題在于大多數(shù)的績效管理環(huán)境非常復(fù)雜和散亂.,4,通過戰(zhàn)略性的績效管理方法(平衡計分卡)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的行動手段和評估指標(biāo)，這種系統(tǒng)是驅(qū)動業(yè)務(wù)和組織活動致力于提高企業(yè)績效的關(guān)鍵點,PerformanceCommitmentSM是畢馬威管理咨詢特有的績效管理方法,戰(zhàn)略性驅(qū)動,組織的驅(qū)動,業(yè)務(wù)的驅(qū)動,5,該績效管理方法從三個主要方面為客戶增進(jìn)價值,共同目標(biāo)語言優(yōu)先事項溝通產(chǎn)品/客戶成本/利潤決策支持,績效指標(biāo)預(yù)算責(zé)任人目標(biāo)/獎勵一致性員工滿意度,戰(zhàn)略性焦點/反饋基準(zhǔn)評估/最佳實踐平衡計分卡目標(biāo)模型提高業(yè)務(wù)水平的項目,方向,激勵,信息,6,什么是平衡計分卡?,平衡計分卡是一種在整合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和平衡績效度量的基礎(chǔ)上，抓住關(guān)鍵成功因素、監(jiān)控計劃執(zhí)行進(jìn)度和揭示將來績效指標(biāo)目標(biāo)的管理系統(tǒng),7,財務(wù)面,客戶面,內(nèi)部運(yùn)營面,學(xué)習(xí)和成長面,適合企業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財務(wù)指標(biāo),客戶評估企業(yè)使用的指標(biāo),對客戶滿意度影響最大的內(nèi)部運(yùn)營管理績效指標(biāo),在市場和企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力,什么是平衡計分卡的四個方面?,8,為什么公司需要平衡計分卡?,向員工溝通公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及相應(yīng)的策略驅(qū)動因素，并指明為了達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，員工需要集中其知識和技能努力的方向幫助管理層監(jiān)控戰(zhàn)略計劃的完成程度，并隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化調(diào)整該戰(zhàn)略計劃通過對滿意度、產(chǎn)品績效和新產(chǎn)品開發(fā)的評估，促使業(yè)務(wù)單位將注意力集中在客戶和市場上指出一個公司為了滿足客戶需要、達(dá)到目標(biāo)財務(wù)績效所必須完善的關(guān)鍵內(nèi)部流程辨明企業(yè)為了提升其人員、系統(tǒng)和內(nèi)部流程、實現(xiàn)企業(yè)價值和長期發(fā)展必須建立的基礎(chǔ)設(shè)施不能衡量的目標(biāo)將會難以管理,9,平衡計分卡對其他企業(yè)職能領(lǐng)域有什么作用?,公司的戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè),公司其它職能領(lǐng)域,業(yè)務(wù)單位,評估目標(biāo)是否和客戶需要一致在公司內(nèi)部定義崗位和個人職責(zé)辨別關(guān)鍵流程指出客戶服務(wù)水平需求定義績效目標(biāo)反饋目標(biāo)達(dá)成情況,使該單位的目標(biāo)和公司目標(biāo)一致使該目標(biāo)反映于運(yùn)營計劃和公司其他職能領(lǐng)域一起決定服務(wù)需要建立績效目標(biāo)提供反饋,10,明確企業(yè)目標(biāo),界定愿景要素,形成策略,找出關(guān)鍵成功因素,確定關(guān)鍵績效指標(biāo),若形成的平衡計分卡和我們的戰(zhàn)略基調(diào)有沖突則調(diào)整,戰(zhàn)略基調(diào),設(shè)計平衡計分卡的流程如何?,11,通常是從四個方面來確定績效:,在設(shè)計平衡計分卡時有哪些考慮點?,這個組織應(yīng)朝哪個方向走？,我們怎樣才可以到達(dá)那里?,我們用什么樣的指標(biāo)來評估?,我們需要在那些方面做得成功?,12,如何界定適用于不同層面的平衡計分卡指標(biāo)體系?,Interface,戰(zhàn)略的不同層面,運(yùn)作面(客戶),企業(yè)面(股東),指標(biāo)的不同種類,財務(wù)導(dǎo)向(匯總),非財務(wù)(細(xì)節(jié)),董事會,業(yè)務(wù)部門/功能部門,業(yè)務(wù)單位,企業(yè),團(tuán)隊和個人,13,研討內(nèi)容,畢馬威管理咨詢推崇的績效管理體系績效管理體系建立的指導(dǎo)原則績效管理體系的具體設(shè)計,14,提升績效管理的策略重要性，強(qiáng)化績效管理與策略規(guī)劃的關(guān)系，同時整合績效管理的重要流程與機(jī)制，使績效目標(biāo)能上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實現(xiàn)績效目標(biāo)建立全面平衡的績效指標(biāo)，除評估財務(wù)績效的財務(wù)性指標(biāo)外，對于企業(yè)在創(chuàng)造財務(wù)績效過程中的“過程性”指標(biāo)，如內(nèi)部營運(yùn)，客戶滿意，組織學(xué)習(xí)等各指標(biāo)也必須做明確的定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價值掌握達(dá)到策略目標(biāo)的各關(guān)鍵績效指標(biāo)，并了解各關(guān)鍵指標(biāo)與策略目標(biāo)間的因果關(guān)系，使企業(yè)能借關(guān)鍵指標(biāo)而達(dá)到最終的策略目標(biāo),企業(yè)績效管理體系設(shè)計原則,績效管理體系的設(shè)計需緊緊圍繞企業(yè)的策略目標(biāo)，確保各部門的績效評估標(biāo)準(zhǔn)與公司總的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標(biāo)的實現(xiàn)上,15,整合性的績效管理體系,策略面,企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，以期透過了解績效指標(biāo)與策略目標(biāo)間因果關(guān)系，達(dá)到改進(jìn)策略規(guī)劃和提高績效管理的效率,流程面,建立自策略目標(biāo)由上而下績效目標(biāo)設(shè)定的流程(cascadinggoalsetting)績效目標(biāo)的考核和跟蹤機(jī)制與流程設(shè)計緊密聯(lián)系，使績效成果透明化，增加企業(yè)對績效的掌握度和後續(xù)的改善行動能力整合資源分配流程，如預(yù)算計劃、人力規(guī)劃，使績效目標(biāo)有足夠的財務(wù)、人力資源來完成目標(biāo)完備獎勵機(jī)制，并將績效成果與獎勵掛鉤來激勵員工績效強(qiáng)化組織間溝通，增加企業(yè)上下對績效目標(biāo)與成果的了解，以期增強(qiáng)向心力并創(chuàng)造更好的績效,組織文化面,確認(rèn)與績效管理有關(guān)的重要技能清晰定義績效管理的重要單位及其角色創(chuàng)造企業(yè)以績效為導(dǎo)向的新文化與行為,信息技術(shù)面,信息技術(shù)必須能有效地儲存，分析，分發(fā)績效數(shù)據(jù)，使績效結(jié)果更即時化與透明化,成功的績效管理體系必須要能整合績效管理的策略面、流程面、組織文化面和信息技術(shù)面,16,結(jié)果性指標(biāo),過程性指標(biāo),財務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營運(yùn)面,學(xué)習(xí)與成長面,平衡計分卡(BalanceScorecard),財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財務(wù)目標(biāo)和盈利、成長及股東價值有關(guān)。財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利企業(yè)應(yīng)利用其對外部世界的獨特認(rèn)識和對成功關(guān)鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)營效率、創(chuàng)新和進(jìn)步作出分析。這些最終在財務(wù)指標(biāo)得到反映,企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關(guān)鍵方面平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。要使平衡計分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo),發(fā)展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程以客戶需求為基礎(chǔ)而建立目標(biāo)固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內(nèi)部營運(yùn)提出要求。在這方面應(yīng)以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心應(yīng)該努力去確認(rèn)公司的主要能力以及為了保持市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進(jìn)而細(xì)化成各項指標(biāo),關(guān)于學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力平衡計分卡強(qiáng)調(diào)投資未來的重要性。為增強(qiáng)長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域(如新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā))，而同時必須投資于基礎(chǔ)架構(gòu)。學(xué)習(xí)和成長的三個主要范疇：1)員工的能力；2)信息系統(tǒng)的能力；3)激勵、授權(quán)與配合度。一個公司創(chuàng)新、進(jìn)步和學(xué)習(xí)的能力與公司的價值息息相關(guān)。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，公司才能成功進(jìn)入新的市場，提高股東收益,傳統(tǒng)的績效指標(biāo),新增的績效指標(biāo),除了要能有效地評估企業(yè)的財務(wù)成果外，績效體系還必須能夠評估實現(xiàn)這些財務(wù)目標(biāo)時所需的客戶、內(nèi)部營運(yùn)和學(xué)習(xí)的能力,17,指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián),平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo),學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立,結(jié)果導(dǎo)向,內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善,客戶面客戶滿意度品牌市場價值,財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,后向指標(biāo),先行指標(biāo),(+),過程導(dǎo)向,(+),正面影響,18,由上而下的績效目標(biāo)建立,從策略發(fā)展而來的平衡評分卡能為企業(yè)提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,總經(jīng)理,分管副總子公司負(fù)責(zé)人,部門經(jīng)理,企業(yè)目標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),財務(wù)性指標(biāo),非財務(wù)性指標(biāo),小組,股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等),提升對股東的附加值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財務(wù)指標(biāo)、市場占有率),后向指標(biāo)完成率(如:運(yùn)行、營銷、成本等指標(biāo)),先行指標(biāo)完成率(如，依計劃完成培訓(xùn)計劃，如期完成財務(wù)報表等）,關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),并非所有的績效表現(xiàn)都應(yīng)該受到同等程度的獎勵要發(fā)現(xiàn)績效表現(xiàn)之間的因果關(guān)系，選擇那些對策略目標(biāo)起重要作用的考核指標(biāo)對每一項考核因素而言，績效指標(biāo)不應(yīng)過多在選擇績效指標(biāo)時，要平衡下面這些關(guān)系：“顧眼前“和”看長遠(yuǎn)“，看”結(jié)果的”和“看過程的”“小范圍的績效”和“全局的績效”績效考核指標(biāo)應(yīng)該簡明，與策略相關(guān)，以及能夠度量:專注於目標(biāo)的:與企業(yè)目標(biāo)與策略緊緊相連具競爭性的:能與過去的績效表現(xiàn)連結(jié)，同時具同業(yè)競爭力可度量的:績效指標(biāo)可以量化的方式計算整合的:每一個指標(biāo)都明確的定義與評估目的可溝通的:能夠很容易地對內(nèi)部/外部溝通或解釋指標(biāo)意義與內(nèi)容有影響力的:無論是個人或是組織都受到關(guān)鍵績效指標(biāo)的引導(dǎo)，努力一致地為目標(biāo)效力可定期收集結(jié)果:可依規(guī)范的周期收集并統(tǒng)計進(jìn)度,績效指標(biāo)的制定原則,最重要的是要根據(jù)下述原則確定哪些績效指標(biāo)對企業(yè)實現(xiàn)整個企業(yè)的策略目標(biāo)起著至關(guān)重要的作用,20,研討內(nèi)容,畢馬威管理咨詢推崇的績效管理體系績效管理體系建立的指導(dǎo)原則績效管理體系的具體設(shè)計,21,行之有效的績效管理體系需要制定明確的管理流程，包括績效體系設(shè)計和績效管理流程,流程輸出,流程設(shè)計出發(fā)點,流程負(fù)責(zé)人,流程輸入,公司總體經(jīng)營目標(biāo)各個部門的部門目標(biāo)財務(wù)能提供的財務(wù)數(shù)據(jù)上年度的績效指標(biāo)及結(jié)果,組織績效管理,人員績效管理,組織績效考核方法及指標(biāo)組織績效考核目標(biāo)設(shè)定組織績效考核結(jié)果,人力資源部,組織的績效考核一定要從業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，層層下分組織績效的考核的結(jié)果要與部門人員的績效考核及人員培訓(xùn)相掛鉤,績效考核管理體系計劃與預(yù)算,人力資源部,人員的績效考核能夠為員工提供申訴的機(jī)會，以減少不公平評估的機(jī)會人員績效考核的結(jié)果除了與員工的績效獎金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓(xùn)等相掛鉤,員工績效考核方法及指標(biāo)員工績效考核目標(biāo)設(shè)定員工組織績效考核結(jié)果,公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定/調(diào)整公司關(guān)鍵流程崗位職責(zé)調(diào)整,績效考核體系設(shè)計/調(diào)整,績效考核體系/調(diào)整方案績效考核實施辦法及調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計/調(diào)整,戰(zhàn)略規(guī)劃,使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。與公司戰(zhàn)略調(diào)整同步依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)績效考核體系的調(diào)整不能過于頻繁，導(dǎo)致公司管理制度的不延續(xù)性,22,通過績效考核體系設(shè)計調(diào)整流程對體系（指標(biāo)、權(quán)重等）進(jìn)行年度調(diào)整，從而反映業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,時間,12月1日,戰(zhàn)略規(guī)劃,總經(jīng)理,被考核部門,開始,績效考核委員會,授權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃人員,根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等調(diào)整及績效指標(biāo)的計算分析結(jié)果對目前績效體系狀況的分析,成立績效考核委員會,體系調(diào)整*,項目啟動會*，明確責(zé)任人并組織績效考核體系的設(shè)計/調(diào)整,戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分,分析關(guān)鍵驅(qū)動因素,匯總并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計/調(diào)整,提出部門關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重的修改意見,績效體系調(diào)整*：依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等的更改及時調(diào)整、修改、更新績效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個體系的有效性，從而達(dá)到不斷完善整個體系的目的，使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。以34年為一個周期，12月1日后第一個工作日討論是否需要調(diào)整績效管理體系如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費(fèi)用支出的增加外，同時還會造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴(yán)肅性；相反如果整個審閱的周期過長，往往會導(dǎo)致整個體系的定位過于陳舊，無法適應(yīng)公司的整體運(yùn)作，也就失去其本來的意義。因此討論后，如果決定不需要調(diào)整整個績效管理體系，則整個流程結(jié)束項目啟動會*：由戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核項目組主持，各部門副總及各部門與績效考核執(zhí)行過程相關(guān)負(fù)責(zé)人參加，目的是向項目工作組及以外的人介紹項目目的、工作計劃，并且說明需要各部門/子公司進(jìn)行的配合,否,是,A,1,2,3,4,5,6,7,9,8,23,時間,戰(zhàn)略規(guī)劃,董事會,被考核部門,績效考核委員會*,制定績效考核實施辦法細(xì)則,形成績效考核體系草案,提交總經(jīng)理,總經(jīng)理,召開董事會討論,審閱并討論績效考核體系,修改,形成正式文件交由總經(jīng)理簽署下發(fā),討論通過,解散績效考核項目委員會,接受績效考核體系規(guī)定和要求,人力資源部,對績效考核體系的執(zhí)行提供指導(dǎo)意見并及時獲取反饋意見,A,是,否,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,通過績效考核體系設(shè)計調(diào)整流程對體系（指標(biāo)、權(quán)重等）進(jìn)行年度調(diào)整，從而反映業(yè)務(wù)發(fā)展的需要（續(xù)）,24,時間,進(jìn)行績效考核指標(biāo)收集處理,進(jìn)行績效考核評估,制定改善行動,向各組織單元通報考核結(jié)果,人力資源部,開始,總經(jīng)理,各部門,財務(wù)部,1,2,3,5,6,考核結(jié)果與部門人員績效考核掛鉤,4,考核結(jié)果與部門人員培訓(xùn)掛鉤,每個月底及年底,用組織績效管理流程考核部門績效,25,并利用人員績效管理流程考核各主要崗位的業(yè)績表現(xiàn),時間,每月底及年底,各部門經(jīng)理/總監(jiān),審核記錄績效考核結(jié)果,總經(jīng)理,人力資源部,開始,財務(wù)部,副總/分公司經(jīng)理,部門經(jīng)理收集審核下屬員工績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見,審核各部門經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見,審核各副總及分公司經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核建議,把員工績效考核結(jié)果通知各個員工,接受并調(diào)查處理員工申訴,提供財務(wù)數(shù)據(jù),發(fā)放績效獎金,月度獎金及年終獎金評定,個人績效考核結(jié)果存檔,備晉升降級淘汰以及培訓(xùn)計劃參考,部門績效考核結(jié)果,與副總/分公司經(jīng)理討論其績效,與部門總監(jiān)/經(jīng)理討論其績效,與部門員工討論其績效,5,6,10,2,1,3,4,7,8,9,11,12,13,26,績效考核委員會主要負(fù)責(zé)企業(yè)與部門及個人績效設(shè)計與執(zhí)行監(jiān)督;人力資源部則負(fù)責(zé)匯總員工績效與職能改善結(jié)果評估,并提出相應(yīng)人力資源管理措施之建議。,裁決長期及整體目標(biāo)與高層行動方案裁決績效獎金預(yù)算裁決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及關(guān)鍵管理崗位的薪酬條件,著重策略性議題與內(nèi)部營運(yùn)績效的連接對持續(xù)績效不彰的部門或負(fù)責(zé)人采取適當(dāng)?shù)娜耸禄蜃稍冃袆?，以期改善績效審核對績效管理體系和指標(biāo)體系的調(diào)整,組織將企業(yè)的策略行動方案及績效目標(biāo)達(dá)成共識定期對企業(yè)內(nèi)部的績效考核體系進(jìn)行必要分析，以期能夠反映企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)并平衡各部門績效目標(biāo)值的公平性與難易程度,參與績效考核和指標(biāo)體系的設(shè)計調(diào)整工作負(fù)責(zé)收集整理企業(yè)員工的個人關(guān)鍵績效評估結(jié)果并通知員工本人，并結(jié)合部門績效考核結(jié)果評定員工相應(yīng)的績效工資水平將員工個人關(guān)鍵績效評估達(dá)成率與職位職能評估結(jié)果匯總、統(tǒng)計，集成員工年度考核總報告，并提出薪酬改變及相關(guān)人力資源發(fā)展建議,作為主要的數(shù)據(jù)提供部門，積極參與績效考核工作，根據(jù)要求提供所需的量化績效數(shù)據(jù)根據(jù)人力資源部門評定的績效工資數(shù)額分配績效獎金,定期追蹤，收集各單位績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，并完成績效報告評估績效達(dá)成值，進(jìn)行差異分析，并采取適當(dāng)?shù)母纳菩袆臃桨篙o導(dǎo)各單位或個人達(dá)成績效,27,4.1持續(xù)提高員工技能水平4.2創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè)文化4.3提高員工滿意度4.4提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平,3.1提高技術(shù)創(chuàng)新水平3.2提高對市場的洞察力，以市場引導(dǎo)銷售3.3提高供應(yīng)鏈管理水平3.4提高客戶關(guān)系管理水平3.5建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度3.6提高職能管理水平,2.1提高市場份額2.2提高經(jīng)銷商滿意度2.3提高最終客戶滿意度2.4建立良好的企業(yè)和品牌形象2.5提高市場盈利,1.1提高企業(yè)盈利水平1.2提高資產(chǎn)利用率1.3控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu),企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略,從企業(yè)策略目標(biāo)引伸而來的關(guān)鍵成功因素,財務(wù),客戶,內(nèi)部營運(yùn),學(xué)習(xí)與成長,1,2,3,4,績效管理體系的建立從企業(yè)發(fā)展策略開始，在財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四個方面展開，找出這些領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，最終確立每個關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績效指標(biāo),28,績效管理體系在財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四個方面存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進(jìn)，以最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略,企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略,提高凈資產(chǎn)回報率,提高企業(yè)盈利水平,提高資產(chǎn)利用率,財務(wù)方面,客戶方面,內(nèi)部營運(yùn)方面,學(xué)習(xí)與成長方面,控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu),提高市場份額,提高經(jīng)銷商滿意度,提高最終客戶滿意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高客戶盈利,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,提高對市場的洞察力,提高客戶關(guān)系管理水平,提高供應(yīng)鏈管理水平,建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度,提高職能管理水平,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建企業(yè)文化,提高員工滿意度,提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平,提高整體勞動生產(chǎn)率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.4,3.3,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,29,業(yè)務(wù)流程KPI,責(zé)任部門KPI,責(zé)任個人KPI,企業(yè)核心競爭能力,責(zé)任部門競爭能力,員工個人競爭能力,管理流程KPI,責(zé)任部門KPI,責(zé)任部門KPI,績效管理指標(biāo)是聯(lián)系企業(yè)策略，外部競爭環(huán)境和每個員工個人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關(guān)系績效管理指標(biāo)是企業(yè)雙向交流的機(jī)制績效管理指標(biāo)是個人競爭能力和企業(yè)競爭能力提高的過程,并且將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和員工個人表現(xiàn)緊密結(jié)合,30,提高凈資產(chǎn)回報率,關(guān)鍵成功因素,凈資產(chǎn)回報率,關(guān)鍵績效指標(biāo),關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標(biāo),提高企業(yè)盈利水平,提高資產(chǎn)利用率,控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu),稅后凈利潤率,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,流動比率,資產(chǎn)負(fù)債率,關(guān)鍵成功因素,增加銷售收入,降低各項成本費(fèi)用，提高凈利潤,1.1,1.2,1.3,1.1.1,1.1.2,1,當(dāng)期銷售收入,關(guān)鍵績效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,核心指標(biāo),一般指標(biāo),財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖,加強(qiáng)清欠工作的開展力度,1.4,清欠工作完成率,公司、銷售部、市場部,公司,財務(wù)部,公司、財務(wù)部,安保部,提高利潤率,1.1.3,銷售毛利率,公司、銷售部,降低資金閑置成本,1.5,資金閑置成本,財務(wù)部,31,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標(biāo),增加一批協(xié)議戶平均銷售收入,當(dāng)期銷售收入,增加來自終端的平均銷售收入,增加來自終端甲渠道的銷售收入,增加來自終端乙渠道的銷售收入,增加來自新產(chǎn)品的銷售收入,增加來自核心產(chǎn)品的銷售收入,增加來自新渠道的銷售收入,一批協(xié)議戶平均銷售收入,終端甲平均銷售收入,終端乙平均銷售收入,商務(wù)渠道銷售收入,純流通市場銷售收入,終端甲銷售收入,終端乙銷售收入,新產(chǎn)品銷售收入,核心產(chǎn)品銷售收入,當(dāng)期來自新渠道的銷售收入,出口產(chǎn)品銷售收入,增加銷售收入,1.1.1,關(guān)鍵績效指標(biāo),1.1.1.1,1.1.1.2,1.1.1.3,1.1.1.4,1.1.1.5,1.1.1.6,1.1.1.7,1.1.1.8,主要負(fù)責(zé)部門,財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖(續(xù)),增加來自出口產(chǎn)品的銷售收入,1.1.1.9,代理渠道丙銷售收入,代理渠道丁銷售收入,增加來自商務(wù)渠道的銷售收入,核心指標(biāo),一般指標(biāo),銷售部,銷售部、市場部,銷售部、市場部,銷售部、市場部,銷售部,銷售部,銷售部,銷售部、市場部,銷售部、市場部,公司、銷售部、市場部、研發(fā)中心,公司、銷售部,銷售部、市場部,外貿(mào)部,32,增加客戶價值和盈利水平,提高市場份額,提高客戶滿意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高市場活動有效性,市場份額,客戶滿意度,品牌認(rèn)知度,市場活動現(xiàn)場效果評估結(jié)果,2,2.1,2.2,2.3,2.4,客戶方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖,核心指標(biāo),一般指標(biāo),關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,品牌市場價值,產(chǎn)品認(rèn)知度,公司、銷售部、市場部公司、外貿(mào)部、銷售部公司市場部市場部市場部,33,提高內(nèi)部營運(yùn)效率,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,提高對市場的洞察力，以市場引導(dǎo)銷售,提高供應(yīng)鏈管理水平,提高客戶關(guān)系管理水平,建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度,提高職能管理水平,公司戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況,有效的流程和制度得到實施的百分率,3,3.1,3.2,3.3,3.4,3.6,3.5,內(nèi)部營運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖,核心指標(biāo),一般指標(biāo),關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,切實保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成,提高勞動生產(chǎn)率,加強(qiáng)對基建項目的管理,3.7,3.8,3.9,員工出勤率,在建工程按期完工指標(biāo),基建項目質(zhì)量檢驗達(dá)標(biāo)率,公司、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部公司、企業(yè)戰(zhàn)